戴爾總是說，我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但我們要經(jīng)常地看一看懸崖底下有什么東西。

　　而現(xiàn)在，戴爾卻被對手無情地拉下了巔峰，真正體會(huì)到了芒刺在背的感覺。經(jīng)過三年多的臥薪償膽，惠普在今年第三季度終于奪回了久違的寶座，成為全球 PC業(yè)新的霸主。據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，今年第三季度惠普公司的PC銷量比去年同期增長了15%，而戴爾公司銷量僅僅增長了4%。

　　冰凍三盡，非一日之寒。戴爾由王者淪落為業(yè)內(nèi)老二，此前就顯示出種種征兆。特別是2005年發(fā)生的"郵件門"事件，使戴爾陷入了無法自撥的"品牌危機(jī)"之中。今年8月份，戴爾內(nèi)部"起火"，多名高管接連跳槽，加盟競爭對手陣營。比如，聯(lián)想公司現(xiàn)任 CEO阿梅里奧就是一年前從戴爾公司過來的。

　　在這種內(nèi)憂不斷，外患加劇的情況下，戴爾為圖強(qiáng)自救，在PC 三國戰(zhàn)中重振雄風(fēng)，開始高舉"Dell 2.0"的大旗，走向了中興之路。

　　一是改變傳統(tǒng)的直銷模式。在過去的20多年時(shí)間里，邁克爾·戴爾創(chuàng)造的直銷模式在歐美市場不斷創(chuàng)造奇跡，使戴爾成為業(yè)內(nèi)利潤最高的廠商，令競爭對手惠普、IBM等還擊乏術(shù)。戴爾也因此被業(yè)內(nèi)稱為直銷"教父"，成為其他公司競相效仿的圭臬。

　　 但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快，戴爾的直銷模式開始面臨前所未有的困境，表面繁榮的背后是危機(jī)暗伏。對手們也變得越來越聰明，戴爾獨(dú)享的利潤空間正在一步步地萎縮?；萜赵诮档统杀痉矫嬉呀?jīng)取得重要進(jìn)展，而聯(lián)想和宏基也有類似的重要進(jìn)步。特別是從 2005年第四財(cái)季到2006年第一財(cái)季，戴爾財(cái)報(bào)頻頻告危，股價(jià)一路走低，戴爾也由華爾街的寵兒變成"燙手山芋"。

　　今年下半年，戴爾終于突破了直銷的禁區(qū)，開始在美國建立兩家面積達(dá)3000平方英尺 的零售體驗(yàn)店，而建立體驗(yàn)店一直都是戴爾競爭對手惠普的拿手好戲。在中國，戴爾也調(diào)整其直銷策略，把直銷改為"直接經(jīng)營"，以區(qū)別于安利、雅芳等的直銷模式，增強(qiáng)我國消費(fèi)者對戴爾直銷模式的信任感和認(rèn)知度。

　　二是另結(jié)新歡聯(lián)姻AMD。在過去22年來，戴爾公司和英特爾結(jié)成了穩(wěn)固的排他性同盟關(guān)系。不論業(yè)內(nèi)風(fēng)云如何變幻，戴爾都不為所動(dòng)。當(dāng)惠普、 IBM和Sun等公司紛紛采用AMD出色的產(chǎn)品時(shí)，戴爾仍對英特爾"癡芯不改"。在與英特爾的較量中，AMD愈戰(zhàn)愈堅(jiān)，市場份額不斷提升。因此，消費(fèi)者要求戴爾采用AMD芯片的呼聲一浪高過一浪。甚至有些大型客戶向戴爾發(fā)出最后通牒，如果再不回應(yīng)客戶需求，他們就會(huì)倒戈投入戴爾對手懷抱。在此情形下，戴爾只好痛下決心，選擇 AMD，以求圖強(qiáng)自救。今年5月，戴爾出人意料地宣布在其高端服務(wù)器產(chǎn)品中采用AMD的皓龍?zhí)幚砥?，這讓英特爾主帥歐德寧感到"極度失望"。戴爾AMD聯(lián)姻，一方面讓人深刻地體察到業(yè)內(nèi)競爭的殘酷無情，為了利益，商家關(guān)系可以朝令夕改；另一方面也真切體現(xiàn)了戴爾目前處境被動(dòng)，利潤下滑、直銷模式遭遇拷問、 800億既定目標(biāo)困難重重等，戴爾若想順利實(shí)現(xiàn)雄起，自然要在原有的基礎(chǔ)上突破，尋找改變。

　　此外，戴爾開始關(guān)注解決客戶服務(wù)方面的諸多弊端。今年以來，戴爾斥資近 1.5億美元在印度等地新建客服呼叫中心，旨在修復(fù)其銷售和客戶服務(wù)渠道，恢復(fù)客戶對戴爾品牌的信任。目前，戴爾通過Dell Connect服務(wù)，已為100萬客戶提供全新服務(wù)，改善客服努力初顯成效。

　　戴爾公司負(fù)責(zé)家庭和小型企業(yè)業(yè)務(wù)部門的副總裁Rosendo "Ro" Parra透露，公司正在采取"后退一步，前進(jìn)兩步"的戰(zhàn)略應(yīng)付面臨的挑戰(zhàn)，獲得公司發(fā)展新的動(dòng)力。過去，戴爾過于關(guān)注企業(yè)市場，而對消費(fèi)者市場新的需要反應(yīng)較為遲緩。按照戴爾"Dell 2.0" 戰(zhàn)略，公司將重新關(guān)注消費(fèi)產(chǎn)品的開發(fā)，滿足消費(fèi)者對 PC產(chǎn)品在娛樂、音樂、視頻、游戲甚至是模擬在線社區(qū)方面的需求。同時(shí)，戴爾還計(jì)劃采取更為靈活的價(jià)格策略，向用戶推出定制化和速遞服務(wù)，使戴爾PC成為市場主流銷售品牌。戴爾表示："我們相信，隨著公司重新關(guān)注品牌和客戶服務(wù)，我們會(huì)再次贏得市場份額，因?yàn)槲覀兿嘈趴蛻粽嬲斫獯鳡朠C的巨大價(jià)值。"

　　黃炎培先生曾說過："其興也勃焉、其亡也忽焉"。戴爾今昔的反差恰好映證了這一論斷。戴爾當(dāng)前的問題，有外因，但主要是內(nèi)因所致，是缺乏創(chuàng)新、固步自封所致。筆者認(rèn)為，戴爾要想走出"興亡周期律"的怪圈，真正實(shí)現(xiàn) Dell 2.0戰(zhàn)略，就必須放下架子，順應(yīng)市場潮流，堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，真正滿足用戶需求。

　　近日，業(yè)內(nèi)盛傳，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾面對風(fēng)雨飄搖的時(shí)局，有意調(diào)整公司 CEO及其它高管，旨在重新規(guī)劃戴爾的未來戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為，凱文·羅林斯下課與否，戴爾要真正步入"Dell 2.0"時(shí)代，仍有一段漫長的路要走。