企業(yè)都在說客戶至上，思科在說幫助客戶成功。

　　做為網(wǎng)絡平臺架構者，思科希望搭建一個舞臺，能夠讓客戶成為最佳主角，讓客戶的客戶滿意，讓客戶及其客戶成功。唯有如此，思科才能成功。

　　思科的20年歷史，以此信念寫就，以客戶的滿意傳承。

　　90年代客戶支持戰(zhàn)略——應用集成顯身手

　　思科創(chuàng)立之初就樹立起以客戶為本的思想。其使用互聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)為基礎的應用，根本原因是希望提高與客戶交往的效率。

　　這個階段，思科通過客戶支持戰(zhàn)略(CCI)了解客戶戰(zhàn)略、設計業(yè)務流程，并將自身應用和客戶、合作伙伴以及供應商的應用進行集成。最后，評估應用集成是否為客戶、合作伙伴和供應商帶來價值和收益，以便進一步調整客戶支持戰(zhàn)略，開始新一輪集成。

　　以思科的 電子商務 為例，九十年代，思科與客戶通過電子商務互動進行交易。后來思科向客戶提供更多服務，幫助客戶更了解自己的需求，客戶還可以上網(wǎng)配置自己的產(chǎn)品功能。集成在這個過程中初具形態(tài)。應用集成的過程在一開始還是客戶登陸思科網(wǎng)絡配置產(chǎn)品，后來思科集成了客戶自身的應用需求，比如：客戶通過網(wǎng)絡就可以進入思科的訂購系統(tǒng)訂購產(chǎn)品。到了90年代末，思科客戶、供應商、運營伙伴數(shù)量急劇增長，思科又設計了一套客戶支持生命周期的業(yè)務流程。

　　思科就是通過不斷運營功能整合和應用，提高了客戶滿意度和客戶保持率，并贏得了自己的成功。自1993年來，客戶滿意度提高了32%。與此同時，整個90年代，思科保持了100%—150%的年增長率。

　　2000年開始內部運營管理：流程整合立奇功

　　2000年全球市場出現(xiàn)滑坡，思科合作的電信運營商和業(yè)務合作伙伴中有一半退出市場。思科意識到，以前建立起的模式只適用于市場蓬勃發(fā)展階段，為每個功能和業(yè)務部門開發(fā)不同工具和基于工具的業(yè)務流程，存在大量重復冗余。 于是思科對內部的運營管理進行整合，制定關鍵運營策略決策和標準化業(yè)務流程框架。經(jīng)過梳理，思科公司確定了六個核心流程：研發(fā)和工程、銷售、客戶服務、制造、技術支持以及其他業(yè)務支持如人力資源。公司各流程的職能沒發(fā)生改變，變化的是員工的思維模式——過去考慮的是各個部門的需求，現(xiàn)在考慮的是怎樣才能促進公司的整體成功。

　　流程整合使多方受益：員工提供具有更高附加值的工作，增強了與客戶的互動；合作伙伴通過采購等應用集成提高了 供應鏈 效率和盈利能力；客戶得以確保產(chǎn)品和服務的一致性和交易的可預測性；股東增益達9.2億美元，自然樂不可支。

　　思科與合作伙伴：業(yè)務整合一家親

　　優(yōu)化了內部流程之后，思科與客戶、渠道合作伙伴、電信運營商和供應商進一步整合，從以前的應用層面整合到現(xiàn)在的業(yè)務流程層面。

　　思科集成化商務解決方案(ICS)，讓客戶通過網(wǎng)絡對產(chǎn)品發(fā)貨時間、定價機制、配制產(chǎn)品的網(wǎng)絡運營能力、技術支持、適用的服務合同、本地服務程度等內容一目了然。思科與合作伙伴也實現(xiàn)了B2B整合。整合概念也從一家公司內業(yè)務的整合，發(fā)展到交易合作伙伴(包括客戶、渠道合作伙伴、銷售商或供應商)之間業(yè)務流程的整合。

　　業(yè)務整合的效果顯而易見：思科的訂單錯誤率由1995年的33%下降到目前的2%，訂單處理周期從10天減少到了不到1天，公司生產(chǎn)率大大提高，思科與交易合作伙伴間的關系也更加親密。

　　2004財年，網(wǎng)絡應用為思科帶來了22億美元的價值，遠遠高于2003財年的9.2億美元。此外，思科與交易合作伙伴的業(yè)務和流程整合為一，關系更加緊密。對思科，這意味著提高效率，改進客戶體驗，從交易轉向互動；對合作伙伴，這意味著在流程層面實現(xiàn)互動，簡化了運營流程，提高了客戶滿意度。

　　思科為什么能迅速發(fā)展為世界級的公司？因為思科能夠迅速提供世界級的服務。讓自己贏的前提是，讓大家贏。

新浪科技