8月底，在桂林賓館的會議廳里，三一重工股份公司總裁助理兼IT總監(jiān)吳云峰用視頻短片展示著三一重工的新服務(wù)系統(tǒng)——客戶的機器出了問題，只需打一個電話，就能在3 分鐘內(nèi)獲得響應(yīng)，最晚在24 小時內(nèi)，“疑難雜癥”會得到世界各地專家的會診解決。這套客服系統(tǒng)是三一重工針對國際工程機械市場的競爭態(tài)勢，為特別強化其在售后服務(wù)環(huán)節(jié)的核心競爭力而打造的這套由客戶電話驅(qū)動的信息系統(tǒng)，可以調(diào)動包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流在內(nèi)的各環(huán)節(jié)，盡力體現(xiàn)出以客戶為中心的服務(wù)理念。
這3 分鐘的短片看得臺下的黃敏等人贊嘆不已。黃敏是廣西柳工機械股份公司總裁助理兼首席信息官，他身邊還坐著來自廈門工程機械股份公司、鄭州宇通重工公司等一批國內(nèi)知名工程機械企業(yè)的IT 部門負(fù)責(zé)人，他們同樣肩負(fù)著通過各種IT 手段支撐企業(yè)國際化戰(zhàn)略的重任。
從2004 年開始， 我國對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控，叫停了大批基建項目開始，國內(nèi)市場對工程機械的需求大幅減少，中國工程機械企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。外部市場環(huán)境的變化迫使他們紛紛轉(zhuǎn)向國際市場，先后進行了國際市場布局，在世界各地建立生產(chǎn)基地與銷售網(wǎng)絡(luò)， 并以信息化為手段提高企業(yè)運營效率。依照世界貨幣基金組織的預(yù)測， 未來5~10 年內(nèi)，全球經(jīng)濟應(yīng)有6% ~8%的平均增長率，對工程機械的固定資產(chǎn)投資有8%~10% 的增幅(工程機械與固定資產(chǎn)投資的相關(guān)性大概在83 % 左右)，因此全球的工程機械行業(yè)將迎來一個較為長期的穩(wěn)定增長環(huán)境。
吳云峰和黃敏都選擇了IT 管理平臺來支撐各自企業(yè)的國際化發(fā)展道路，并先后引入漢普咨詢實現(xiàn)企業(yè)由IT 到管理能力的提升。“我們在國際化擴張的同時，一直在思考我們的核心競爭力在哪兒、怎樣塑造國際化品牌?！秉S敏說。柳工在IT 管理平臺上，進一步發(fā)揮著成本控制優(yōu)勢，而三一重工則堅持將服務(wù)進行到底。
柳工提速
目前，最讓黃敏感到壓力的是，柳工將原本5 年完成150 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)提速為3 年完成，這使得他不得不迅速地將推動業(yè)務(wù)流程變革提上日程。
黃敏早期曾擔(dān)任過柳工的銷售總監(jiān)，后來又去做進出口業(yè)務(wù)和營銷，而后又負(fù)責(zé)企業(yè)的運營，他幾乎在柳工的各個部門都呆過。2 年前，柳工各個職能部門都構(gòu)建了信息系統(tǒng)來提升運營效率，剛接管IT 部門的黃敏很快發(fā)現(xiàn)了其中的問題——“各個職能部門的信息網(wǎng)絡(luò)使得局部效率得以提升，但卻讓企業(yè)的整體效率下降”。黃敏說，“說到底，我們發(fā)展了很多信息系統(tǒng)，但總體來說沒有一個系統(tǒng)可以整合全部資源、面向客戶，如果客戶的需求在我們內(nèi)部的傳遞中出現(xiàn)偏差，滿意度得不到提高，他就不會掏錢。”
在工程機械行業(yè)，銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)似乎與生俱來就存在矛盾——“客戶有很多個性化需求且經(jīng)常變化，但工程機械的生產(chǎn)周期卻很長”。黃敏還在任銷售總監(jiān)時，就對這種狀況深有體會。那時，銷售部門和生產(chǎn)部門經(jīng)常吵架，銷售部門希望生產(chǎn)部門能快速反應(yīng)并盡可能滿足客戶需求，好把產(chǎn)品賣出去；而生產(chǎn)部門則埋怨客戶需求變得太多太快，他們加班加點趕出來的工件卻不符合客戶要求，他們希望客戶需求至少1 個月之內(nèi)不要變，這樣好安排生產(chǎn)與采購，盡可能降低庫存、提高效率。
2005 年，時任柳工運營副總裁的黃敏被授權(quán)管理IT 部門，“我不懂IT技術(shù)，但我在企業(yè)各部門都呆過，我知道應(yīng)用需求在哪里?！彪S即，他帶領(lǐng)IT團隊花了大半年對業(yè)務(wù)應(yīng)用需求進行了詳細(xì)調(diào)研。2005 年，柳工的銷售收入為35 億元，這與其2010 年實現(xiàn)銷售150 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。與同業(yè)企業(yè)一樣，當(dāng)時柳工也同時面對國內(nèi)、國際兩個市場，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營雙管齊下。他們先通過IT 基礎(chǔ)管理平臺，解決了各部門間的信息壁壘問題。
隨后，黃敏開始思考如何利用IT 手段凸顯企業(yè)的核心競爭力。
2006 年4 月，黃敏引入漢普咨詢，開始將國際化戰(zhàn)略落實到IT 規(guī)劃中。漢普咨詢副總裁兼柳工項目經(jīng)理陳政從行業(yè)角度給他提出了建議。陳政認(rèn)為，中國工程機械市場雖然面臨著增長壓力，但各企業(yè)的產(chǎn)品彼此都有區(qū)隔，如三一重工的主打產(chǎn)品是混凝土機械，2006 年占其總銷售收入的70%，柳工的裝載機做得最好，銷量位居世界第二；在管理上，各企業(yè)也都在建立自己的優(yōu)勢，柳工的策略應(yīng)是繼續(xù)強化自己對成本的控制，進行組織變革。
那時，柳工正在進行產(chǎn)品調(diào)整，由裝載機占收入95% 的產(chǎn)品格局，變?yōu)榘l(fā)展挖掘機等6 大類產(chǎn)品。黃敏與柳工總裁商量后，確定了內(nèi)部流程變革思路——把原本只供應(yīng)自己產(chǎn)品的一些關(guān)鍵零組件生產(chǎn)部門獨立成配件事業(yè)部，既對內(nèi)供應(yīng)也對外銷售，通過規(guī)模生產(chǎn)和對外銷售以降低生產(chǎn)成本，使之盡可能轉(zhuǎn)化為利潤中心。
之后，柳工在IT 管理平臺的基礎(chǔ)上，建立了資源共享的公共服務(wù)和管控平臺，使信息化平臺成為柳工這次管理變革的支撐。這個管理平臺最先在生產(chǎn)挖掘機的第二大事業(yè)部試運行，使其效率獲得了很大提升，僅庫存周轉(zhuǎn)率就提高了20%。以此實施效果反推，如果將第一大事業(yè)部也納入管理平臺，僅庫存周轉(zhuǎn)率的提升就可以把柳工為信息化投入的4000 萬元“省出來”。
在制定2010 年實現(xiàn)銷售150 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)后，柳工又制定了到2012年實現(xiàn)300 億元銷售的目標(biāo)。這個新目標(biāo)，柳工僅通過產(chǎn)業(yè)積累，很難達到，因此它在改進內(nèi)部經(jīng)營的同時，開始向外部擴張。幾年前，柳工就將銷售分公司開到了澳大利亞、美國、德國等地， 還在國內(nèi)的江蘇、上海等地相繼通過收購等手段建立起了公司與生產(chǎn)基地。
“ 我們收購的企業(yè)本身的區(qū)域文化、企業(yè)成長過程、領(lǐng)導(dǎo)對市場與企業(yè)本身的認(rèn)識差異都很大。如果派一個大團隊去整合他們的話，想維持每年30% 的增長速度顯然不現(xiàn)實。那么，怎樣能夠迅速提升他們，就是對模式的梳理。” 黃敏說。對于并購進來的企業(yè)如何管理？
柳工管理層提出一個要求——運營模式標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著柳工收購的工廠不管是設(shè)在印度還是以色列，都要被納入其統(tǒng)一的管理體系中。按照被收購企業(yè)的所有制，柳工設(shè)計了國有企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)等幾種管理模式，分別設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)，企業(yè)收購進來后“對號入座”，按照這些標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)進行改造，使他們在最短的時間內(nèi)納入柳工的統(tǒng)一管理。通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的并購模式，柳工的管理水平得以維持在一個相對穩(wěn)定的水平內(nèi)。
通過信息化一期工程，2007 年上半年，柳工的銷售收入達到47 億元，利潤約3.8 億元。去年，柳工集團在深交所的上市公司創(chuàng)造了52.8 億元的營收，今年預(yù)計為70 億元以上。“我們距離2010 年的150 億元的銷售目標(biāo)，看起來近了許多?！秉S敏說。
三一的服務(wù)牌
在國際化的道路上，民營企業(yè)三一重工與柳工都選擇信息化支撐策略，“ 但柳工的成本控制做得好，三一的特色是服務(wù)?！标愓c評道。一直以來，三一重工采取的都是以服務(wù)擴張市場的戰(zhàn)略，客戶滿意度在內(nèi)部考核中是第一大指標(biāo)，凌駕于部門和個人業(yè)績之上。在三一重工，任何一個員工只要得到了客戶贈送的錦旗，都會在董事長早會上得到通報表揚，這種企業(yè)文化漸漸地深入人心。
吳云峰在整合服務(wù)系統(tǒng)之前，三一重工一直采用不惜代價做服務(wù)的策略——一臺幾百萬元的新機器，如果客戶不滿意，可以立即整臺退貨，而不是像其他企業(yè)那樣派人維修、更改。“工程機械服務(wù)行業(yè)服務(wù)的通常都是大型基建項目，機器必須持續(xù)運轉(zhuǎn)，否則停工一天就可能產(chǎn)生幾十萬元的損失。”吳云峰解釋道。
在售后服務(wù)上，工程機械行業(yè)通行的作法是給每臺賣出去的機器指定責(zé)任工程師，一旦出問題，客戶給責(zé)任工程師打電話，由他負(fù)責(zé)解決。但這個售后服務(wù)流程難以在時間上得到保證，因為工程機械的產(chǎn)品個性化零組件太多，工程師通常要到現(xiàn)場把機器拆開才知道怎么處理，然后再通知公司或供應(yīng)商備貨，空運至現(xiàn)場。以前，三一重工也是采用這種服務(wù)流程，不過為了保證客戶滿意度，他們通常在附近的服務(wù)網(wǎng)點準(zhǔn)備兩輛同類機器，一旦出現(xiàn)問題就先替換。這種策略使得三一在工程機械行業(yè)贏得了很好的口碑，市場占有率迅速提升，但它也為此負(fù)擔(dān)著高昂的服務(wù)成本。
現(xiàn)在，三一重工的做法不同了，吳云峰將新的服務(wù)模式稱之為“天機人合一、一二三線協(xié)同”。通過IT 平臺打通各環(huán)節(jié)的信息流之后，三一重工針對如何用IT 體現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢進行了很多嘗試。
今年，三一重工上了59 個IT 項目，其中就包括在每臺售出設(shè)備上裝置智能終端，將設(shè)備的狀態(tài)隨時反饋到監(jiān)控中心。這樣三一可以在客戶還沒察覺設(shè)備故障時，就提醒他們可能出現(xiàn)的設(shè)備故障，進行遠(yuǎn)程診斷與解決問題。
如今，在三一重工總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控室，售后工程師可以看到客戶處的設(shè)備狀態(tài)。一旦設(shè)備出現(xiàn)問題，他可以遠(yuǎn)程教客戶解決問題，如果遠(yuǎn)程解決不了的問題，則會通過GPS 系統(tǒng)調(diào)動附近的服務(wù)工程師與服務(wù)車輛，并同時通知客戶“哪臺車派給他、多長時間到，哪個工程師正在趕往他處，他的手機號是多少”。三一重工要求員工一旦有服務(wù)指定，必須3 分鐘收訂單、24 小時內(nèi)必須完工。通過這套售后服務(wù)體系，客戶可以知道三一重工的服務(wù)人員在哪兒、配件在哪兒、多長時間能夠完工。吳云峰認(rèn)為，這是三一重工的核心能力。
在信息系統(tǒng)的支撐下，三一重工的整個售后服務(wù)流程發(fā)生了很大的變化?，F(xiàn)在，他們的售后服務(wù)人員被分為三線：一線是負(fù)責(zé)現(xiàn)場的維修人員，二線是設(shè)在呼叫中心的工程專家，三線則是通過遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)聯(lián)通的供應(yīng)商方的工程師。呼叫中心的專業(yè)服務(wù)工程師代替了責(zé)任工程師，客戶電話最先被接到這里，他們先遠(yuǎn)程查看設(shè)備狀態(tài)，指導(dǎo)客戶解決問題。通常40% 以上的問題都可以通過這種途徑解決。吳云峰預(yù)期未來60% 以上的問題都由這個環(huán)節(jié)解決。只有專家解決不了的問題，信息系統(tǒng)才會派一線工程師去現(xiàn)場查看；如果還是解決不了，則會通過視頻會議系統(tǒng)進行遠(yuǎn)程會診。“實現(xiàn)這套服務(wù)流程的前提是，所有信息系統(tǒng)都集成在一個平臺上。”吳云峰說。
這套售后服務(wù)系統(tǒng)還與三一重工的研發(fā)、采購、制造系統(tǒng)相聯(lián)，客戶在剛下訂單時，其需求就會被輸入研發(fā)體系和CRM 系統(tǒng)；通過三維模型的設(shè)計，相關(guān)零部件需求發(fā)布出來后，信息立即進入ERP 的采購計劃體系；采購?fù)瓿珊?，現(xiàn)場裝配信息馬上在MIS系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，迅速進入生產(chǎn)流程。這些信息會同時進入售后服務(wù)系統(tǒng)，以保證服務(wù)的準(zhǔn)確及時。
在這個互聯(lián)互通的系統(tǒng)里，客戶需求的變更是可以被生產(chǎn)部門接受的，因為成千上萬的零件被采購系統(tǒng)進行著精確管理，一旦客戶需求發(fā)生變化，系統(tǒng)會自動排程，告訴工人哪些零件的生產(chǎn)可以提前、哪些零件的生產(chǎn)可以押后，生產(chǎn)計劃可以隨時做動態(tài)調(diào)整。今年10 月，三一重工將把PLM、ERP、CIPP 等系統(tǒng)全部打通，構(gòu)建“客戶服務(wù)管理系統(tǒng)”。吳云峰想讓三一重工的信息系統(tǒng)就像企業(yè)經(jīng)營一樣，環(huán)環(huán)相扣。
《IT經(jīng)理世界》
