戴爾終于開始重新修整自己的形象。8月12日，戴爾宣布召回410萬塊由索尼制造的鋰離子電池。自去年12月，戴爾公司接到了6起有關筆記本電腦過熱或導致火災的事件報告。

　　戴爾公司創(chuàng)始人及董事長邁克·戴爾在香港聲稱，此次召回雖然對消費者造成了不便，但一定會得到市場的普遍認同。

　　“在這次可能給索尼造成3億美金損失的召回事件中，戴爾的積極應對有利于重塑形象?！庇嬍雷稍兏笨偛霉龑Α渡虅罩芸氛f。

　　其實比召回事件更嚴重的是，戴爾在全球正面臨連續(xù)5個財季的利潤下滑，在亞太區(qū)，戴爾除了需要應對高管紛紛投奔聯(lián)想，以及競爭因素對于戴爾的困擾外，其直銷模式在中國等市場也正面臨新的挑戰(zhàn)。

　　“戴爾需要一個重塑的過程?！惫f。

　　高管離職的背后

　　穩(wěn)定的管理層帶動穩(wěn)健的業(yè)績增長——大多數(shù)公司的發(fā)展路徑，會遵從這一“業(yè)績增長定律”，戴爾的情況則有些特殊。

　　2006年的8月，是亞太區(qū)高管集體逃離戴爾的日子。14天中，5位亞太區(qū)高管投奔對手聯(lián)想集團。到8月31日，“集體逃離”計劃終于以副總裁杰瑞·史密斯（Gerry Smith）轉投聯(lián)想負責全球供應鏈管理而暫時告終。富有戲劇性的一幕是，聯(lián)想集團原副總裁劉軍同日宣布離職一年。這似乎意味著戴爾公司面臨的是“戴爾系”對聯(lián)想集團進行的全面業(yè)務整合。

　　不過，邁克·戴爾并沒有憂慮“自己人”的加入而使對手變得更為強大，他在接受采訪時用不急不慢的語氣說到：“我相信，公司會留下那些希望留下的人?！?/P>

　　24年前，從邁克·戴爾創(chuàng)立公司的一刻起，戴爾公司就以直銷模式打天下。直銷模式=業(yè)績增長，也成為戴爾中國公司掌舵者們曾經(jīng)的信條。在傳統(tǒng)的印象中，邁克·戴爾也向來認可那些為公司帶來業(yè)績的功臣。

　　符標榜就是其中之一。他的業(yè)績是四年時間使戴爾中國市場的業(yè)務增長3倍。符標榜曾經(jīng)自信地告訴《商務周刊》，自己與戴爾溝通很好，時常到戴爾家聊天、吃飯，自然也明確戴爾在中國提高銷售業(yè)績的戰(zhàn)略意圖。

　　符標榜的施政綱領可以概括為“業(yè)績?yōu)橥酢薄０凑找晃淮鳡栔袊厩叭武N售經(jīng)理的說法，符標榜不惜給那些獲得“大單”的銷售經(jīng)理們以直接的物質刺激。正是由于符標榜“激進”的銷售激勵方式，使其在上任不久，戴爾在中國的業(yè)績就快速提升。這也成為符標榜獲得邁克·戴爾高度信任的砝碼。

　　不過，邁克·戴爾畢竟是有遠慮的創(chuàng)業(yè)者，他當然知道不能只關注于眼前快速增長的利潤。2004年，當邁克·戴爾瞻望公司2008年達到800億美元的收入目標時，他開始與CEO凱文·羅林斯共同執(zhí)掌業(yè)務。二人共掌公司業(yè)務的基本初衷是穩(wěn)妥，并保持公司決策的正確性。

　　與邁克·戴爾強調直銷創(chuàng)造利潤不同，羅林斯更強調“戴爾并非是只重視業(yè)績,而是以更正確、更好的方式贏得勝利”。如果說邁克·戴爾將戴爾公司塑造成創(chuàng)造利潤的機器，羅林斯的角色更像是為這臺“印鈔機”涂上一層潤滑劑。

　　但是羅林斯的工作看來并不能令人滿意。2006年8月18日發(fā)布的本財年第二財季報告中，戴爾的全球凈利潤僅為5.02億美金，利潤率較上一財年同比下降51%。羅林斯因為連續(xù)5個季度的利潤下跌而被抨擊為不合格。

　　羅林斯則將利潤率下降的原因歸結為投資于服務和優(yōu)化的價格策略所致。他說：“雖然這些行動不能使戴爾短期內增長利潤，但是有助于戴爾改善長期效益?！边~克·戴爾也為自己的這位得力干將辯解道，羅林斯懂得公司治理，“是具有戰(zhàn)略眼光的CEO”。

　　事實上，羅林斯一直夢想著戴爾公司的前進步伐能更加穩(wěn)健。2005年，他在訪問中國時曾強調，低成本、快響應、批量式的戴爾模式，應該被健康地復制到中國的三四級市場中。

　　不過，此時戴爾在中國的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。2004年，戴爾的市場排名跌到第四位，增長速度也低于惠普和IBM。除了戴爾面對服務和客戶投訴率的增加外，又逢聯(lián)想收購IBM的PC部門，成為戴爾在世界范圍的對手。聯(lián)想以戴爾模式為榜樣，對集團客戶和終端用戶實施剛柔并進的銷售模式，2005年初，集團客戶量已由2004年底的7.2%上升到聯(lián)想總體收入的1/3。這顯然是對戴爾核心優(yōu)勢的威脅。

　　顯然，羅林斯不看好符標榜原有的激勵方式對于戴爾中國業(yè)務持續(xù)增長的帶動作用，這樣，麥大偉與符標榜聯(lián)席出任戴爾中國公司總裁成為必然。

　　見過麥大偉的人，對他的評價是，身材高大但不魁梧，語言直接不失親和力。麥大偉曾以“大使”面目出席博鰲亞洲論壇，并頻繁地走訪系統(tǒng)集成商和獨立軟件開發(fā)商等伙伴，試圖改變戴爾在中國市場一貫缺乏親和力的形象。同時，麥大偉也曾按照羅林斯的布局，使戴爾模式在中國市場變得更加積極穩(wěn)妥。以員工培訓為例，麥大偉將原有的培訓內容中，加入了更多的有關客戶溝通和團隊合作的課程。這些看似與業(yè)績增長不相關的因素，是符標榜單獨執(zhí)政時所未考慮的。

　　不過，麥大偉對于戴爾模式在中國市場的理性化建設畢竟時機已晚。2005年前三個季度，戴爾中國的增長率繼續(xù)放緩。當年10月25日，戴爾正式對外證實：符標榜已經(jīng)決定從戴爾中國總裁的職務上退休。今年6月，符標榜在高薪乃至公司股份的吸引下宣布出任低價電腦公司神舟電腦的總裁。

　　與符標榜搭檔了10個月的麥大偉也沒有堅持多久。業(yè)界指出，麥大偉擔任戴爾澳大利亞及新西蘭區(qū)(ANZ)副總裁期間，與當時的上司威廉·阿梅里奧有過愉快而深入的合作，因此去年12月戴爾高級副總裁、亞太及日本業(yè)務總裁阿梅里奧出任聯(lián)想集團總裁兼CEO后，麥大偉隨之過檔，也成為自然而然的事情。

　　可靠的消息是，麥大偉早在今年3月就去意已定，而正是這個時間，悄然離職的Avaya中國區(qū)總經(jīng)理劉峻嶺已經(jīng)到美國戴爾總部開始接受培訓。3-7月間，麥大偉成為戴爾中國公司的過渡性符號。

　　事實上，不僅是阿梅里奧和麥大偉，從原戴爾中國華東區(qū)銷售總監(jiān)童夫堯加盟擔任大中國區(qū)副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務部總經(jīng)理后，戴爾中國公司的銷售經(jīng)理們就難免受到了獵頭們的“騷擾”。一位離職的戴爾大區(qū)經(jīng)理曾向《商務周刊》透露，很少沒有被問及到是否有跳槽之意的。

　　對這場釜底抽薪的挖人戰(zhàn)，羅林斯輕描淡寫地說：“如果說人們對公司的忠誠取決于薪水,那么公司的文化可以說糟糕透頂。所以我們不希望有這種現(xiàn)象延續(xù)下去?！?/P>

　　計世咨詢副總裁郭海濤在接受《商務周刊》采訪時也認為，戴爾的運營模式中，似乎與人的因素并沒有過于密切的關系。“低庫存、迅速交付、以高品質的產(chǎn)品確保客戶滿意”等這些戴爾直銷模式的基本要素像一步高精密運轉的自動機床，每個環(huán)節(jié)控制運轉都通過量化控制實現(xiàn)，即使在廣告和市場推廣時間也都是量化控制的?！按鳡柛吖軅兊碾x職不會影響戴爾固有的運營模式?！惫f。

　　盡管如此，穩(wěn)定軍心也是迫切的任務。8月16日，邁克·戴爾親自趕到上海宣布任命，劉峻嶺和閔易達共同構成戴爾中國公司新的雙管理架構。

　　拯救業(yè)績

　　比任命總裁更難的是拯救業(yè)績?！霸诔墒斓氖袌鰰r，戴爾很難再一味強調價格競爭力?！惫f。

　　在PC和筆記本市場，依靠直銷所帶來的價格優(yōu)勢快速切入，并快速搶占集團性客戶的市場——無論是美國市場，還是中國市場，這一直是戴爾獲取市場份額的“殺手锏”。

　　但市場環(huán)境與競爭對手的變化，使這個“殺手锏”變得越來越鈍。在中國一二線市場取得巨大成功的戴爾，卻還一直抱著其“直銷模式放之四海而皆準”的想法，沒有意識到中國的PC市場已經(jīng)出現(xiàn)由上到下、由東到西的梯度轉移?！爸袊鳳C的新興市場已經(jīng)向一二級城市、向三四級甚至五六級區(qū)域轉移，而在三級以下城市的市場里，分銷模式占據(jù)優(yōu)勢?！币子^國際分析師趙亞洲說，戴爾原本的直銷渠道模式就很難把握這些市場。相比起來，聯(lián)想擁有的是對渠道體系的深度掌控能力，并善于把戴爾優(yōu)秀的方面融入到自身中去。根據(jù)國際市場研究公司IDC的數(shù)字，2005年6月時，戴爾在中國PC市場的份額是9.6%，到當年9月降至8.2%，今年8月只有7.5%。

　　直銷曾使戴爾實現(xiàn)了低價格與高利潤的兼得，但現(xiàn)在，戴爾與對手之間的相對價格優(yōu)勢正在逐漸喪失。市場份額的降低迫使戴爾不斷以降價吸引消費者、擴大出貨量——利潤率也在這個過程中驚人地下滑。5月5日結束的第二財季中，戴爾銷售額與去年同期相比增長6%，但凈利潤下跌了18%。

　　行業(yè)的狂飆增長時期已經(jīng)結束，僅依靠電腦一種產(chǎn)品已難以實現(xiàn)利潤的快速增長。戴爾公司早已意識到這一點，并已向打印機、消費電子等領域擴展。此外，隨著企業(yè)客戶市場趨于飽和，戴爾也不得不更加倚重個人消費者客戶。去年，戴爾從個人消費者中獲得的收入占其美國市場銷售收入的14%。為維持高利潤率，戴爾公司同樣希望在中國市場推出更多消費電子產(chǎn)品，例如2006年7月在北京發(fā)布的XPS游戲筆記本，這一度被認為是戴爾娛樂消費內容的巔峰之作?！皵?shù)字家庭的概念已經(jīng)被實現(xiàn)了，愈來愈多消費者在家用計算機觀看或分享影片與音樂，我們會持續(xù)推出可作為家庭多媒體中心的計算機產(chǎn)品?！?邁克·戴爾說。

　　原有的戴爾產(chǎn)品線已經(jīng)包括9種桌面電腦、7種筆記本產(chǎn)品和13種服務器?！案鼜碗s的產(chǎn)品線固然可能抵消純粹的PC低價帶來的利潤損失，但是多元化產(chǎn)品就會要求供貨的嚴格無誤，而這是件不容易做到的事。”易觀國際分析師趙亞洲告訴《商務周刊》。

　　在這方面戴爾已經(jīng)有過教訓。這就是今年夏天發(fā)生的“芯片門”事件。6月22日，一名用戶對網(wǎng)上訂購的戴爾筆記本產(chǎn)品進行檢測后發(fā)現(xiàn)，此筆記本CPU為英特爾T2300E，而不是訂單上的酷睿T2300。根據(jù)英特爾公司官方網(wǎng)站說明，酷睿T2300帶虛擬技術，英特爾T2300E不帶虛擬技術，兩者的價格差為30美元。該用戶認為，買賣雙方對筆記本的主要配置有明確約定，但戴爾提供的產(chǎn)品與宣傳配置不符，這一行為已經(jīng)構成了商業(yè)欺詐，戴爾應該對此負責。此后戴爾一直拒絕對該用戶給予差價補償。戴爾中國公司相關人士對《商務周刊》的解釋是，這件事情只是因為英特爾在供貨時沒有標明“E”，而使消費者將T2300E這一過渡性芯片誤認為是T2300。但這個差異只影響網(wǎng)絡服務器，而不會影響到客戶終端的操作。但到8月9日，北京、上海、深圳等地的19名戴爾筆記本用戶在廈門對戴爾提起集體訴訟，以商業(yè)欺詐為由將戴爾告上了法庭。此時戴爾才表示愿意無條件接受用戶的退貨返款要求。

　　表面上，這件事只是芯片的一個字母之差，但業(yè)內人士分析指出，“芯片門”的實質是“戴爾模式內部問題的外部化”：當戴爾強調以低成本、零庫存為關鍵詞的戴爾模式時，戴爾模式的順暢運行需要每個環(huán)節(jié)的緊密運作，任一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能導致產(chǎn)品供應失誤。更重要的是，在戴爾模式強調降低成本時，必然將更多的轉嫁到供應商，一旦供應商供貨不穩(wěn)定，戴爾就處于關聯(lián)的尷尬之中。

　　從這個意義上講，戴爾松動與英特爾多年雷打不動的利益關系，轉而向AMD靠近多少有些自找麻煩：業(yè)務的復雜性進一步增加，因為戴爾將不得不在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和營銷方面進行調整，而戴爾與AMD之間形成如同與英特爾那樣穩(wěn)定的合作關系，也需要經(jīng)歷一段磨合期。但消費者和客戶對AMD芯片認可程度的不斷提高，以及惠普等對手采用AMD芯片后對戴爾形成的價格壓力，戴爾不得不再三權衡。有分析師預期，采用AMD芯片不僅將有助于推動戴爾硬件銷售的上升，而且能擴大對利潤率高的維護合同的需求。最新的消息是，戴爾向AMD訂購了100萬-120萬個臺式電腦處理器和大約80萬個筆記本電腦處理器。這個數(shù)量相當于戴爾臺式電腦業(yè)務的15%-16%和筆記本電腦業(yè)務的18%-19%。并且，戴爾會將嵌入AMD處理器的電腦在中國市場與全球同步推出。

　　事實上，AMD與戴爾的合作，對于劉峻嶺和閔易達這兩位新上任的戴爾中國公司總裁無疑是好消息。他們一方面可以借助于戴爾在中國繼續(xù)推進體驗店的計劃，推進戴爾的品牌形象。因為通過電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售的電腦占電腦銷量的比例已經(jīng)下降，在中等城市乃至縣鄉(xiāng)一級市場，戴爾的直銷模式必須進行改造。另一方面，當AMD將全球70%的市場預算傾注于中國市場時，嵌有AMD芯片的戴爾機器畢竟多了幾分光鮮。在郭海濤看來，雖然與AMD合作不能從根本上扭轉戴爾在中國市場所面臨的信任危機，至少戴爾在“教育”目標客戶時，會更加便利。

　　新搭檔的新使命

　　內憂外患之中，羅林斯當然希望剛剛掌舵關鍵性的中國市場的兩位屬下劉峻嶺和閔易達之間，就像自己與邁克·戴爾那樣形成默契搭檔。在劉峻嶺的職業(yè)經(jīng)歷中，為AVAYA在中國創(chuàng)立了基于溝通和績效的企業(yè)文化；閔易達則擁有在戴爾公司11年的工作經(jīng)歷，熟悉戴爾模式和銷售流程。在理想的布局中，當閔易達全身投入提升中國銷售業(yè)績之時，劉峻嶺則在戴爾中國公司的決策和運轉中起到“穩(wěn)定器”的作用，并可能需要在修補服務環(huán)節(jié)上下更多的工夫。

　　對PC這樣的終端消費品來說，服務是與價格不相上下的市場關鍵要素。創(chuàng)業(yè)初期，戴爾極為重視客戶服務。據(jù)說邁克·戴爾還時不時會親自在呼叫中心戴上耳機，了解客戶的意見。但以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻造成戴爾客戶服務方面的硬傷。2005年戴爾的客戶滿意度下降了6.3%，是電腦行業(yè)降幅最大的公司。

　　為解決這個問題，羅林斯將原來負責生產(chǎn)的得力干將理查德·亨特調到客服部門。他還計劃年內投入1億多美元，用于改善客戶服務，包括充實維護人員、提供新的服務如遠程維修等。據(jù)戴爾中國公司有關人士提供的數(shù)據(jù)，戴爾在今年5—8月的財季中，已經(jīng)將服務人員增加1倍，并且加大了對客戶關懷部門的投入。

　　羅林斯曾經(jīng)認為，直銷模式的意義在于構建更緊密的客戶關系和創(chuàng)造更高的客戶價值?，F(xiàn)實情況下，聯(lián)想和惠普以“戴爾模式”為榜樣，并加入自己的公司創(chuàng)新和文化體制，與戴爾展開了空前激烈的爭搶。尋找和重構適合中國國情的銷售模式，重新樹立起戴爾的市場信心，在新任中國公司總裁當政后，留給他們的是除了贏利業(yè)績之外，更有這雙重各具有長遠價值也更緩慢艱巨的使命。

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