在很多人看來，DELL需要的是機器而不是人，他們真正關(guān)心的是業(yè)績而不是人性。沒有真正的一種企業(yè)內(nèi)涵在里面是DELL最大的失敗。對于一個企業(yè)來說，DELL真正做到的是工作工作再工作，而起碼的感情交流和文化交流，很少很少。在入駐中國5年之后，2003年9月29日，戴爾（中國）公司在漂亮的白色廠房邊的空地上舉辦了“中國5周年慶典”；戴爾高層和廈門政府要員悉數(shù)出席。當(dāng)主持人大聲喊道“下面有請伴隨戴爾（中國）一起走過5個春秋的員工出場”時，登臺的只有寥寥8人，而臺下投去的則是眾多驚詫莫名的目光，目光背后埋藏各自迥異的心理。早些時候，也就在差不多同一塊場地上，戴爾舉辦了5年來第一場員工娛樂活動：拔河。據(jù)說，這是戴爾進入中國多年以來首次“文化復(fù)興”的開始。戴爾內(nèi)部最新抽樣調(diào)查表明，在提供同等就業(yè)機會的情況下，選擇離開公司的人數(shù)占到64%。與另一種繁華到近乎嘈雜的景象形成鮮明對比，在戴爾（中國）總部接待室門前，幾乎每天都堆滿了前來報到的新員工的行李箱。正是由于這種把員工當(dāng)機器人使用的做法和企業(yè)對于員工文化生活冷漠的態(tài)度，讓這個產(chǎn)業(yè)巨頭留不住人。
戴爾擁有全球最好、最先進的呼叫中心，也擁有全球最勞碌的非生產(chǎn)性勞動力。電話銷售人員是戴爾眾多職務(wù)中壓力最大的一項工作：平均每天最少接待15個電話，承受各種職務(wù)管理者的督管，接受各種同步數(shù)據(jù)的衡量，承擔(dān)嚴格的業(yè)績考核，并且隨時擔(dān)心自己稍微延緩的動作被監(jiān)聽部門誤會。銷售人員就這樣被電話線和鼠標牢牢地固定在辦公桌上，持續(xù)工作長達10個小時（有數(shù)字表明48%的銷售人員抱怨勞動時間過長）。為了讓員工盡量減少移動，提高勞動效率，戴爾甚至配備有專門人員在辦公室內(nèi)四處走動、負責(zé)幫助收發(fā)傳真。每一天的上班時間，DELL都有明確的劃分，而你在這個時間內(nèi)必須做著規(guī)定的事情，絕對不允許開一下小差。帶著理想和希望而來，卻不小心走進了“思想真空地帶”，這是對于DELL的最佳評論。也有激進者說， 除了掙錢，這是一個不懂得關(guān)心人的企業(yè)。
在戴爾工作一段時間后人們就會發(fā)現(xiàn)，要想在戴爾生存，必須對目標有一種偏執(zhí)的跟從。戴爾在中國的惟一目標是獲利，贏得勝利。由于個人及公司對未來愿景的不感興趣，組織從來就只關(guān)注于年度與季度的目標，進而切割到月、周和日。戴爾在成功地塑造直銷模式的同時，也塑造了建立在流水線基礎(chǔ)上的戴爾文化。這種文化與平庸的企業(yè)文化相比較，更容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，也更加特點鮮明。它在“物競天擇”的市場競爭中幫助企業(yè)頑強生存并不斷壯大。然而，這種急功近利、簡單和直接的管理理念追逐過度的控制與重視結(jié)果，損害了員工創(chuàng)造性，它自私地專注于企業(yè)自身的股東利益上，對外界競爭對手表現(xiàn)敏銳、反應(yīng)迅速，而從不體察內(nèi)部員工的內(nèi)心世界。，戴爾直銷模式在全球的成功，掩蓋了企業(yè)管理中人性化元素的缺失。在某種情況之下戴爾儼然就是一片人間溫情的沙漠。由此也就不難理解，沒有成熟企業(yè)文化的戴爾，遭致其員工的不解、抱怨，以至最終選擇離開的直接原因。而當(dāng)“換芯事件”遭到很多方面的批評和指責(zé)的時候，DELL的新聞發(fā)言人也僅僅是把這事故歸結(jié)為公司的“營銷失誤”，其實這種所謂的失誤，很大程度上都是建立在員工的企業(yè)文化淡然的基礎(chǔ)上的.
文三街在線
