一家中國最早的中等缸徑柴油機制造老牌企業(yè)，一個全球最具名望的咨詢公司幫助制定的發(fā)展戰(zhàn)略，按道理說，它的發(fā)展一定是好風憑借帆，順風順水，企業(yè)經營扶搖直上。然而，2003年的上柴股份，也遇到了檻------沒有先進的電子商務支持，客戶得不到及時的服務，后繼得不到及時的跟蹤，企業(yè)總部掌握不了市場前線千變萬化的客戶信息，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略因此無法順利落地，企業(yè)以顧客為中心的服務戰(zhàn)略，成為鏡花水月?，F(xiàn)實的難題，促使上柴股份開始了自己以E-business3.0理念武裝自己，向新制造商轉型的道路。
“頭腦、四肢和神經”缺一不可
上柴股份的前身是上海柴油機廠，成立于1947年，是中國柴油機領域的老牌廠家，為中國柴油機事業(yè)發(fā)展開創(chuàng)過很多先河。1958年，第一臺中國自主設計、完全國產化的6135柴油機就在上柴誕生，是中國中等功率高速柴油機研發(fā)制造的先驅。1969年又成功為國產第一臺ZL40裝載機配套，奠定了上柴公司成為中國工程機械行業(yè)最主要的動力供應商的地位。上柴生產的柴油機、燃油系統(tǒng)及柴油發(fā)電機組，廣泛運用于重型機械、船舶等領域。上柴年產值最高曾達40億元人民幣，生產臺數達9萬臺，其發(fā)動機主要銷往柳工、徐工、廈工等中國著名的工程機械生產廠商。
然而，正是這家產值高達數十億的老牌企業(yè)，進入20世紀90年代末以后，隨著市場競爭的加劇，其經營管理正遇到前所未有的挑戰(zhàn)。為了增強企業(yè)競爭力，上柴逐步實施了穩(wěn)妥的減員增效戰(zhàn)略。這家老牌國企在人員上瘦身的目標，是使組織消腫，使自己在市場上與對手過招時，身手更靈敏。但是，一個企業(yè)組織，猶如一個人，公司的管理層猶如人的頭腦，生產、營銷等職能機構猶如人的骨骼四肢，企業(yè)電子商務信息系統(tǒng)猶如人的神經系統(tǒng)。企業(yè)要能朝著正確的方面，敏捷地前進并打敗途中可能遇到的對手，清醒的頭腦、矯健的四肢和靈敏的神經反應系統(tǒng)，三者缺一不可。如果僅有清醒的頭腦、發(fā)達的四肢，而神經系統(tǒng)反應遲鈍，被對手打了一拳，過半小時都沒把痛感傳送回來，那就可能被打斷腿還沒能做出還擊。
引入麥肯錫戰(zhàn)略咨詢，上柴股份等于給自己換了腦筋；分流減員，上柴股份等于給自己消了腫，鍛造了矯健的體魄；惟獨在企業(yè)電子商務信息系統(tǒng)，即企業(yè)的神經系統(tǒng)上，上柴股份尚存在很多問題。
應該說，上柴股份在企業(yè)信息化，在打造企業(yè)敏捷的神經系統(tǒng)方面，也頗費心機。早在20世紀90年代，上柴就已經是國家企業(yè)管理信息系統(tǒng)CMIS工程的863示范單位。到2000年，上柴股份各部門內部都有自己的應用系統(tǒng)。都有信息系統(tǒng)是好事，但很快問題就來了：各部門的系統(tǒng)都是自己單獨開發(fā)，僅適應于本部門業(yè)務，孤島現(xiàn)象明顯，有的系統(tǒng)甚至小到只有某個小部門的某一兩個人在用。公司各部門的信息系統(tǒng)的集成性很差，并且都是根據開發(fā)時的當期業(yè)務需求做的，沒有前瞻性，無法支持業(yè)務的迅速發(fā)展。企業(yè)里擁有N獨立的、無法互聯(lián)互通的信息系統(tǒng)，就像人擁有N個獨立的神經系統(tǒng)，那么，這樣的人，他的手足及身體各部位，是不可能協(xié)同一致地開展工作的。
到了2003年，上柴決心重新規(guī)劃設計基于互聯(lián)網的電子商務平臺。但是，根據企業(yè)當時的業(yè)務狀況和經濟預算，不可能一下子推倒原有的所有信息系統(tǒng)，全部重來，只能先做總體規(guī)劃，然后從最急需的部門入手構建新一代基于互聯(lián)網的電子商務平臺。
面對企業(yè)繁多的業(yè)務部門，首先應從哪里先入手呢？俗話說，客戶是衣食父母，顧客是上帝。沒有了客戶，或者給客戶的服務不好，企業(yè)就等于失去了造血功能。從營銷系統(tǒng)首先突破，這是上柴的一個基本想法。而作為柴油機行業(yè)，發(fā)動機一次銷售的對象是幾個大客戶，都有專門的人員進駐大客戶提供服務，服務起來相對難度小一些。而數萬臺發(fā)動機的終端用戶-----那些使用裝有上柴發(fā)動機的工程機械用戶們，分散全國各地，服務難度大，成本高，但他們滿意度如何，又是決定柳工、廈工等大客戶是否采購上柴發(fā)動機的關鍵人群。因此，售后服務環(huán)節(jié)是營銷體系中的重中之重，上柴構建新一代電子商務系統(tǒng)，需從售后服務環(huán)節(jié)，率先突破。
大幅加快服務響應，提升服務水平
在柴油機行業(yè)，有不少發(fā)動機生產企業(yè)屬于一些大型汽車集團的子公司，如大連柴油機廠屬于一汽集團，背靠大樹好乘涼，他們靠著集團內長年的巨大訂單，過著無憂無慮的日子。
上柴股份屬于獨立的柴油機公司，不隸屬于任何一個整機整車集團，也不跟任何一個整機整車集團有聯(lián)盟關系。它必須獨立打拼，去獲得客戶的認可。到2003年的時候，在上柴股份掌管銷售及售后服務的營銷部，有三個只能在總部運行（C/S架構，非基于Web架構）的信息管理系統(tǒng)：主機庫存及銷售系統(tǒng)、配件庫存及銷售系統(tǒng)、售后服務子系統(tǒng)。
當時，上柴股份的售后服務體系是這樣運轉的：第一步，遍布全國各個角落的用戶（他們使用的可能是起吊車、載重汽車、挖土機、漁船等種種安裝有上柴柴油機的車輛船舶）的柴油發(fā)動機出了問題，首先打電話找當地上柴辦事處；第二步，辦事處派最近的2S商去服務；第三步，師傅服務完之后，填寫一個反饋單，里面主要是服務里程，最終客戶的基本情況，損壞情況，維修情況，服務單通過傳真方式到辦事處；第四步，辦事處把單子積攢起來，一個月給上柴總部服務部傳真或人工帶回來；第五步，總部服務部的兩個工作人員將反饋單子錄入售后服務子系統(tǒng)里，進行故障統(tǒng)計和用戶信息查詢。
這樣一個售后服務體系中，由于缺少基于互聯(lián)網的、全國都可以登錄訪問的電子商務平臺支持，使上柴股份的售后服務體系處于反應遲鈍的狀態(tài)之中。企業(yè)的“外客”終端客戶和“內客”客服部的員工均被折騰得苦不堪言：企業(yè)的終端用戶，需要反反復復地跟4S商、辦事處和維修人員去說自己發(fā)動機哪哪壞了，怎么壞的，一遍一遍對不同的人說，不勝其煩，并且?guī)煾瞪祥T維修時間總是無法保證；總部服務部的工作人員，一天到晚，都忙于將那些服務反饋單填入軟件系統(tǒng)之中，壓力巨大，而這些單子又經常錯漏百出------什么型號的發(fā)動機、壞了什么地方、拿了什么配件去維修，經常是填得牛頭不對馬嘴；而2S商最關心的費用結算問題，總是要拖一個月等單子送回總部確認之后，再予以結算，有時一個月可能單子還不給送回總部。
同時，上柴公司名氣特別大，于是出現(xiàn)“假機”保修現(xiàn)象------地下工廠假冒上柴的柴油機，買假者或者不明就里，或者故意地要求上柴給其三包服務，提供免費維修。由于沒有電子商務平臺記錄，無法查詢上柴公司數以萬計的發(fā)動機序列號及去向，導致有時還得給假機提供三包服務，企業(yè)售后服務成本憑空增加不少。
而更要命的是，服務反饋單子一個多月才回來，導致上柴股份遍布全國的“神經末稍”----2S服務站，不能及時把產品故障問題及客戶的需求信息及時反饋回來，極大地影響上柴的生產研發(fā)決策和市場分析判斷的準確度。并且，全部數據處理工作每個月末都集中壓到總部的手工模式，也容易出現(xiàn)丟單、漏單、壓單現(xiàn)象，難以對用戶維修請求進行及時響應，極大地影響客戶滿意度和上柴品牌的形象。
上柴公司落后的售后服務信息反饋體系，與上柴集團打造服務型制造企業(yè)的戰(zhàn)略，無法匹配。構建基于互聯(lián)網的即時互動電子商務平臺，對“蝸牛式售后服務信息反饋體系”進行徹底的革命，這是2003年上柴股份面臨的挑戰(zhàn)。2003年，盡管“非典”在華夏大地上肆虐和橫行，但這也動搖不了上柴股份重新打造一個敏捷協(xié)同的電子商務體系的決心。這年上半年，在非典鬧得最兇的時候，上柴股份開始對售后服務電子商務平臺進行選型，并圈定了包括杭州新中大在內的多家國內著名電子商務平臺提供商。
經過對幾家公司電子商務產品、方案、軟件和服務等方面的嚴密考察和激烈討論，在反復幾個月的論證分析與比較后，上柴股份發(fā)現(xiàn)，新中大基于URP的聯(lián)盟體資源管理模式提出的“制造業(yè)售后服務電子商務全面解決方案”，能很好地解決上柴股份面臨的難題。2003年9月，非典剛剛平息不久，上柴股份就迅速與新中大公司簽約，開始分兩個階段推進基于URP思想、面向E-business3.0時代的售后服務電子商務平臺：
第一階段目標：采用基于互聯(lián)網架構（Web架構）的客戶服務系統(tǒng)，以及連接上柴總部及全國辦事處的備品備件管理系統(tǒng)，將客戶服務的壓力化整為零，分解到全國各地的服務點和銷售點，包括部分客戶也可以通過互聯(lián)網登陸售后服務平臺，進行自助式服務。
第二階段目標：全面建立以客戶為中心的售后服務信息體系。一方面通過提供更快速和周到的優(yōu)質服務，吸引和保持更多的客戶；另一方面，通過對企業(yè)流程的全面梳理和優(yōu)化，降低企業(yè)運營成本。利用售后服務電子商務平臺中的客戶關系管理系統(tǒng)，搜集、跟蹤和分析每一個客戶的信息，挖掘和發(fā)現(xiàn)客戶的交易模式，發(fā)現(xiàn)客戶的新需求和新服務，贏得商機。
在新中大給上柴股份規(guī)劃的電子商務平臺中，包括市場營銷管理、直銷過程管理、分銷過程管理、技術支持管理、客戶忠誠度管理、客戶培訓管理；業(yè)包括分銷管理和庫存管理。（見下圖）
“客服自動化”
2003年底，當全國人民取得抗擊非典的全面勝利的時候，經過新中大專家與上柴公司上下的共同努力，上柴股份售后服務電子商務平臺上線的凱歌同時奏響。上柴股份從此進入了一個全新的自助客戶時代，上柴股份的“五個客人”正在享受著下面的便捷服務流程所帶來的好處：
1、實現(xiàn)客戶服務自動化、自助化。上柴售后服務電子商務平臺連通了全國數十家辦事處和300多家4S店，實現(xiàn)了所有售后服務申請、調度和管理實現(xiàn)信息化，還可隨時獲取所需要的各種表格和統(tǒng)計數據。用戶報修電話打到辦事處請求報修后，辦事處工作人員只需要將用戶序列號輸入，即可調查客戶所有檔案信息，馬上判斷是上柴正品還是假冒貨；同時將客戶的發(fā)動機故障信息、維修請求、時間要求等信息錄入系統(tǒng)；辦事處馬上在系統(tǒng)內進行派工，有無配件系統(tǒng)也一目了然，2S商得到系統(tǒng)派工后直接趕往現(xiàn)場服務，不必再打電話重復故障問題。
維修人員維修完畢后，2S商馬上將維修反饋單錄入系統(tǒng)，上柴總部服務部同步可以查看，再無需等到月底才將單子送回上柴總部?？偛炕蜣k事處無需擔心2S商會把自己的維修反饋單弄丟或忘記錄入。在系統(tǒng)錄入維修單時都有固定的不可更改的選擇格式，再也不會錯漏百出，同時系統(tǒng)會自動生成維修費用結算單。
2、成本中心“變身”利潤中心。通過技術手段分析出客戶最需要的維修服務，增加了維修收入來源。借助電子商務的信息平臺，那些超過三包期限的客戶需要自掏腰包，付費維修，再不能混水摸魚。對買了地下工廠的假冒上柴發(fā)動機用戶，也可以給它維修，不過需要付費服務，“假機”變成了“商機”。
3、客戶服務管理實現(xiàn)由隨意無序，到規(guī)范高效的轉變。上柴的電子商務系統(tǒng)有一整套衡量服務網點服務能力、服務負荷量、服務網點服務區(qū)域劃分，以及各種優(yōu)先級的系統(tǒng)，能幫助調度人員智能化地、合理均勻地給維修工人分配任務。系統(tǒng)還提供一套以工作流引擎為基礎的服務單執(zhí)行系統(tǒng)，使售后服務從申請、調度到回訪，實現(xiàn)網上即時互動的流水化作業(yè)。配件管理系統(tǒng)自動地給出每一項服務的費用，大大地提高了配件、耗材管理員的工作效率，從而提高了客戶響應速度。對每一個服務請求，系統(tǒng)均設有規(guī)范的業(yè)務處理流程，會詳細記錄所有步驟的執(zhí)行人和執(zhí)行結果，通過規(guī)范服務流程來降低由于人為的因素或失誤而可能造成的客戶損失。
4、實現(xiàn)客戶服務貼身化個性化。上柴電子商務系統(tǒng)里的知識庫將服務問題、消費者反饋問題和回訪問題標準化規(guī)范化。同時完整采集客戶檔案信息，跟蹤客戶安裝和維修信息，可以根據這些信息，快速地給用戶提供貼身周到的服務，再不會出現(xiàn)客戶電話里講了N遍還搞不明白用戶狀態(tài)的情形。
5、成為企業(yè)戰(zhàn)略決策者的“千里眼、順風耳”。維修信息及客戶需求信息的完整采集、記錄，給上柴管理者進行戰(zhàn)略決策，提供了大量他們平時看不到聽不見的市場信息，電子商務平臺從某種一意義上，成為了企業(yè)決策者的“千里眼、順風耳”，成為了上柴股份扎根在全國用戶中的靈敏而又發(fā)達的神經末梢。
直到2007年，上柴股份的售后服務電子商務平臺經過三年多的市場洗禮，已經顯現(xiàn)出了它在速度、成本、效率方面，給上柴股份帶來的巨大益處。
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