前一陣子，我的老古董電腦突然出故障，不可避免地，我撥打了戴爾的客服熱線。48小時后，一臺嶄新的機(jī)器送到了——不過地點(diǎn)搞錯了。世界或許是平坦的，但似乎倫敦地區(qū)還是有些起伏。

　　接下來的事，就更別提了。新電腦終于抵達(dá)后，可以預(yù)料的悲劇性麻煩開始輪番上演：比如強(qiáng)悍過度的防火墻，不見蹤影的互聯(lián)網(wǎng)連接等。一句話，兩周過去了，您的專欄作家仍在超級信息避難所(網(wǎng)吧)中思索。

　　或許你會說我是個喜歡抱怨的人，但我并非唯一一個。去年，網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)袖杰夫•賈維斯(Jeff Jarvis)在他的博客上撰文，講述他使用戴爾電腦遇到的麻煩，結(jié)果在同病相憐的受害者中間激起強(qiáng)烈反響。戴爾公司的股價目前剛剛開始從這次負(fù)面感受大爆發(fā)中恢復(fù)。因此，盡管這篇專欄文章部分受到了個人創(chuàng)傷的促動，但也還有個更具普遍性的意圖：這些故事需要我們吸取哪些直白的管理教訓(xùn)？

　　偉大的企業(yè)明白一些簡單的道理。它們準(zhǔn)時、充分地滿足客戶所需；它們讓你感覺物有所值；它們不尋求與客戶做一錘子買賣的機(jī)會主義做法，而是竭力建立長期關(guān)系。

　　過去20年間，戴爾一直致力于成為一家這樣的偉大企業(yè)，而且在很大程度上做到了。近年來，商學(xué)院針對該公司及其“直銷”業(yè)務(wù)模式撰寫的研究案例多過其它任何一家公司。

　　或許戴爾的錯誤就在于，它一直過于相信這種炒作策略了。在它的公司網(wǎng)站上，你可以看到一份名為“戴爾之魂”(Soul of Dell)的公司理念聲明。然而，比較一下這種崇高理想和目前戴爾各級員工被詳加描述的行為，你不得不得出這樣一個結(jié)論：這是一顆陷入困境的靈魂。

　　戴爾宣稱，該公司信奉為客戶“提供優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)?！钡降變?yōu)在哪里？不注射麻醉藥的“心內(nèi)直視手術(shù)”(Open-heart surgery)？在與“技術(shù)支持”打交道或懇求“客戶關(guān)懷”員工方面花費(fèi)的時間之長，讓那些在需要幫助時撥打客服電話的戴爾客戶“等到花兒也謝了”。戴爾認(rèn)為，這種“優(yōu)質(zhì)”體驗(yàn)?zāi)軌騽?chuàng)造客戶忠誠度。還是算了吧。

　　戴爾宣稱，它希望與客戶建立“直接”關(guān)系。然而，應(yīng)付世界另一端粗魯、急躁的客戶時，呼叫中心的員工必然面對深刻的文化挑戰(zhàn)，直接見于何處？嚴(yán)格且沒有人情味的條條框框，限制了員工的主觀能動性和解決問題的能力，直接又在哪里？戴爾宣稱，它希望促進(jìn)“開放式溝通”，而它做到的基本上恰恰相反。

　　這也對“戴爾之魂”所說的下一個愿望——成為“全球公民”——有不利影響。管理大型國際性企業(yè)是極為復(fù)雜的。引入外國商業(yè)語言并強(qiáng)加到新員工身上，并不能建立“健康的全球性商業(yè)氣氛”。這創(chuàng)造了一種“vox Americana”式的人造大雜燴，既氣人又虛偽。(甚至就在我咆哮了整整20分鐘之后，疲憊不堪的接線員還對我說：“感謝你選擇戴爾?！?

　　我正在找這家公司的茬兒，前一陣子，它很不明智而且不走運(yùn)地惹惱了一位英國《金融時報(bào)》專欄作家。其它公司也可能受到類似待遇，比如今年夏天使我全家人滯留機(jī)場8小時的包機(jī)服務(wù)公司、仿佛要切斷我妻子全部來電的移動電話公司等。它們都犯了同樣的罪過：號稱秉承卓越、顧客至上、品質(zhì)和服務(wù)等常識性商業(yè)信條，卻根本不能把這些漂亮的說詞變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　商業(yè)作家喬治•賓尼(George Binney)為“明日全球公司”(Tomorrow's Global Company)調(diào)查寫了一篇文章，他在文中探討了企業(yè)在陳述目標(biāo)和價值時出現(xiàn)的問題。他指出，這些口號中使用的字眼常常很類似，而且似乎都在支持不用多說的理想目標(biāo)。

　　不過，他指出，雇員、供應(yīng)商和顧客發(fā)現(xiàn)這些說法都很可笑，因?yàn)檫@些公司的行為很少能實(shí)踐它們所說的理想。他提出，與其假裝在乎顧客(或環(huán)境)、卻又千方百計(jì)地追求“股東價值”，不如根本就別宣稱什么遠(yuǎn)景或使命。

　　在1994年出版的經(jīng)典著作《基業(yè)長青》(Built to Last)中，吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉(Jerry Porras)對“喜歡幻想遠(yuǎn)景的企業(yè)”進(jìn)行了分析，迄今這仍是這個領(lǐng)域的重要論述。他們寫道：“在所有喜歡幻想遠(yuǎn)景的企業(yè)中，我們看不到清楚、正式的目標(biāo)說明。有時候，我們會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)被陳述得比較含蓄或不正式?！?/P>

　　“一個有效的目標(biāo)能充分調(diào)動企業(yè)理想化動機(jī)的作用，它反映人們對公司事業(yè)的重視程度，而不是僅僅描述公司的產(chǎn)量或目標(biāo)顧客。它就像天上的導(dǎo)航星——人們永遠(yuǎn)在追求卻永遠(yuǎn)也達(dá)不到。然而，雖然目標(biāo)本身不會變化，它卻能激發(fā)變革?！?/P>

　　1960年3月，惠普(Hewlett-Packard)的共同創(chuàng)始人戴維•帕卡德(David Packard)問他手下的一些高級經(jīng)理人：“我們?yōu)槭裁丛谶@兒？我想，很多人錯誤地認(rèn)為，一個公司的存在就是要賺錢。這確實(shí)是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們必須想得更深入一些，找到我們存在的真正原因。”

　　柯林斯和波拉指出：“聽偉大企業(yè)中的人談?wù)撍麄兊某删?，你很少會聽到每股收益這樣的內(nèi)容?！睉?yīng)該有人把這話告訴邁克爾•戴爾(Michael Dell)——如果能跟他聯(lián)系上的話。

                                                       作者：英國《金融時報(bào)》斯特凡•斯特恩(Stefan Stern)