在被問到為什么銷售收入增長速度放慢、利潤滑坡時，羅林斯的解釋非常簡短，我們在利潤率目標方面太過超前，這使得競爭對手有機可乘。他說，我們的競爭對手做得更好，這使得它們?nèi)找鎻姶蟆?/SPAN>

      羅林斯表示，盡管戴爾出現(xiàn)了起伏，其增長速度首次低于業(yè)界平均水平，但這并不意味著公司已經(jīng)面臨危機。他說，我們還遠沒有遭遇危機。但是，羅林斯并沒有漠視戴爾面臨的真正問題，他正在推動戴爾積極應(yīng)對，在問題變得更嚴重前解決它們。

      羅林斯說，年營業(yè)額數(shù)十億美元的公司在增長速度上很難與年營業(yè)額數(shù)百萬美元的公司相比。他表示，戴爾正在低速增長，但其增長速度仍然高于業(yè)界平均水平。它的盈利能力仍然在提高，仍然在蠶食對手的市場份額。

       有一個問題戴爾是咎由自取：客戶服務(wù)的退化。在最近的數(shù)個月中，戴爾已經(jīng)迅速投入1 億美元巨資解決這一問題，更好、更迅速地回答客戶提出的問題。

      戴爾的其它問題更麻煩。戴爾在低價筆記本電腦市場上沒有優(yōu)勢。戴爾的財務(wù)總監(jiān)詹姆士說，低價筆記本電腦是我們優(yōu)勢較小的領(lǐng)域，而正是它在推動著PC市場的發(fā)展。戴爾必須找到新的降低采購和制造成本的方法。

      羅林斯堅稱，戴爾并沒有自滿。他說，在某些方面，我們前進的步伐快于應(yīng)有的水平。羅林斯將這種情況比作是A+成績的學(xué)生偶爾得了A ，盡管表現(xiàn)仍然很棒，但所有人都不滿意了。詹姆士同意這種說法，他說，一旦某個人犯了他從來沒有犯過的錯誤，就會引起擔憂。

      華爾街仍然相當謹慎。Sanford C. Bernstein的分析師A.M. Sacconaghi 說，羅林斯對一系列措施和一項計劃的闡述受到了歡迎。戴爾過去曾錯估了其業(yè)績，因此人們的懷疑是有一定道理的。他認為，在開始通過降價刺激銷售前，戴爾首先解決在客戶服務(wù)方面的問題和改進產(chǎn)品設(shè)計會更好一些。

懷疑一切

      為了改變目前的逆境，戴爾現(xiàn)在愿意懷疑一切━━甚至不惜與英特爾鬧翻。戴爾上個月宣布，它計劃在4 路服務(wù)器中采用AMD 的芯片。在被問到戴爾是否會在PC中采用AMD 的芯片時，羅林斯采取了回避的態(tài)度?；ㄆ旒瘓F的分析師格倫表示，戴爾可能在9 月份推出采用AMD 芯片的臺式機。

      最近一段時間以來，戴爾只使用英特爾芯片的策略似乎是目光短淺的。戴爾負責美國業(yè)務(wù)的高級副總裁馬倫吉說，筆記本電腦市場上增長速度最快的部分是采用AMD 芯片的產(chǎn)品。由于采用了AMD 的芯片，以惠普為代表的其它廠商能夠提供價格更低的筆記本電腦產(chǎn)品。

     計算機價格的下跌也影響到了客戶服務(wù)。戴爾發(fā)現(xiàn)，當1000美元的PC下跌到350 美元時，再提供客戶服務(wù)就不合理了，因此，它決定不再為客戶解決一些類型的服務(wù)，其中主要是與軟件、垃圾郵件、病毒相關(guān)的問題。它還決定利用海外的呼叫中心回答客戶的問題，長時間的等待已經(jīng)成為常事。

      這種節(jié)約在理論上是有意義的，因為消費者業(yè)務(wù)只占戴爾業(yè)務(wù)的15%.但是，隨著投訴的增加，羅林斯要求解決這一問題。他說，我們將采取一切必要的措施來解決這一問題。羅林斯讓公司的制造奇才理查德負責客戶服務(wù)，并要求他迅速解決問題。戴爾已經(jīng)迅速為北美的呼叫中心調(diào)派了員工。

      羅林斯將一種名為DellConnect 的新服務(wù)看作是能夠解決客戶服務(wù)問題和節(jié)約成本的一種途徑。呼叫中心的員工會詢問PC出了故障的客戶是否允許戴爾的技術(shù)人員通過調(diào)整互聯(lián)網(wǎng)連接遠程地檢查PC，技術(shù)人員可以盡可能地解決客戶遇到的問題。

      羅林斯表示，DellConnect 已經(jīng)被使用了45萬次，80% 的客戶問題都得到了解決。令羅林斯真正高興的是：95% 的客戶對DellConnect 相當滿意。

      我們很難認為戴爾在成本上曾經(jīng)有過自滿。二年前，戴爾降低了18億美元的成本；去年，戴爾節(jié)約了22億美元；羅林斯希望今年再節(jié)約30億美元。羅林斯不希望通過裁員做到這一點。

      市場向筆記本電腦的轉(zhuǎn)移也削弱了戴爾的競爭優(yōu)勢。戴爾的高級副總裁、采購總監(jiān)格倫表示，我們已經(jīng)壓榨出了供應(yīng)鏈中所有水份。5 年前，生產(chǎn)PC主板的成本是20美元。

      通過將供應(yīng)基地設(shè)在中國，并刺激各供應(yīng)商之間的競爭，戴爾已經(jīng)將生產(chǎn)主板的成本壓縮到了5 美元。戴爾可能繼續(xù)壓縮這方面的成本，但幅度已經(jīng)不可能很大了。它必須將目光轉(zhuǎn)向其它方面。

      節(jié)支不一定要在硬件上打主意。例如，戴爾向客戶交付PC時使用3 個包裝箱，主機、顯示器、外設(shè)各一個。對于消費者來說這很重要，但對于一次購買許多臺PC的企業(yè)客戶來說則意義不大。因此，戴爾開始在一個包裝箱中包裝16臺主機，在一個包裝箱中包裝8 臺液晶顯示器?？蛻粢蚕矚g這樣，因為它們無須處理太多的廢包裝箱。

      羅林斯還多次召開會議，討論其它節(jié)支措施。格倫說，這樣的會議有時會持續(xù)數(shù)天，有時只是數(shù)分鐘而已。

      盡管戴爾專注于其核心業(yè)務(wù)，它仍然面臨著許多挑戰(zhàn)。它在亞洲的業(yè)務(wù)規(guī)模仍然相當小，但它在中國和印度的增長非常迅速；在向數(shù)據(jù)中心提供產(chǎn)品方面，戴爾需要趕超惠普。盡管戴爾在美國市場上領(lǐng)先，但惠普在全球市場上占盡了優(yōu)勢。戴爾剛剛公布了更易于安裝和管理的Power Edge繁殖服務(wù)器產(chǎn)品。

      通過掩藏外部的按鈕和開關(guān)，以及給內(nèi)部組件標上不同顏色，戴爾使服務(wù)器看起來更時尚了。戴爾還非常重視臺式機、筆記本電腦、打印機的時尚。戴爾的一款一體化打印機使用液晶顯示屏而不是許多按鈕來控制功能。

      戴爾在液晶電視機市場上并沒有象在打印機和服務(wù)器市場上那樣取得成功。但羅林斯說，這并不意味著戴爾的直銷模式不適合這一市場。戴爾認為向企業(yè)客戶銷售電視機是一個大商機。羅林斯指出，我們?nèi)匀挥性诟咴鲩L領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展的機會。

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