戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)(騰訊科技配圖)

從4月開始，戴爾將啟動中國的渠道戰(zhàn)略，這不是簡單銷售通路的變化，背后是全球第二大PC廠商一次自我顛覆。

至少，戴爾自己希望可以改變市場現(xiàn)狀，并且影響到全球PC市場的未來格局。從去年11月起，戴爾大中華區(qū)唯一的總裁是閔易達(dá)。

關(guān)于他

Amit Midha，中文名字閔易達(dá)(閔讀min第三聲，這個姓應(yīng)該是精心考慮的，閔姓源出姬姓，屬黃帝后裔。)，這個地道的中國名字每每讓人忘記，他是一名外國朋友，來自印度。

不過接到他的名片，上面可能印著“閔毅達(dá)”，他正在表達(dá)一個觀點(diǎn)，他對變革的某種決心。

閔易達(dá)先是畢業(yè)于印度印多爾SGS技術(shù)科學(xué)學(xué)院工程學(xué)專業(yè)，然后赴美求學(xué)，在美國密蘇里州哥倫比亞大學(xué)(不同于哥倫比亞大學(xué))獲得工業(yè)工程與管理科學(xué)碩士學(xué)位。該大學(xué)成立于1893年，是密蘇里大學(xué)系統(tǒng)的四所成員大學(xué)中規(guī)模最大的。全美最新綜合排名85位，其新聞學(xué)院是全世界第一所成立的新聞學(xué)院。

閔毅達(dá)曾任職于印度孟買的Godrej & Boyce制造公司。從資料看，這是一家老牌的機(jī)械母機(jī)制造商，生產(chǎn)，沖床、注塑機(jī)之類的設(shè)備。屬于通用電器的合資公司。

接下來，閔易達(dá)選擇了IT之路，1995年加入戴爾美洲公司。最初時是擔(dān)任OptiPlex產(chǎn)品部門價格策略專家。然后圍繞企業(yè)及大客戶擔(dān)任過多份市場及業(yè)務(wù)發(fā)展之類的職務(wù)。隨后他出任戴爾美國地區(qū)大客戶部投資及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總監(jiān)。

然后他回到亞洲，開始了亞太及日本地區(qū)的市場拓展，這一階段最初他的職位是，企業(yè)級業(yè)務(wù)銷售及市場總監(jiān)。簡歷中提及，他的工作內(nèi)容還涉及領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)的行業(yè)聯(lián)盟，包括戰(zhàn)略合作伙伴計劃。

據(jù)稱閔易達(dá)創(chuàng)造了頗佳的亞太區(qū)企業(yè)級業(yè)務(wù)銷售業(yè)績。查詢2004年第一季度亞太區(qū)PC數(shù)據(jù)，戴爾是亞太區(qū)銷量增長最快的品牌，同比增長超過50%。而2003年全年，戴爾的增長為43.6%。企業(yè)級業(yè)務(wù)無疑在其中占重要位置。

這樣，2004年，他被調(diào)任到中國，出任戴爾中國銷售總經(jīng)理，負(fù)責(zé)戴爾中國及香港地區(qū)行業(yè)解決方案部(ISG)和中型客戶部(PAD)等相關(guān)業(yè)務(wù)。 實(shí)際上，他開始在中國定居下來。

[獨(dú)掌中國區(qū)]

2006年8月16日戴爾公司公布，任命劉峻嶺和閔易達(dá)共同擔(dān)任戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁，共同管理中國大陸及香港地區(qū)業(yè)務(wù)。

劉峻嶺是河北人，當(dāng)時剛加入戴爾，并在美國總部工作了幾個月，以熟悉業(yè)務(wù)。之前曾擔(dān)任Avaya中國區(qū)的總經(jīng)理。Avaya前身為朗訊企業(yè)通信部門，于2000年10月1日正式成為獨(dú)立的上市公司，2007年被私有化。具體業(yè)務(wù)包括呼叫中心，Avaya已經(jīng)建立了超過18,000個呼叫中心；VoIP解決方案及企業(yè)無線解決方案等等。

戴爾公司副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁 Steve Felice在 8月23日的媒體見面會上就劉峻嶺和閔易達(dá)的“分工”問題向外界做了說明，劉俊嶺負(fù)責(zé)政府和媒體，閔易達(dá)則主要負(fù)責(zé)運(yùn)營。

戴爾中國的雙總裁架構(gòu)是一項“傳統(tǒng)”，這種矩陣管理的模式一定程度上吻合了高增長企業(yè)的需求，從2005年1月起到10月，符標(biāo)榜與麥大偉曾一起擔(dān)任戴爾中國區(qū)聯(lián)合總裁。符標(biāo)榜后來擔(dān)任半年神舟電腦總裁后，再次跳槽中國惠普擔(dān)任總裁，麥大偉則同時期到了聯(lián)想。

不過這并不容易，一年之后，戴爾宣布，劉峻嶺因為“個人原因”離職。戴爾方面表示，將不再尋找另一位總裁，閔易達(dá)成為唯一的大中華區(qū)總裁。

聯(lián)想的“新大陸”

2008年3月28日柳傳志在《IT經(jīng)理世界》十周年慶典上回顧了聯(lián)想發(fā)展，其中涉及：

“聯(lián)想集團(tuán)在2000年的時候賣電腦，賣200萬臺的時候，占了中國市場的28%，就已經(jīng)到頭了，到了2007年，在中國市場賣了1070萬臺，那800萬臺賣到哪里去了呢？調(diào)查以后，相當(dāng)一大部分是賣到了中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，這里有轉(zhuǎn)化的趨勢，所以你想這個市場潛力有多大?！?

無疑，基于四五六級市場人們對PC的熟悉程度，這些PC都是通過渠道的形式銷售出去的。

以前有一個觀點(diǎn)：認(rèn)為直銷和渠道之間存在沖突，經(jīng)銷商不會接受，一方面由他們負(fù)責(zé)銷售，另一方面，顧客可以以更為低廉的價格通過電話、互聯(lián)網(wǎng)獲得PC。但是如果市場結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)明顯的二元特征，這就不再是問題，四五六級市場的市場需求和直銷涉及的顧客需求上有較大的差異性。兩個市場可以兼顧，反過來，忽略了四五六級市場市場肯定是一個錯誤。

在眾多的中國企業(yè)海外并購案例中，聯(lián)想并購IBMpc部門被認(rèn)為是難得的成功案例。那么聯(lián)想順利接手IBM遍及全球業(yè)務(wù)的兩個關(guān)鍵是，一方面ThinkPad的銷售保持了穩(wěn)定，商人并沒有因為筆記本電腦改換了東家而作出新的選擇，另一方面，中國市場的銷售保持了強(qiáng)勢。

聯(lián)想陳紹鵬是2007CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物，他在聯(lián)想集團(tuán)的職位是高級副總裁兼大中國區(qū)總裁，柳傳志和楊元慶都曾經(jīng)獲評年度人物，不過在2007年聯(lián)想集團(tuán)把這份榮譽(yù)留給了中國區(qū)。

陳紹鵬于1993年加入聯(lián)想集團(tuán)，在聯(lián)想服務(wù)的十四年里，先后擔(dān)任聯(lián)想西南、西北、華南區(qū)域總經(jīng)理以及聯(lián)想中國銷售系統(tǒng)副總裁。一線扎實(shí)的銷售工作經(jīng)歷正是這一階段聯(lián)想所需要的，2006年4月陳紹鵬出任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼大中國區(qū)總裁。

美國的PC市場已經(jīng)呈現(xiàn)飽和的傾向，中國目前是世界第二大PC市場，一二線市場實(shí)際上同成熟市場的狀況越來越接近，眾多品牌參與，競爭激烈。中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場則呈現(xiàn)出了“藍(lán)海”，聯(lián)想并購IBMpc部門，一躍成為世界第四大PC供應(yīng)商(在宏基收購Gateway之前是第三)，其中的對應(yīng)關(guān)系無疑可以得出那么一個結(jié)論：中國中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場的重要性，使其成為全球主流PC廠商的全球戰(zhàn)略的重要一環(huán)，而不僅僅是區(qū)域市場。

戴爾原理

戴爾的創(chuàng)辦人邁克爾-戴爾1965年出生于休斯敦(不錯，正是休斯敦火箭隊所在地)，1983年進(jìn)入了德克薩斯大學(xué)，成為了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生。在校期間，戴爾開始了其購買零配件組裝電腦銷售的經(jīng)歷。隨后他萌發(fā)了同IBM競爭的想法，最終他中止學(xué)業(yè)創(chuàng)辦了Dell電腦公司。

戴爾繞開了中間商，通過電話和后來的網(wǎng)絡(luò)直接向顧客銷售。這一模式契合了顧客對PC逐漸熟悉的進(jìn)程，戴爾也一度成為全球最大的個人電腦公司。

戴爾模式的核心并非是銷售通路的改變，而是不同的通路對應(yīng)了不同的用戶。通過電話和網(wǎng)絡(luò)購買PC的用戶，通常對PC有足夠多的認(rèn)識，因此不需要更多的售后服務(wù)，而售后服務(wù)是最為牽扯公司成本的。隨著PC毛利率的逐漸下降，這一點(diǎn)變得更為突出。

并且對PC足夠熟悉的用戶，對產(chǎn)品性能的敏感性也很充分，他們要么是愿意為高性能支付更高的價錢，要么是支付低價格，但是接受低性能，因為這已經(jīng)足夠應(yīng)付具體日常工作。

PC的頻繁購買者就是那么特定一群人，他們每隔一段時間就要更新電腦，隨著他們對PC的日漸熟悉，會越來越傾向于直接同供應(yīng)商打交道。

對應(yīng)來說，傳統(tǒng)觀念上，渠道用戶的吸引力不是很高，除去大量的附加服務(wù)之后，渠道中必須有足夠的貨源，以備顧客隨機(jī)性的選擇。這同時意味著將會產(chǎn)生大量庫存，電腦不是襯衣，存貨貶值速度非常快。

基于這一認(rèn)識，戴爾在全球其他市場拷貝了他們在美國市場取得的經(jīng)驗，也包括中國市場，并且取得了成功。但接下來聯(lián)想的進(jìn)展讓他們有了新的認(rèn)識。

在接受媒體采訪時，戴爾中國相關(guān)人士就渠道售后服務(wù)問題表示，采取代理銷售的產(chǎn)品的售后服務(wù)將由經(jīng)銷商直接負(fù)責(zé)。這是中國三包規(guī)定中“誰銷售誰負(fù)責(zé)”的體現(xiàn)。

如果經(jīng)銷商愿意承擔(dān)售后服務(wù)，以及相關(guān)的其他支出，那么渠道就是一個值得參與的市場。隨著經(jīng)銷商對PC的熟悉，現(xiàn)在經(jīng)銷商有能力對銷售提供更多支持，中國的勞動力成本仍然比較低，基于經(jīng)銷商的勞動成本支出仍然不會形成很大的成本壓力。

2007年10月開始，戴爾開始在國美的50家門店，隨后拓展到500家門店嘗試銷售PC，這對應(yīng)了6月戴爾進(jìn)入美國、加拿大以3000多家沃爾瑪超市。閔易達(dá)表示，從最初反饋的情況看，利潤并不比直銷低。2008年將進(jìn)一步擴(kuò)張到900家門店。

除去國美之外，戴爾并沒有授權(quán)其他渠道，眾多戴爾經(jīng)銷商，是所謂“灰色渠道”，這些經(jīng)銷商通過從戴爾訂購到PC，然后再以店鋪銷售的形式轉(zhuǎn)售給顧客，店鋪也可能還做了很得體的裝修，最終的銷售價格可能比網(wǎng)絡(luò)報價還便宜一些。當(dāng)然，顧客購買是存在風(fēng)險的，戴爾表示：只要是通過代理商銷售的電腦一律得不到售后服務(wù)。

對這些經(jīng)銷商而言，戴爾是一個重要的品牌，他們愿意承擔(dān)與之合作所產(chǎn)生的成本，實(shí)際上，之前他們已經(jīng)在承擔(dān)了。

回過頭來看，戴爾為什么選擇了閔易達(dá)負(fù)責(zé)中國區(qū)，他在戴爾工作的時間很長，對直銷模式很熟悉，另一方面，他同樣來自于新興市場，對新興市場普遍的特征不陌生。

當(dāng)然他也有短板，實(shí)際上閔易達(dá)正在努力學(xué)習(xí)中文，他認(rèn)為，更快的方式是，封閉起來，采取某種強(qiáng)制的方式學(xué)習(xí)，其實(shí)下次媒體拜訪他，可以更多用中文考察他的成績。

“漂白”

市場是最為實(shí)際的，戴爾的“灰色渠道”不但存在，且規(guī)模龐大。銷售人員在業(yè)績考核的壓力下，很難不將貨物銷售給“大客戶”，雖然這無疑會使部分描述客戶情況的數(shù)據(jù)失真，業(yè)內(nèi)人士估計，應(yīng)該有20%的PC流入了“灰色渠道”。

戴爾年初披露在中國的銷售覆蓋城市將從2007年的45個擴(kuò)張到2008年的1200個。這意味我們在很多縣城可以看到DELL的廣告牌。

閔易達(dá)隨后解釋，戴爾將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，不同于此前的只展示產(chǎn)品的“網(wǎng)上銷售推廣商服務(wù)供應(yīng)商”（推廣服務(wù)商在收到訂單后，仍由戴爾直接與客戶溝通并將產(chǎn)品送貨上門。推廣服務(wù)商僅僅起到一個櫥窗的作用。）新推的渠道合作銷售計劃將允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

那些原本已經(jīng)在銷售戴爾PC的“灰色渠道”，顯然將成為重要的“招安”對象。

當(dāng)然，雖然“灰色渠道”之前就存在，但是渠道和直銷是兩種完全不同的方式，聯(lián)想和惠普在其中已經(jīng)沉淀了很長時間，戴爾是否對經(jīng)銷商有吸引力，之間的互動是否有序，戴爾的支持是否足夠有力，仍存在疑問。

3月27日戴爾在成都的世紀(jì)城洲際酒店以“戴爾合作伙伴研討會”的名義“秘密”展開了事實(shí)上是首次渠道招募大會，會議日程為兩天，第一天是戴爾渠道策略，第二天則介紹相應(yīng)的產(chǎn)品。

幾天后，4月2日，戴爾正式宣布在國內(nèi)啟動渠道合作計劃(Partner Direct)。為此戴爾成立了中國渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊，麥沛然擔(dān)任總經(jīng)理。

麥沛然之前曾在惠普中國公司商用PC部門擔(dān)任過總經(jīng)理，不過時間上則是在2000年之前，2000年加入了Sun，先后擔(dān)任Sun中國公司合作伙伴聯(lián)盟銷售部門總經(jīng)理、SUN中國公司NEP銷售總經(jīng)理等職位。接下來麥沛然被升任傳播、媒體與娛樂銷售總經(jīng)理，2007年加入戴爾。此番再次進(jìn)入PC銷售業(yè)務(wù)，應(yīng)該是積蓄了許多心得。

在談及加入戴爾的理由時，麥沛然強(qiáng)調(diào)：“戴爾以目標(biāo)為本……沒有很多空間想個人的事情，所有人朝同一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)?！?

戴爾作為一家主流廠商進(jìn)入新通路一個優(yōu)勢是，可以基于特定用戶推出相應(yīng)的產(chǎn)品。閔易達(dá)向媒體推廣了戴爾500，這是一款筆記本電腦，專門為中國及印度市場開發(fā)設(shè)計，面向四五級城市及快速發(fā)展的中小企業(yè)。最初的網(wǎng)上報是3699元，不知道是糾錯還是調(diào)價，幾天后改為3899元。無疑，引來一堆抱怨。

后PC時代生存法則

2007年2月1日，戴爾公司突然宣布，公司創(chuàng)始人兼董事長邁克爾-戴爾(Michael Dell)取代凱文-羅林斯(Kevin Rollins)出任CEO，任命即刻生效，羅林斯將留任董事。

邁克爾-戴爾復(fù)出對應(yīng)了當(dāng)時的環(huán)境，2006年第三季度，惠普取代了戴爾全球PC老大的位置，到第四季度，差距進(jìn)一步拉大，惠普全球市場份額為17%-18%，而戴爾則降為14%-15%。

屋漏偏逢雨，8月份，戴爾在全球召回了410萬塊由Sony制造的鋰電池，這些電池被認(rèn)為存在過熱起火危險。

在邁克爾-戴爾重新執(zhí)掌公司之前的幾個月，羅林斯提出了“戴爾2.0”的業(yè)務(wù)再造計劃，邁克爾-戴爾表示將繼續(xù)推進(jìn)這項計劃。

事實(shí)上，羅林斯遭到媒體垢病的將業(yè)務(wù)線擴(kuò)張到液晶彩電等新領(lǐng)域，是受到了PC業(yè)務(wù)增長放緩的壓力。邁克爾-戴爾在復(fù)任前幾個月仍在力挺羅林斯“任何將公司面臨的挑戰(zhàn)歸咎于羅林斯的說法顯然是不準(zhǔn)確的，我們認(rèn)為戴爾現(xiàn)在有一個實(shí)力強(qiáng)勁的團(tuán)隊。”方向沒有問題，但是或者執(zhí)行上需要更為有力。

在4月25日致員工的備忘錄中，42歲的邁克爾-戴爾闡述了戴爾的振興戰(zhàn)略，其中強(qiáng)調(diào)“直銷并非是一種信仰”。由創(chuàng)始人來顛覆自己一貫成功，的確是難能可貴。

[戴爾2.0]

閔易達(dá)在接受《中國經(jīng)營報》采訪時稱：“我感到很興奮，因為目前戴爾處在一個轉(zhuǎn)型期，或者可以說是重新再造的過程中。我可以看到這個變化的過程，也有幸參與這個變化，甚至領(lǐng)導(dǎo)這個變化?！?

有關(guān)2.0問題他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：戴爾2.0最重要的就是充分授權(quán)，也就是誰離客戶越近，誰就有權(quán)力做出決定。在這個意義上講，我肯定比我在新加坡的老板離中國的客戶更近，也就意味著我被充分授權(quán)針對中國市場做出決定。

只是如果有權(quán)作出決定，那么也要對決策結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。

2008年3月28日，邁克爾-戴爾再度訪華，恰逢戴爾中國10周年。

邁克爾-戴爾表示，在過去10年間，戴爾公司由海外170萬臺的發(fā)貨量增加到了2007年的2050萬臺，推動最大的正是包括中國在內(nèi)的亞太地區(qū)。2007年，戴爾在亞太包括日本的出貨量增長了41%，中國增長了54%，印度增長了77%，筆記本地區(qū)亞太市場增長了71%，消費(fèi)市場增長了74%。

在回答記者提問環(huán)節(jié)，邁克爾-戴爾進(jìn)一步指出，戴爾決定了5個重點(diǎn)：消費(fèi)電子行業(yè)、新興國家、筆記本市場，企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)服務(wù)等。

另一個信息是，戴爾將增加在中國地區(qū)的采購，預(yù)計2008年中國的采購額達(dá)230億美元，這個數(shù)字意味著，在IT領(lǐng)域中國仍然具有成本方面的潛力。

隨著PC的成熟化，人們對PC頻繁升級的意愿降低，同時隨著PC在生活中的重要性下降。熟悉PC也變得不那么重要，換句話說，如果電風(fēng)扇壞了，大多數(shù)人不知道如何處理，但是社區(qū)的小網(wǎng)點(diǎn)就可以得到修理。進(jìn)一步說，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，PC在產(chǎn)業(yè)中的重要性下降了，正如沒有人關(guān)心固定電話生產(chǎn)廠商。

我們可以這樣理解：作為一種成熟產(chǎn)品，海外新興市場將是重要一環(huán)，既然強(qiáng)調(diào)新興市場，那么尊重當(dāng)?shù)厥袌龅默F(xiàn)實(shí)是最起碼的。從前，戴爾成功的原因是，技術(shù)產(chǎn)品商品化，透明化了這一產(chǎn)業(yè)，那么隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，進(jìn)一步的消費(fèi)品化就是一種趨勢。

直銷模式仍然是有吸引力的，如果IT廠商可以更多了解商業(yè)用戶的需求，擁有相關(guān)市場足夠多的資訊，那么他們就可以富于競爭力地提供產(chǎn)品，只是不一定非得是PC。

2007年年中，閔易達(dá)在Latitude系列筆記本電腦新品發(fā)布會上透露：2006年戴爾在中國，X86市場取得了第一位，并且在中國市場連續(xù)三年第一位，而在商用筆記本電腦方面，戴爾連續(xù)6年在中國市場排名第二位。

無疑，戴爾今后將相兩個方向發(fā)展，對直銷模式予以升級，在繼續(xù)PC銷售的同時，要將注意力擴(kuò)展到X86服務(wù)器，企業(yè)級存儲等相對PC高端，但是采購過程已經(jīng)日漸流程化的項目中去。在另一個方面，面向四五六級市場，拿出針對性的產(chǎn)品，并且在給予經(jīng)銷商更多支持的同時，也要有效外部化成本。

筆記本市場存在明顯的機(jī)會，ThinkPad之下，整個市場仍然較為渾沌，中端的產(chǎn)品和富于競爭力的價格將有機(jī)會改變市場格局。

結(jié)語

可能是因為進(jìn)入了成熟期，媒體對PC市場的關(guān)注，較之幾年之前少了一些。但是傳統(tǒng)上，PC市場是一個變化非?？斓念I(lǐng)域，正如同PC (personal computer 個人電腦)這一稱呼，原本屬于IBM，當(dāng)然，聯(lián)想在幾年之前擁有了IBM的PC部門。

閔易達(dá)一次在面對媒體談及戴爾2.0時說：我認(rèn)為既然我們決定了改變，那我們就應(yīng)該更快速地去做這些改變，在中國也是這樣的。

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