無情的競爭、產(chǎn)品大路化、挑剔的客戶、盲目的自大會聯(lián)合起來毀掉一家公司。在企業(yè)市場受到重挫和被IBM“踢出局”之前，蘋果曾經(jīng)是個人電腦產(chǎn)業(yè)的老大。
IBM曾認為它的名字和聲望將使它在PC領(lǐng)域稱王稱霸，但客戶紛紛選擇了康柏，Packard-Bell后來對康柏構(gòu)成了威脅，但客戶迅速對其銷售低價計算機的策略感到了厭煩。
康柏最終落得一個被收購的下場的原因在于：令人驚奇的疲軟需求預(yù)測、沒有能夠找到一種切實可行的直銷戰(zhàn)略等。
那么，戴爾是哪里出了問題？首先，它雇傭了太多像羅林斯這樣以前是管理顧問的員工。2004年，CNET News.com一個團隊曾經(jīng)訪問了戴爾總部，我們遇到的幾乎每個人都來自麥金錫等咨詢公司，我只遇到了一個曾經(jīng)擔(dān)任過銷售人員的人。
管理顧問通常有很高的信譽，但不幸的是，他們在文化上與公司的客戶沒有多少關(guān)聯(lián)。他們會認為客戶服務(wù)是“成本黑洞”，他們的大部分時間就是在考慮如何在別人“不知不覺”的情況下減少服務(wù)。不幸的是，客戶現(xiàn)在對服務(wù)有了更高的需求。
戴爾開始象對待灰狗長途汽車上的乘客那樣對待消費者，甚至是企業(yè)客戶?？蛻舴?wù)成了客戶投訴的主要對象，客戶也紛紛流向了惠普。
這對于戴爾是一個不可思議的變化，十年前，戴爾的秘密武器是很高的客戶滿意度。在最近數(shù)年中，邁克爾·戴爾甚至偶爾會到客服務(wù)中心回答客戶的問題。要再次贏得客戶信任需要時間。
其次，戴爾不夠時尚。還記得它在1990年代末推出的WebPC嗎？它看起來就象是來自烏茲別克斯坦的農(nóng)婦；戴爾的MP3播放機看起來總是很乏味。
從一定程度來說，被討厭也是一種優(yōu)勢：企業(yè)客戶喜歡無趣。但是在最近幾年，消費者PC和消費者電器已經(jīng)成為一種規(guī)模更大的業(yè)務(wù)。戴爾也推出了電視機產(chǎn)品，但市場份額非常低?？傊M者業(yè)務(wù)在戴爾營業(yè)收入中的比例只有可憐的15%。
第三是價格。人們一直認為，在各大PC廠商中，戴爾的價格最具優(yōu)勢。事實上，多年來，戴爾計算機的平均售價一直高于業(yè)界平均售價和惠普的平均售價。
IDC資料顯示，2002年，戴爾消費者PC的平均售價為1084美元，惠普的這一數(shù)字為1009美元，業(yè)界的平均價格為1030美元。在2005年的前三個季度中，戴爾在美國市場上消費者PC的平均售價是854美元，較惠普的651美元高出了200多美元。
在價格滑坡的同時，PC的性能卻在提高。Gartner分析師查爾斯表示，目前，即使是低端PC也能夠提供客戶所需要的性能。戴爾的致命傷是最近數(shù)年平均銷售價格的急劇滑坡。
