利潤下降、股價下降、市場份額下降……在這股寒流襲擊下，戴爾不得不放棄在銷售渠道、商業(yè)伙伴、業(yè)務以及創(chuàng)新策略方面的“純粹”，開始嘗試多元與混合。但這種變革卻顯得進取不足，過于猶豫。

      上任兩年余，原來雄心勃勃要領導戴爾公司再上層樓的羅林斯就不得不直面嚴酷的現(xiàn)實：市場份額減少、利潤下降、股價下跌……

5月9日，戴爾發(fā)布盈利預警。在5月5日結束的財季中，戴爾銷售額與去年同期相比增長6%，但凈利潤下跌了18%。這樣的業(yè)績不僅出乎戴爾公司CEO羅林斯的意料，也讓華爾街跌碎了一大片眼鏡。僅一年之前，就連最悲觀的分析師也預期，盡管戴爾已難以獲得兩位數(shù)的利潤增長，但8%—9%的增長總還是有可能的。

令戴爾痛苦的是，這是該公司首次低于整個PC行業(yè)的增長。投資者們隨即紛紛用腳投票，拋棄這家曾屢屢創(chuàng)造神話的公司。5月9日，戴爾股價暴跌7.3%，創(chuàng)下了3年來的新低。截止到6月13日，戴爾股價與去年相比已下跌40%，其市值也已被惠普超過?；蛟S是為避免以后再出現(xiàn)類似蒙羞事件，戴爾一改多年來的做法，表示今后將不再發(fā)布季度性盈利指南。

試水混合銷售模式？

戴爾必須變革自救。對于這樣的論調(diào)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人表示反對。具有象征意義的是，今年5月，一直堅持直銷的戴爾宣布，在美國開設兩家面積在300平方米左右的店鋪。

根據(jù)戴爾的說法，這兩家店沒有存貨，僅作為展示店。據(jù)悉，每家店將展示30種不同的產(chǎn)品組合，如游戲、家庭影院、數(shù)字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產(chǎn)品并下訂單，但無法直接將產(chǎn)品提走。戴爾將根據(jù)顧客的訂單，在7-10天之內(nèi)將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設了160個小型展示臺。

在談到戴爾開設這些準零售店的原因時，戴爾負責家庭與小企業(yè)銷售的主管吉姆·斯科爾丁表示，一是因為商場里的展示柜臺面積太?。總€展位只有3× 4平方米左右），無法展示更多的產(chǎn)品；其次是因為一些購物中心不允許開設這樣的展示柜臺。

不管怎么自圓其說，戴爾開設展示旗艦店，仍可被視為對其銷售模式進行改良的一個嘗試。自1984年邁克·戴爾以區(qū)區(qū)1000美元創(chuàng)辦戴爾電腦公司以來，電腦直銷就如同戴爾的一個標牌，并被視為戴爾賴以成功的利劍。

然而，隨著形勢的變化，戴爾的劍刃逐漸失去了昔日的鋒芒。在美國，通過直銷渠道購買電腦的消費者呈下降趨勢。據(jù)美國NPD集團的調(diào)查，去年通過電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售的電腦占全美電腦銷量的比例出現(xiàn)下降，而通過零售店銷售的比例上升。

美國消費者購買習慣的改變直接沖擊了戴爾維生的傳統(tǒng)銷售渠道。另一方面，在開拓國外市場過程中，直銷模式也難言完美。同樣是發(fā)達國家市場，在英國戴爾長袖善舞，而在意大利卻難覓用武之地。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾的直銷也如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)預測，到2010年，印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然，在這個“黃金市場”里，戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國市場的威力。

盡管認識到這一點，但對于銷售渠道必然需要的調(diào)整，個性嚴謹?shù)牧_林斯非常謹慎。戴爾家庭與小企業(yè)銷售主管吉姆·斯科爾丁也明確指出，那兩個店鋪只是試點，戴爾并不設定推而廣之的時間表。他表示，戴爾的商業(yè)模式不會因此而改變。

不僅戴爾謹慎，一些分析師可能也不那么積極，因為改變直銷銷售模式，可能會進一步降低戴爾的利潤率。2005年戴爾的利潤率為8.6%，惠普為5.4%，戴爾的直銷還是占有一定優(yōu)勢。完全改變以往的模式不僅是不現(xiàn)實的，而且可能會導致更多投資者進一步拋售戴爾的股票，使戴爾雪上加霜。因此，更有可能的是戴爾將會采取混合模式，通過開店促進營業(yè)收入增長，以此彌補開店的成本，并鞏固其客戶基礎——在商業(yè)界，實用主義者的成功概率往往比理想主義者更高。

進水與放水

直銷曾使戴爾實現(xiàn)了低價格與高利潤的兼得。但現(xiàn)在，戴爾與對手之間的相對價格優(yōu)勢正在逐漸喪失。

通過縮小與戴爾在價格方面的差距，惠普和宏基等公司的市場份額正穩(wěn)步上升。在服務器領域，富士通和IBM等不僅能與戴爾在價格上一拼，而且能提供更多服務。IBM的“易捷”服務器售價不足500美元，與戴爾的同類產(chǎn)品相當。所不同的是，IBM不只是賣硬件，它還能幫助企業(yè)客戶整合各種不同的軟件系統(tǒng)。

為維持市場份額，戴爾不得不與對手在“紅海”中拼殺。不幸的是，降價所拉動的銷量并不足以彌補利潤的損失。除了影響到戴爾的銷售額和利潤外，銷量增長的緩慢也導致戴爾市場份額的下滑，與戴爾的初衷背道而馳。去年第二和第三季度，由于降價幅度過大，戴爾沒有完成預定銷售額。據(jù)IDC的調(diào)查，今年第一季度戴爾在全球PC市場的份額由18.6%降到了18.1%，在美國的市場份額也由33.9%降至32.3%。

另一方面，在PC領域繼續(xù)通過削減成本以提高利潤的空間已不大。戴爾計劃今年通過在零部件和原材料以及工廠的調(diào)整降低30億美元的成本，這是一個高難度的目標，不過并非不可能完成的任務。2004年，戴爾削減了約18億美元的成本，2005年的削減額達到22億美元。在驚訝于其成本控制能力的同時，也有分析師指出，即使戴爾達到了30億美元的目標，對提高利潤和利潤率的作用也不會很大，其中的原因就在于戴爾的降價。戴爾面對的如同一個一頭進水另一頭放水的利潤池，池中的水完全取決于進水量與放水量之差。

作為主帥的羅林斯，一直將削減成本視為要務之一。他親自主持相關的成本控制會議，有時他會每天都向有關人員了解成本控制情況。在這種背景下，一直與英特爾站在一起的戴爾終于痛下決心向AMD靠近。今年5月，戴爾宣布將在其部分高端服務器中使用AMD芯片，從而松動了它與英特爾多年來雷打不動的利益關系。

據(jù)一些分析師估計，英特爾每年給予戴爾的價格優(yōu)惠和補貼高達10億美元。但是，消費者和客戶對AMD芯片認可程度的不斷提高，以及惠普等對手采用AMD芯片后對戴爾形成的價格壓力，戴爾不得不再三權衡。有分析師預期，采用AMD芯片不僅將有助于推動戴爾硬件銷售的上升，而且能擴大對利潤率高的維護合同的需求。

當然，牽手AMD給戴爾帶來的并不全然是機會，比如可能會增加業(yè)務的復雜性，因為戴爾將不得不在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和營銷方面進行調(diào)整。至少目前看來，戴爾仍無法擺脫對英特爾的依賴。羅林斯表示，英特爾將繼續(xù)為戴爾供應“大部分”芯片。這其實意味著，對于告別“純英特爾”的戴爾來說，AMD的芯片目前仍只是一個補充。

除此之外，為了突破利潤率壓力，戴爾也在努力向電腦行業(yè)的高端和消費電子行業(yè)擴展。3月33日，戴爾宣布將收購高端電腦生產(chǎn)商Alienware公司。這是一個頗不尋常的舉措——在戴爾公司22年的歷史中，它只收購過兩家公司。

Alienware生產(chǎn)的是利潤豐厚的游戲機電腦，目標客戶是游戲愛好者。收購Alienware不僅有助于戴爾提高利潤率，還能推動戴爾未來的業(yè)績增長。在去年9月結束的財年里，Alienware的銷售額僅有1.72億美元，相對于559億美元的戴爾來說可謂小巫。但Alienware高達50%的銷售增長率，不僅是戴爾望塵莫及的，而且也遠快于PC行業(yè)的平均增長速度。

收購Alienware還有另一個原因：Alienware的銷售模式與戴爾基本相同，也是通過電話和互聯(lián)網(wǎng)進行銷售。戴爾并不打算將Alienware完全融入戴爾，而是讓它繼續(xù)作為一個獨立實體進行運營。在利潤開源的同時，或許收購Alienware也意味著戴爾品牌的開源以及經(jīng)營思路的開源——在依靠有機增長難度加大的情況下，戴爾會不會更多地通過資本運作？這起收購顯然是一次大膽的試水。

客服硬傷

有一點是戴爾沒有把握好的：以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。

長期以來，注重成本效率一直是戴爾的核心戰(zhàn)略。直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶的關系。一些人甚至認為，戴爾實際上并非客戶至上，而是客戶“至后”。

某種意義上說，戴爾也是“迫不得已”。正如有分析師所說的，如果一臺電腦的價格降到350美元卻要提供售價為1000美元時的服務，這樣的服務顯然難以為繼。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題。

呼叫中心人員缺乏也影響到了服務的質(zhì)量。戴爾給一些客戶服務呼叫中心所配備的人員不足500人。如此規(guī)模使這些呼叫中心幾乎經(jīng)常處于超負荷狀態(tài)之中，無法滿足客戶需求。而在以前，尤其是創(chuàng)業(yè)初期，戴爾極為重視客戶服務。據(jù)說邁克·戴爾還時不時會親自在呼叫中心戴上耳機，了解客戶的意見。

戴爾新的客戶服務副總裁理查德·亨特坦率地指出，戴爾管理層制訂的一些規(guī)章制度雖有利于控制成本，但不符合客戶的利益。由于許多呼叫中心的技術人員技能單一，只能解決某一類問題，所以不少客戶的電話在轉(zhuǎn)了多次后才找到能解決問題的技術人員。據(jù)亨特估計，大約有45%的電話至少要轉(zhuǎn)接一次。個別情況下，有的客戶的電話甚至被轉(zhuǎn)接到了4個國家！他用“可怕”來形容這種情況。去年，為減少客戶的電話數(shù)量，戴爾更是短視地將其網(wǎng)站上的免費服務電話刪掉。亨特稱此舉是“愚蠢之舉”。今年，戴爾公司重新公布了該電話。

在美國的一項調(diào)查中，2005年戴爾的客戶滿意度下降了6.3%，是電腦行業(yè)降幅最大的公司?？蛻魸M意度的下降直接影響到了戴爾的品牌形象。有人甚至將戴爾形容為電腦行業(yè)的“起亞”——一家被現(xiàn)代收購的韓國汽車公司。

為解決這個問題，羅林斯將原來負責生產(chǎn)的得力干將理查德·亨特調(diào)到客服部門。他還計劃年內(nèi)投入1億多美元，用于改善客戶服務，包括充實維護人員、提供新的服務如遠程維修等。迄今，戴爾在北美的維護人員已增加了20%，對在全球的5000名維護人員進行了重新培訓。亨特打算進一步對維護人員進行培訓，使他們具備更多的技能，以維修不同類型的電腦，從而減少客戶電話的轉(zhuǎn)接次數(shù)。他還計劃將小型呼叫中心的員工數(shù)量增至1000-3000人，使客戶反映的問題能盡可能在一個呼叫中心得到解決。

羅林斯表示，自從采取這些措施之后，客戶打電話的等待時間已縮短了50%；現(xiàn)在80%的客戶電話在4分鐘以內(nèi)得到答復，在今年5月的一個星期，全世界只有80名客戶的等待時間超過30分鐘。

今年6月初，戴爾開始試驗一個名為“聯(lián)系戴爾”（DellConnect）的新服務，讓戴爾的技術人員通過高速互聯(lián)網(wǎng)為客戶的電腦進行遠程診斷和維修。據(jù)羅林斯稱，自開始試驗后，“聯(lián)系戴爾”的使用次數(shù)已達到45萬次，有80%的問題得到解決。羅林斯希望，通過這些措施使戴爾的客戶滿意率達到95%。

創(chuàng)新策略：戴爾還缺什么？

22年前，邁克·戴爾一個當時為人所嗤的創(chuàng)舉締造了一個PC巨頭。今天，直銷已不再是戴爾的競爭利劍。有分析師認為，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，戴爾還需要重視技術創(chuàng)新——他們強調(diào)，在硬件的創(chuàng)新方面，戴爾落在了惠普和蘋果等公司之后。

當年誕生戴爾直銷這個商業(yè)模式創(chuàng)新的土壤已發(fā)生巨大變化：電腦由少數(shù)人能擁有的商品成為一種個人日用品，行業(yè)的狂飆增長時期已經(jīng)結束，僅依靠電腦一種產(chǎn)品已難以實現(xiàn)利潤的快速增長。戴爾早已意識到這一點，并已向打印機、消費電子等領域擴展。此外，隨著企業(yè)客戶市場趨于飽和，戴爾也不得不更加倚重個人消費者客戶。去年，戴爾從個人消費者中獲得的收入占其美國市場銷售收入的14%。

以前，戴爾的新產(chǎn)品依賴于兩大伙伴英特爾和微軟的創(chuàng)新，戴爾將其高效的商業(yè)模式作為一種差異化介質(zhì)。但是正如一些分析師所言，戴爾實際上只是迅速有效地將最新的軟件、芯片和其他零部件送給客戶，而在硬件設計方面它表現(xiàn)平平。環(huán)境的變化進一步暴露了戴爾在設計和技術創(chuàng)新方面的弱點。

目前，戴爾年研發(fā)投入約為4.63億美元，比蘋果公司低6900萬美元，而其公司規(guī)模相當于蘋果的4倍。美國Babson資產(chǎn)管理公司一名合伙人指出，在已經(jīng)大規(guī)模商品化的PC領域，控制研發(fā)投入是可行的，但在其他領域卻行不通。IDC公司一名分析師也說：“戴爾的品牌總是與低價而不是與創(chuàng)新聯(lián)系在一起。他們是行動迅速的追隨者?！?/P>

偏執(zhí)于技術創(chuàng)新的確會引起很多問題，但在戴爾瞄準的消費電子行業(yè)，缺乏創(chuàng)新同樣會令其舉步維艱。3年前，戴爾滿懷信心地進軍消費類電子產(chǎn)品市場，但在這個市場，它卻很難將其在PC行業(yè)獲得成功的模式嫁接過來。2005 年第二季度，戴爾液晶電視在美國市場的份額僅有 2.4%，出貨量在美國排名第 10，等離子電視的份額為 3.3%，出貨量在美國排名第 7。

一些分析師認為，現(xiàn)在戴爾應該加大對研發(fā)的投入，如果沒有進一步的投入，不僅在消費電子會遇到困難，其電腦高端夢也很難實現(xiàn)。不過戴爾或許另有想法，它非但沒有增加研發(fā)投入，還撤掉了一個原負責未來趨勢研究的研究機構。

除了創(chuàng)新，更重要的是思維模式的轉(zhuǎn)變。戴爾喜歡后發(fā)制人。在選擇切入市場的時機時，戴爾采取的策略是等到市場進入快速增長期再迅猛撲入，以凌厲的價格攻勢擊敗先期進入的對手。這種策略能有效避免市場發(fā)展初期的風險，但也可能會因未能把握市場先機而導致后發(fā)劣勢，尤其是當對手的實力與它旗鼓相當時。除此之外，還有可能會使公司滋生保守思想。

有管理學者指出，在今天的環(huán)境下，戴爾應轉(zhuǎn)變思想，更加大膽地嘗試。一些分析師也有類似看法。他們表示，戴爾的對手們已大膽進入那些正在增長的細分市場，而戴爾的行動卻顯得有些遲緩。在創(chuàng)新策略方面，它也需要商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新并重。

不過羅林斯依然感到樂觀。他說，戴爾的增長可能會放慢，但仍會快于行業(yè)對手。不錯，戴爾并未到四面楚歌的境地，最起碼，它仍有70多億美元的巨額現(xiàn)金，它仍是全球第一的PC巨頭。

只是，商業(yè)江湖上沒有永遠不倒的高手。面對外界的變化，只有那些能在保持內(nèi)穩(wěn)態(tài)的同時善于順勢而變的企業(yè)才能生存更長時間。戴爾能屹立多久呢？

商務周刊(北京)