無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品大路化、挑剔的客戶、盲目的自大會(huì)聯(lián)合起來(lái)毀掉一家公司。在企業(yè)市場(chǎng)受到重挫和被IBM“踢出局”之前，蘋(píng)果曾經(jīng)是個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的老大。

    IBM曾認(rèn)為它的名字和聲望將使它在PC領(lǐng)域稱王稱霸，但客戶紛紛選擇了康柏，Packard-Bell后來(lái)對(duì)康柏構(gòu)成了威脅，但客戶迅速對(duì)其銷售低價(jià)計(jì)算機(jī)的策略感到了厭煩。

    康柏最終落得一個(gè)被收購(gòu)的下場(chǎng)的原因在于：令人驚奇的疲軟需求預(yù)測(cè)、沒(méi)有能夠找到一種切實(shí)可行的直銷戰(zhàn)略等。

    那么，戴爾是哪里出了問(wèn)題？首先，它雇傭了太多像羅林斯這樣以前是管理顧問(wèn)的員工。2004年，CNET News.com一個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)訪問(wèn)了戴爾總部，我們遇到的幾乎每個(gè)人都來(lái)自麥金錫等咨詢公司，我只遇到了一個(gè)曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)銷售人員的人。

    管理顧問(wèn)通常有很高的信譽(yù)，但不幸的是，他們?cè)谖幕吓c公司的客戶沒(méi)有多少關(guān)聯(lián)。他們會(huì)認(rèn)為客戶服務(wù)是“成本黑洞”，他們的大部分時(shí)間就是在考慮如何在別人“不知不覺(jué)”的情況下減少服務(wù)。不幸的是，客戶現(xiàn)在對(duì)服務(wù)有了更高的需求。

    戴爾開(kāi)始象對(duì)待灰狗長(zhǎng)途汽車上的乘客那樣對(duì)待消費(fèi)者，甚至是企業(yè)客戶?？蛻舴?wù)成了客戶投訴的主要對(duì)象，客戶也紛紛流向了惠普。

    這對(duì)于戴爾是一個(gè)不可思議的變化，十年前，戴爾的秘密武器是很高的客戶滿意度。在最近數(shù)年中，邁克爾·戴爾甚至偶爾會(huì)到客服務(wù)中心回答客戶的問(wèn)題。要再次贏得客戶信任需要時(shí)間。

    其次，戴爾不夠時(shí)尚。還記得它在1990年代末推出的WebPC嗎？它看起來(lái)就象是來(lái)自烏茲別克斯坦的農(nóng)婦；戴爾的MP3播放機(jī)看起來(lái)總是很乏味。

    從一定程度來(lái)說(shuō)，被討厭也是一種優(yōu)勢(shì)：企業(yè)客戶喜歡無(wú)趣。但是在最近幾年，消費(fèi)者PC和消費(fèi)者電器已經(jīng)成為一種規(guī)模更大的業(yè)務(wù)。戴爾也推出了電視機(jī)產(chǎn)品，但市場(chǎng)份額非常低?？傊M(fèi)者業(yè)務(wù)在戴爾營(yíng)業(yè)收入中的比例只有可憐的15%。

    第三是價(jià)格。人們一直認(rèn)為，在各大PC廠商中，戴爾的價(jià)格最具優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，多年來(lái)，戴爾計(jì)算機(jī)的平均售價(jià)一直高于業(yè)界平均售價(jià)和惠普的平均售價(jià)。

    IDC資料顯示，2002年，戴爾消費(fèi)者PC的平均售價(jià)為1084美元，惠普的這一數(shù)字為1009美元，業(yè)界的平均價(jià)格為1030美元。在2005年的前三個(gè)季度中，戴爾在美國(guó)市場(chǎng)上消費(fèi)者PC的平均售價(jià)是854美元，較惠普的651美元高出了200多美元。

    在價(jià)格滑坡的同時(shí)，PC的性能卻在提高。Gartner分析師查爾斯表示，目前，即使是低端PC也能夠提供客戶所需要的性能。戴爾的致命傷是最近數(shù)年平均銷售價(jià)格的急劇滑坡。

來(lái)源：CNET科技資訊網(wǎng)