1985年中國惠普成立，由臺灣調任北京的前中國惠普總裁孫振耀回憶說：“當時中國惠普跟國企沒有區(qū)別，員工薪酬有封頂，過年過節(jié)送魚、送肉等。那時中國惠普的業(yè)務開拓主要是配合國家的計劃。”

　　在中國惠普成立后的第一個十年里，中國惠普對薪酬結構進行了全面改革，為員工提供了新的住房和醫(yī)療及養(yǎng)老金計劃。1994年，中國惠普員工加入惠普全球利潤分享計劃。從2001年起，中國惠普連年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。

　　惠普有一個即時、透明的全球招募系統(tǒng)，在全球15萬名惠普員工中，幾乎所有的中國員工都能找到與其職業(yè)能力與愿望相匹配的崗位。

　　全球化的員工招募

　　員工招募在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”（識人、用人、養(yǎng)人、留人）中被稱為“識人”。而在“識人”階段，“多元面試、以人才吸引人才、廣收”這三點最重要。

　　惠普的“多元面試”主要包括兩級經(jīng)理面試和同級經(jīng)理面試，這樣可以對用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約。而團體面試主要運用在校園招募方面，一般同時面試五六名大學生。

　　“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為“選鉆石”，中國惠普規(guī)模不大的時候，他都要親自與新員工面談，后來規(guī)模大了，但招聘部門經(jīng)理級員工或重要員工時都少不了這一環(huán)節(jié)。

　　全球化的員工培訓

　　北京惠普大廈是中國惠普的大本營。除此之外，中國惠普還在上海成立了生產(chǎn)研發(fā)中心，在大連設立了企業(yè)級的外包服務處理中心和面向整個北亞地區(qū)的呼叫中心，中國惠普的飛速成長使得全球化的人才培訓顯得尤為關鍵。

　　以大連為例，許多跨國企業(yè)都把大連作為北亞的外包服務中心。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的，這需要惠普把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進行人力資源現(xiàn)狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服務的要求非常高，甚至苛刻到了要求服務人員帶有東京口音的程度?；萜辗治隽艘幌?，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近5000人，對比的結論是至少還缺4000人。于是就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶有東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓。

　　員工培訓在惠普的“優(yōu)才管理四部曲”中被稱為“養(yǎng)人”，從新員工培訓到經(jīng)理培訓再到自我學習，在外人看來惠普的培訓可謂林林總總?？苫萜諏Υ龁T工培訓卻另有一個“70-20-10”的混合培訓總結，即70%來自于經(jīng)驗，20%來自于人際網(wǎng)絡，10%來自于培訓。

　　基于這樣的判斷和經(jīng)驗，惠普的員工培訓是務實而靈活的。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻；最后是自我學習階段，隨時隨地都能找到學習的機會。在這樣的機制下，為中國惠普全體員工提供培訓支持的教育培訓部人數(shù)得以控制到最少，因為惠普在全球的培訓有著相同的行為標準，惠普公司的人無論來自美國、中國或其它的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。

　　留住合并優(yōu)才

　　惠普與康柏合并被稱為全球最成功的合并案例之一，盡管這一合并并不直接源于人力資源原因，但為了使購并發(fā)揮更大效益，惠普展開了一系列行動?；萜丈虒W院也緊密配合，充分利用現(xiàn)有資源，向所有留職的原康柏公司員工進行惠普企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓，以使他們盡快地適應和融入到惠普的文化和管理中。

　　在惠普與康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特質，如強調速度、重視客戶等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心價值觀基礎上，增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素。同時也因為吸收了這些元素，使原康柏的員工也不會感到無所適從，很快融入到新惠普文化中，從而促進了新惠普文化的整合。
　　

稿件來源：中國現(xiàn)代企業(yè)報