六一前趕到成都，陪北京萬科的客戶考察了藍光的呼叫中心。房地產(chǎn)行業(yè)有三種客戶投訴受理渠道：第一種是物業(yè)公司受理模式，中小公司普遍是這種模式，只管買房子，不管后續(xù)的事情，只要交了房子，后面的事情就都是物業(yè)的；第二種是客戶關(guān)系中心駐場受理模式，萬科就是這種模式的典型代表。一般而言，在項目現(xiàn)場駐場的只有項目工程部、項目銷售部，但是萬科增加了一個項目客戶關(guān)系中心駐場。北京萬科客戶關(guān)系中心配置員工40人，其中34人都是駐場辦公。第三種模式是呼叫中心受理模式，藍光既是這種模式的始作俑者，也是典型代表。
 

　　藍光呼叫中心從起步到現(xiàn)在已經(jīng)走過了7年的歷程，一路走來風風雨雨，有起有伏，今天終于修成了正果。有著中國房地產(chǎn)呼叫中心一姐名頭的李娜告訴我，平均每一周都會有來自不同地方的房地產(chǎn)企業(yè)來藍光考察，前不久萬科集團的客戶關(guān)系負責人就來考察過。

　　我與藍光的淵源始于9年之前的2003年，那年的11月3日星期一，我在成都藍光講了一堂課，題目是“用CRM提升藍光集團的核心競爭力”，藍光中層以上管理干部都參加了。接下來到了2004年3月，我開始為藍光做客戶關(guān)系管理的咨詢。建立一個呼叫中心，讓客戶能夠感到“同一種聲音、同一個版本”的需求逐漸浮出水面。我還帶著藍光的相關(guān)人員去深圳考察過創(chuàng)智科技做過的深圳航空公司的呼叫中心。

　　呼叫中心一姐李娜說，2010年藍光的客戶滿意度比2009年提升了8個百分點，如今客戶滿意度調(diào)查結(jié)果已經(jīng)進入到考核體系之中，占到15%-20%的權(quán)重。

　　在國內(nèi)最早引進蓋洛普調(diào)查公司做客戶滿意度調(diào)查的萬科，有多個城市公司的整體客戶滿意度達到和超過了90分。據(jù)說萬科集團內(nèi)部還專門設(shè)置了客戶滿意度的獎項——“客戶滿意度得分獎”和“客戶滿意度提升獎”，只獎前三名，獎金總額是100萬。對于排在后三名的萬科則采取的措施是，該公司的總經(jīng)理需要單獨向集團管理層定期匯報滿意度提升計劃和落實情況。萬科的朋友告訴我說，經(jīng)常讓總裁剋，那是一件很尷尬和丟臉的事情。死活也不能讓滿意度掉下來。

　　我也常常會聽到不解的聲音，那就是房地產(chǎn)用呼叫中心到底能夠做什么？

　　每每遇到這樣的問題，我一般的態(tài)度是不做回答，因為我知道他或她還不是我們的同類，我們的價值觀太不相同了。這種事情，我是不會去說服人家的。職場生涯40年，閱人無數(shù)，我以為最難解決的問題是意愿問題，有了意愿就不愁找不到實現(xiàn)意愿的方法，而意愿的確立靠的是內(nèi)因，而不是外力。

　　感謝蓋洛普公司對于中國房地產(chǎn)企業(yè)客戶滿意度調(diào)查的推動，越來越多的公司漸漸地將客戶滿意度調(diào)查用來評價工作成果了。德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造客戶。提升客戶滿意度無疑就是持續(xù)創(chuàng)造客戶價值的手段，客戶滿意度調(diào)查就是從客戶所關(guān)心的視角來給你的工作打個分數(shù)。

　　在我和某些企業(yè)接觸的時候也曾碰到這樣的問題，當對方聽說我們是專業(yè)做客戶關(guān)系的時候，就會說，我們已經(jīng)請蓋洛普做了。原來他們把客戶滿意度調(diào)查當做了客戶關(guān)系，其實這是這一種最最無知的理解。如果把企業(yè)比作一個人的話，那么客戶滿意度調(diào)查只是每年的例行體檢。無論你是驗血，還是做CT，抑或做核磁共振，它都屬于體檢的范疇?？蛻魸M意度報告也就是體檢報告而言，它會提出一些優(yōu)先改進的項目，但那都是一些大的框框，這些框框只是給你一個大概的方向。如果發(fā)現(xiàn)你某些方面存在疑惑的話，它還會提出讓你再去找一家專科醫(yī)院做深度的診斷。略博咨詢所做的不是體檢，而是體檢后的事情，那就是蓋洛普的調(diào)查報告中指出了你多個方面的短板（低分項），略博根據(jù)這些短板（低分項）給你做改進方案和計劃，幫助和輔導你彌補短板（低分項），從而提升你的客戶滿意度。換一句來說，蓋洛普和略博是同一個價值鏈上下游的關(guān)系，相互依存、相互合作、相得益彰。

　　蓋洛普的定位是做好客戶滿意度調(diào)查，而略博咨詢的定位是做好客戶滿意度提升。