2007年11月30日，對戴爾來說，是尷尬的一天。
這一天，戴爾公布了其第三財季財務(wù)報告。第三財季收入較去年同期增長9%，創(chuàng)下公司歷史最好業(yè)績，達(dá)156億美元；營業(yè)利潤上漲13%，為8.29億美元；每股收益達(dá)34美分，同比增長26%。然而，納斯達(dá)克卻無情地給戴爾潑了一盆冷水，戴爾股價在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，為7年來最大單日跌幅。
當(dāng)戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)（AmitMidha）面對記者專訪時，卻始終面帶微笑。顯然，24小時之前的股價大跌并沒有影響他的心情。他告訴記者：“投資人有自己的一套投資想法，作為公司來講，我們是代表了公司的股東在做正確的事情，我們希望能有更多的客戶，我們相信現(xiàn)在所做的事情是為了長遠(yuǎn)地維護(hù)股東的利益，會在長期得到投資人的認(rèn)可！”
的確，閔毅達(dá)和他所帶領(lǐng)的中國地區(qū)，正在做著正確的事情。作為戴爾全球增長最快的區(qū)域之一，中國地區(qū)在這個印度人的領(lǐng)導(dǎo)下，第三財季實(shí)現(xiàn)22%的收入增長和26%的出貨量增長率。雖然這與印度的30%和巴西的42%的出貨量增長率看上去還有一定差距，但是，要知道，中國區(qū)的業(yè)務(wù)總量是印度的5倍，是巴西的4倍多。
10年前的1998年，戴爾在廈門建立了中國客戶中心，從此開始了在這個新興市場的攻城略地。當(dāng)然，比起1998年的那場大洪水，戴爾的到來并沒有引起太多人的注意。
在進(jìn)入中國市場之初，戴爾并沒有改變其在美國獲得成功的做法，率先開通了800免費(fèi)熱線。客戶不僅可以通過800熱線迅速獲得技術(shù)咨詢和服務(wù)，而且可以向有關(guān)專家咨詢產(chǎn)品或敘述訂購需求，由專家提供參考意見，幫助選定所需要的配置。這種買電腦的方式，是中國用戶過去從未有過的經(jīng)歷。
戴爾將自己的直銷模式稱為“直接經(jīng)營”。自1998年將這種模式引入中國以來，短短十年間，戴爾中國的發(fā)展超過了全球任何市場：戴爾在中國從沒有工廠到現(xiàn)在的有兩家工廠，其中有一家工廠是出口韓國、日本的；在中國電子出口排名中，戴爾能夠排進(jìn)前20位；每年在中國采購180億美元的電腦零部件及相關(guān)產(chǎn)品，直接雇傭員工6000人，分布在全國20多個城市；在上海戴爾建立了自己的研發(fā)設(shè)計中心；在大連建立了呼叫中心，主要是支持韓國和日本。
閔毅達(dá)透露：“中國下一個五年計劃中提到服務(wù)外包業(yè)務(wù)將是大力發(fā)展的業(yè)務(wù)，而我們的呼叫中心就是服務(wù)外包業(yè)務(wù)。我們打算在中國再建一個呼叫中心，而且我們有可能會建到西部的某個城市，以此來更好地支持西部大開發(fā)?！?
目前，戴爾在中國市場的占有率為8.4%，排名第四，是僅次于惠普的第二大國外PC廠商。但是，不管是邁克爾·戴爾，還是閔毅達(dá)，不管是在全球市場，還是中國市場，戴爾模式創(chuàng)造的輝煌已經(jīng)成為過去，如今不得不面臨越來越多的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)來自于正在發(fā)生的消費(fèi)變革，也來自于戴爾自己。
總裁危機(jī)
多年來，戴爾模式的研究者們一直津津樂道于戴爾的供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、信息流等核心要素。
不過，誰也不會否認(rèn)執(zhí)行力在戴爾模式中的分量。而人，自然是執(zhí)行力的關(guān)鍵。戴爾內(nèi)部有一套完善的人才機(jī)制，不過，戴爾模式中的這個核心要素正在面臨挑戰(zhàn)。
從戴爾1998年進(jìn)入中國到現(xiàn)在的10年間，已經(jīng)先后有5個人從中國區(qū)總裁的位置上離開。閔毅達(dá)的位置看來并不好坐。
戴爾中國的第一任總裁陳大偉盡管在任上一年取得銷售額的數(shù)倍增長，但由于利潤增長不盡人意而離開。后來上任的黎修樹馬上就轉(zhuǎn)換了對銷售人員的評價體系——每一份銷售合同實(shí)際利潤的增長成為高達(dá)50%權(quán)重的考核指標(biāo)。黎修樹在中國區(qū)總裁的位置上僅呆了1年多就選擇離開?！凹词归_頭做得好，兩三個季度后你就會慢下來。像戴爾這么激進(jìn)的公司，如果稍跟不上，總部就會說你不夠猛，這時你死定了！”黎修樹離開戴爾幾年后如此回憶他在戴爾的日子。
戴爾中國的第三任總裁符標(biāo)榜更是咄咄逼人、業(yè)績?yōu)橥?。不過和黎修樹不同的是，當(dāng)符標(biāo)榜面臨更大的挑戰(zhàn)時，他并非孤軍作戰(zhàn)。2005年初，戴爾原負(fù)責(zé)澳大利亞和新西蘭市場的總裁麥大偉申請調(diào)任中國，與符標(biāo)榜共同管理中國市場。
戴爾內(nèi)部有一項(xiàng)組織機(jī)構(gòu)人力資源的計劃，該計劃旨在挑選公司核心人才，然后在全球各個市場進(jìn)行培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展。作為該計劃的成員，麥大偉被派到了澳大利亞和新西蘭市場。由于麥大偉最初也將中國列入自己的意向名單中，于是在管理澳大利亞和新西蘭兩年半后，他被派往了中國。
麥大偉和符標(biāo)榜都可以負(fù)責(zé)中國區(qū)所有業(yè)務(wù)，只不過兩人互有側(cè)重，符標(biāo)榜偏向企業(yè)級大客戶的關(guān)系維護(hù)和發(fā)展，而麥大偉則偏向市場、系統(tǒng)建立和運(yùn)營。這種“雙重管理”的結(jié)構(gòu)在戴爾屬于慣例。這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。
符標(biāo)榜宣布離開時，聽到消息的戴爾員工卻并不吃驚：“這里每一個季度都會有更高的業(yè)績目標(biāo)，沒有人會永遠(yuǎn)堅持下去！”
符標(biāo)榜的合作者兼繼任者麥大偉的離職比他之前的任何一任都顯意外。因?yàn)榘凑展绢A(yù)先的人才培養(yǎng)計劃，麥大偉還有晉升的空間，而在他離職前不久公司一項(xiàng)旨在讓內(nèi)部信息透明的“TellDell”活動中，麥大偉獲得上下級的評分頗高，而這是內(nèi)部考核的重要依據(jù)。更重要的是，中國區(qū)在麥大偉的領(lǐng)導(dǎo)下所表現(xiàn)出的高增長證明，麥不是個失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，這或許更讓戴爾的高層感到頭疼。麥大偉跳槽到了戴爾的死敵聯(lián)想，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)亞太地區(qū)總裁、高級副總裁。而就在麥大偉跳槽的10個月前，戴爾的亞太區(qū)總裁阿梅里奧成為聯(lián)想的全球CEO。
與其說是對手高薪和高職位的“誘惑”，不如說是戴爾的直接模式依然存在不足，這讓職業(yè)經(jīng)理人們的工作大多數(shù)是在完善該模式，不僅缺乏創(chuàng)新，而且也過于重視銷售和利潤的單項(xiàng)指標(biāo)，這對職員的綜合發(fā)展其實(shí)相當(dāng)不利。
一連串的離職事件，特別是發(fā)生在中國這個新興市場，對任何一家跨國公司而言，都不是好消息。但戴爾并沒有亂方寸，就跟之前任何一任總裁離開一樣。麥大偉離職消息被證實(shí)的第二天，戴爾宣布一個中國人劉峻嶺和一個印度人閔毅達(dá)成為戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁，共同管理公司在中國的業(yè)務(wù)。
自此，戴爾再次回到其最為擅長和熟悉的“雙重管理”的組織架構(gòu)。
作為戴爾進(jìn)入中國以來首位中國本土總裁，劉峻嶺在上任一年之后的2007年底，因“個人原因”黯然離職，另一位聯(lián)合總裁閔毅達(dá)開始單獨(dú)掌管中國區(qū)業(yè)務(wù)。
這是戴爾中國第二次結(jié)束雙總裁架構(gòu)，閔毅達(dá)告訴記者，“雙主管制有它的好處和價值，在需要使用它的時候我們可以在全球任何一個職位上使用它，具體到我個人來講，公司沒有打算給我找一個新的合作伙伴?！?
如此高的高管離職率并沒有讓戴爾停下增長的步伐，這得益于機(jī)制的保障。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾定下這樣的規(guī)矩：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。
在增強(qiáng)員工歸屬感方面，戴爾迄今為止最成功的一項(xiàng)措施是建立起了有層級性的選拔制度，不僅可以讓壓力過大的銷售人員通過自己的職業(yè)規(guī)劃告訴上級來更換崗位或者從事不同性質(zhì)的工作，而且也為一些重要崗位儲備了人才。
就管理層的穩(wěn)定性來說，至少在過去的一年中，閔毅達(dá)的管理層穩(wěn)定性達(dá)到了100%。閔毅達(dá)說：“除了穩(wěn)定性外，本地化也是我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。一年前，戴爾中國的11個領(lǐng)導(dǎo)層中，70%來在大中華區(qū)以外，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層是18個人，75％的是來自大中華區(qū)，我們一直都致力于本地化，以更加接近中國的客戶?！?
即便如此，種種跡象表明，戴爾員工的安全感在逐步降低。在業(yè)內(nèi)，戴爾是員工流動率最高的IT公司之一，一些離職人員對戴爾的形容是，人事更迭導(dǎo)致他們的匯報線經(jīng)常變化，客戶資源本身也會變化，一個銷售人員抱怨說他的客戶幾乎是一個季度變一次。因?yàn)榘踩腥笔?，每個銷售人員都會急功近利地挖掘出自己現(xiàn)有客戶的購買能力，有點(diǎn)像做一次性買賣。另外戴爾對業(yè)績的考量過于苛刻，很多銷售人員因?yàn)閴毫^大，“有些時候并不開心?！?/P>
新通路
毫無疑問，渠道曾經(jīng)是戴爾所向披靡的利器，甚至據(jù)此一度坐上了全球PC行業(yè)的頭把交椅。但是自從一年前被惠普從這個位置上拉下來之后，戴爾不得不面臨一場自上而下的渠道變革。而在中國，與國美合作進(jìn)入零售渠道，對戴爾來說只是開始。
2007年9月，戴爾宣布同國內(nèi)最大的家電零售商國美電器結(jié)為合作伙伴，通過國美的幾百家門店銷售戴爾的產(chǎn)品。
這有些出乎公眾的意料，因?yàn)橹瓣P(guān)于戴爾進(jìn)入分銷渠道的傳聞傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。不過，從全球來看，這也在情理之中，自從邁克爾·戴爾重掌帥印以來，戴爾已經(jīng)在全球展開了動作。
官方的說法是，戴爾的直銷模式并不會改變。不過，變化已經(jīng)悄然開始。當(dāng)然，要改變曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的模式，這個決定也只能由它的創(chuàng)造者邁克爾·戴爾本人來做。
2006年6月，邁克爾再一次成為公司CEO后僅僅5個月，宣布了一項(xiàng)堪稱戴爾公司歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決定——與全球主要的銷售商簽署10～20份關(guān)鍵性的協(xié)議，由后者在全球的渠道、商店中銷售戴爾的產(chǎn)品。就這樣，戴爾結(jié)束了20多年僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)面向個人用戶銷售電腦的歷史。
邁克爾的這個決定看上去似乎有些晚。不過，的確戴爾已經(jīng)到了非變不可的時候了。戴爾三季度財報顯示，受益于海外市場的突出表現(xiàn)，雖然凈利潤同比增長27%，其臺式機(jī)銷售額卻下降1%，與老對手惠普同期的增長15%沒法比，甚至筆記本的銷售額增幅19%也遠(yuǎn)低于惠普的49%，除此之外，還要面對宏碁對其市場份額的蠶食。另一方面，增長越來越快的新興市場，傳統(tǒng)的直銷模式似乎并不能滿足當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。
至少在中國，戴爾的競爭對手們已經(jīng)走在了前面?？磥?，一向側(cè)重企業(yè)用戶市場的戴爾開始明白，個人消費(fèi)市場才是PC行業(yè)下一個真正能帶來千億銷售規(guī)模的領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，戴爾不能再只是依靠慣常的直接模式。事實(shí)上，不少分析師認(rèn)為，直接模式在個人消費(fèi)者領(lǐng)域幾乎是失效的。因?yàn)橄M(fèi)者在決定采購前，能夠看到或摸到要購買的產(chǎn)品是非常重要的。并不是每個買電腦的人都關(guān)心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，以及是否結(jié)實(shí)，它的重量。而這部分購買人群正是那些對電腦不是非常懂、更不會去上網(wǎng)采購戴爾的人，這也避免了左右手打架的現(xiàn)象?！澳壳?，來自于國美的訂單90%都是新增的用戶，不是電話或網(wǎng)上的客戶?！遍h毅達(dá)為此提供了數(shù)據(jù)支撐。
在過去的幾個月里，戴爾一直在增加全球范圍內(nèi)的零售合作伙伴，其中包括美國的沃爾瑪、史泰博、百思買、歐洲的家樂福等，當(dāng)然，還有中國的國美。
一向“壓榨”供應(yīng)商的國美，使得戴爾將面臨更大成本“壓力”，比如繳納進(jìn)場費(fèi)，并承受一定時間的占款成本。不過，對戴爾來說，更大的挑戰(zhàn)卻在于，需要組建專門的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對新的形勢，這對于以前整個運(yùn)營系統(tǒng)都將產(chǎn)生沖擊。例如，國美仍需廠商派促銷人員去賣電腦。這將是一個龐大的銷售隊(duì)伍，這不僅僅是人員成本問題，零售企業(yè)的管理、激勵機(jī)制、企業(yè)文化和培訓(xùn)等，都是戴爾需要探索的。
最新的數(shù)據(jù)表明，戴爾已進(jìn)駐了120家國美門店，2008年計劃進(jìn)駐到365家。作為滲透入一二級城市的渠道，無論從哪個角度來看，戴爾花在國美身上的成本都是值得的。更何況，國美的信息流速度并沒有想象的那么糟糕。如今，國美能在一天之內(nèi)把銷售信息回傳給戴爾，而且國美的庫存周轉(zhuǎn)已經(jīng)提高到了12天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過戴爾擔(dān)心的一個月。保持銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者信息的通暢，是戴爾控制生產(chǎn)成本、保證價格優(yōu)勢和及時交貨的必備條件?！拔艺J(rèn)為我們并未遠(yuǎn)離直接模式?！遍h毅達(dá)說。
不過，戴爾與國美的合作并沒有到天衣無縫的程度。戴爾承諾過，在國美銷售的產(chǎn)品價格原則上會與直銷價格持平。目前在國美銷售的產(chǎn)品，都是戴爾經(jīng)過對零售市場調(diào)查后為國美客戶定制的，其配置與戴爾在官方網(wǎng)站上銷售的標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品不同，因此具體價格也不一樣。如果消費(fèi)者選擇在網(wǎng)上自選配置成國美店銷售的電腦的型號，會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上價格與國美價格相比有時高、有時低。
對此，戴爾中國個人消費(fèi)者部業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)胡瑋解釋說：“戴爾國美店與其他電腦零售店一樣，備有一定庫存，這些庫存商品的成本在出廠時已經(jīng)固定，所以價格在一定時間內(nèi)會保持相對穩(wěn)定。而戴爾網(wǎng)站上的自選配置產(chǎn)品價格受供應(yīng)鏈等各種因素影響，在消費(fèi)者下單時候才最終成型，當(dāng)然價格瞬息萬變，自選配置價格既可能比零售低，也可能比零售高?！?/P>
多于
顯然，國美只是戴爾中國新渠道版圖的第一步。
對于四五六級市場，戴爾正在醞釀更大的圖謀。
如今，四五六級市場的PC采購數(shù)量幾乎占據(jù)整體PC銷量的45%，而2006年這一比例還是在20%。聯(lián)想經(jīng)過多年的積累，國內(nèi)四五六級市場渠道已經(jīng)占得先機(jī)，而惠普也通過與地方電信運(yùn)營商的捆綁等多種方式將觸角伸向了這一領(lǐng)域，而這正是一直堅持以直銷為主要銷售方式的戴爾的軟肋所在。
在采訪之前，記者走訪了中關(guān)村、國美、蘇寧等賣場，所有賣場均看到了戴爾電腦的銷售。來自官方的說法是，以上賣場除了國美之外，其他的均為非法渠道。但是，這些非法渠道卻都打著戴爾直銷店的旗號大張旗鼓地銷售，戴爾對此的態(tài)度也一直很曖昧?！按鳡栐趪鴥?nèi)的大部分銷量都出自灰色渠道，如果全部封殺，等于是在自殺。”某灰色經(jīng)銷商告訴記者，“只要戴爾的直接銷售模式還在，就沒辦法完全杜絕灰色渠道，因?yàn)閭€人買賣哪怕是幾百臺電腦也并不違法，其后商家的再銷售行為也不受戴爾體系的任何約束?！?
無論如何，戴爾已經(jīng)開始行動了。中關(guān)村某灰色渠道商告訴記者，戴爾正在全國的IT賣場里大規(guī)?！澳玫辍?，即把別人在經(jīng)營的店面盤下來，做成戴爾自己的形象店。在更早的時候，一個投資1億美元用于改善用戶體驗(yàn)的計劃正在實(shí)施，其中包括開設(shè)體驗(yàn)中心。在全球，戴爾已開設(shè)了超過200家的體驗(yàn)中心，其中中國有12家。
戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯表示：“戴爾公司計劃擴(kuò)大其在中國中小城市的覆蓋范圍，從目前的45個城市擴(kuò)大至1000個城市以上，以此來同聯(lián)想、惠普等廠商直接競爭。戴爾也將繼續(xù)擴(kuò)大直銷模式并繼續(xù)加強(qiáng)與合作伙伴之間的聯(lián)系?！?
顯然，中國縱深市場的用戶分布得過于分散，電話、互聯(lián)網(wǎng)等直接傳達(dá)手段存在困難，財務(wù)信用支付機(jī)制也面臨挑戰(zhàn)，開設(shè)實(shí)體形象店無疑是深入這些市場最快速最有效的辦法。戴爾并沒有去建立一個全新的渠道，而是對以前的灰色渠道進(jìn)行“招安”，選擇好的店面改造成形象店。此舉節(jié)約了大量成本也爭取了時間。
不過，戴爾還有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重視工業(yè)設(shè)計等。因?yàn)檫@個市場對于戴爾來說是個全新的挑戰(zhàn)，而他的競爭對手們已經(jīng)在這里精耕了幾十年，他們更有經(jīng)驗(yàn)。
菲利斯說，“我們在2007年12月5號出臺了直接合作伙伴計劃，包括推出專門的分銷業(yè)務(wù)登記網(wǎng)站，細(xì)化到營業(yè)額的經(jīng)銷商考核標(biāo)準(zhǔn)等。中國市場也將通過該計劃對現(xiàn)有渠道分銷商進(jìn)行認(rèn)真的考察選拔，而最終獲得戴爾正式授權(quán)的分銷伙伴，將在客戶資料注冊、售后服務(wù)支持以及供貨保價返點(diǎn)等方面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化?！?
“我們的核心思路還是以能否最直接地為客戶服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。這才是戴爾模式的核心基因?！遍h毅達(dá)說。事實(shí)上，戴爾并非天生與分銷渠道有仇，分銷所帶來的銷售增長是驚人的，但是，隨之而來的信息流、資金流和供應(yīng)鏈周期的拉長對戴爾這樣一個講求效率的公司來說，更加致命。
戴爾的渠道新思路漸漸清晰起來，依靠國美進(jìn)入一二線市場，通過“招安”灰色渠道建立形象店輻射更廣的四五六級渠道。而所有的新渠道模式，包括在全球其他地區(qū)的探索，戴爾都沒有遠(yuǎn)離其核心的直接模式：跟大零售商合作可以從零售賣場收集到客戶的一手資料和信息，這跟網(wǎng)絡(luò)銷售差別不大，與層級過多的分銷模式不一樣；在中國全新形象店的嘗試，也只是把網(wǎng)絡(luò)上的營銷搬到了店面里而已，并沒有產(chǎn)生太多的中間環(huán)節(jié)?？雌饋恚~克爾·戴爾對他所創(chuàng)造的直接模式有了全新的詮釋。
與IBM不一樣
IT服務(wù)領(lǐng)域，正成為戴爾新的藍(lán)海。
這看上去是一個全新的挑戰(zhàn)。戴爾離它的傳統(tǒng)模式越來越遠(yuǎn)了嗎？閔毅達(dá)并不贊成這樣的說法：“這與傳統(tǒng)的直銷并不沖突，因?yàn)檫@將大大增加戴爾客戶的黏性?！?
“我們在大客戶中做了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們把65％的IT預(yù)算都放在了維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施上了，而不是花在引進(jìn)新的設(shè)備。我們要采取一些方法使客戶不必把更多的精力放在基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)上，而是放在業(yè)務(wù)更好的發(fā)展上，我們一個做法就是提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)置化部件，這樣客戶在架構(gòu)IT系統(tǒng)時可以更快捷，在運(yùn)營的時候更方便，這樣就可以極大地方便客戶，也可以降低運(yùn)營的成本，讓他們的IT預(yù)算可以花到其他的方面?！遍h毅達(dá)如此向我們解釋簡化IT理念。
多年以來，戴爾配合硬件銷售，已經(jīng)構(gòu)建了大規(guī)模的產(chǎn)品維護(hù)服務(wù)體系。不僅如此，為了加強(qiáng)服務(wù)實(shí)力，戴爾已在過去幾年收購了一些IT服務(wù)公司。
2006年初，邁克爾·戴爾重新掌權(quán)后，隨即著手建立了戴爾計算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)部門，投入2億美元進(jìn)行人員整合、流程再造和工具建立，力圖放大戴爾目前約60億美元（占總營收的10%）的服務(wù)收入。
目前，戴爾服務(wù)業(yè)務(wù)的增長速度已超過了電腦業(yè)務(wù)，這也成為戴爾看好這一領(lǐng)域的理由。盡管戴爾正致力于發(fā)掘個人消費(fèi)者業(yè)務(wù)，但是相比企業(yè)級業(yè)務(wù)，這一塊的短板依然明顯，大企業(yè)用戶業(yè)務(wù)仍是其業(yè)務(wù)的重頭戲。因此，努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，將有可能為戴爾公司構(gòu)建長期穩(wěn)定的收入來源。2008年全球IT服務(wù)市場將達(dá)到7623億美元。在這個金礦里，戴爾有很大的拓展空間。
“我們希望能夠提供整體化的解決方案，但是這和其他公司是不一樣的，很多公司是通過提供解決方案來賣更多的服務(wù)，更多的附加產(chǎn)品給客戶，這能夠賺更多的利潤。而我們希望能夠提供模式化的東西來簡化客戶IT運(yùn)營的架構(gòu)，減少IT的運(yùn)營成本，我們的出發(fā)目的不是為了獲得更高的利潤。”閔毅達(dá)道出了戴爾的與眾不同。當(dāng)然，出發(fā)點(diǎn)不是為了獲得更高的利潤并不代表無法獲得更高的利潤，這塊的利潤幾乎是硬件銷售的利潤無法比擬的，這也是為什么IBM愿意把PC廉價處理給聯(lián)想的理由。
2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟（中國）大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議，戴爾公司在向交易型大客戶銷售硬件的同時，還可以直接提供微軟的軟件及相關(guān)產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結(jié)合的整體解決方案。
戴爾為此還專門組建了銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。盡管通過與微軟合作銷售軟件能夠幫助戴爾賣掉更加多的硬件，但更多人認(rèn)為，戴爾正在向IBM學(xué)習(xí)，努力成為一個解決方案提供商。
“我們是否在走IBM的老路？”面對記者的疑問，閔毅達(dá)的回答有些讓記者吃驚，“正好相反！為什么這么講呢？首先，IBM一旦與客戶簽約，就會鎖定這個客戶，增加這個客戶解決方案的復(fù)雜性，通過重復(fù)提供解決方案來獲得更多的收入。而我們是不一樣的，我們是希望通過提供一個端到端的服務(wù)，提供解決方案，我們是通過簡化的IT架構(gòu)，使客戶的IT成本達(dá)到一個最優(yōu)化的配置，從中就可以看出戴爾和IBM是不同的。
閔毅達(dá)說，“我不在意IBM的做法是怎么樣。但是，我相信我們的方案能夠滿足更多客戶的需求。”
的確，與其他IT服務(wù)巨頭相比，戴爾進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域有不同的發(fā)展路數(shù)：一方面，與IBM、EDS不同，戴爾并沒有把目標(biāo)集中在IT專業(yè)咨詢服務(wù)，而是致力于產(chǎn)品安裝、技術(shù)支持和維護(hù)服務(wù)以及相關(guān)的一體化解決方案；另一方面，戴爾不像別的服務(wù)供應(yīng)商那樣向客戶推薦定制服務(wù)，而是通過固定價格和開放菜單贏得客戶。
這是把IT服務(wù)產(chǎn)品化的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。更重要的是，戴爾所關(guān)注的IT服務(wù)市場需要的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和產(chǎn)品已開始逐步出現(xiàn)，這也是戴爾公司近年收購一些已經(jīng)具有標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)技術(shù)的IT服務(wù)公司的目的。
而對于用戶而言，目前IT服務(wù)市場存在一些問題：價格不透明、流程不標(biāo)準(zhǔn)、人員素質(zhì)不一、滿意度較低，市場正處于期待創(chuàng)新體系和模式突破的時期。
顯然，這符合戴爾一直以來擴(kuò)張到其他領(lǐng)域的三個重要標(biāo)準(zhǔn)：首先是看客戶的需求以及價值訴求，該市場是否存在不合理的利潤空間；其次是進(jìn)入市場的時機(jī)是否能夠帶來理想的利潤；最后是，該領(lǐng)域技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，戴爾是否能加速其標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程？
作為IT服務(wù)領(lǐng)域的新兵，好在戴爾在過去積累了豐富的PC服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，又有收購的產(chǎn)品化IT技術(shù)作為基礎(chǔ)。作為戴爾直銷模式的延伸和補(bǔ)充，IT服務(wù)被戴爾公司上下寄予厚望。不過，戴爾依然將在具體業(yè)務(wù)開展、經(jīng)驗(yàn)積累和流程設(shè)計等領(lǐng)域與IBM、EDS等展開正面較量。
殘忍的成本
看起來，戴爾的新策略正在扭轉(zhuǎn)不利的局面，不過，這卻帶來新的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)引以為傲的成本控制正成為新的難題。無論是新渠道的開拓，還是新領(lǐng)域的進(jìn)入，抑或是公司內(nèi)部的改組，都使得成本正在迅速上升。
戴爾三季度財報顯示，雖然季度銷售額超出了分析師預(yù)期目標(biāo)，但是季度利潤以及公司對未來幾個季度的展望仍然令投資者失望。這也是戴爾在公布?xì)v史最好業(yè)績時股價暴跌的原因。
費(fèi)用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的關(guān)鍵指標(biāo)之一。但是戴爾公司的費(fèi)用所占比例在上個季度出現(xiàn)顯著上升。銷售費(fèi)用、一般費(fèi)用和管理費(fèi)用在收入中所占比例從2006年同期的10.6%增加到12.2%?？傔\(yùn)營費(fèi)用在收入中所占比例從2006年同期的11.5%增加到13.2%。
戴爾公司的季度毛利率也未能實(shí)現(xiàn)某些分析師的預(yù)期。與上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升達(dá)到18.5%，仍然低于某些分析師預(yù)計的19%的目標(biāo)。戴爾公司認(rèn)為這主要與組件成本有關(guān)，它聲稱組件價格成本并不如公司預(yù)想的那樣穩(wěn)定下滑。但是，戴爾公司的競爭對手，如惠普公司和蘋果公司，均由于組件成本下降而提高了利潤。
在過去的六個月里，戴爾招入了大量外部高管，還收購了幾家公司，而它在以前是從來也沒有這么做過的。戴爾還改變了傳統(tǒng)的直銷模式，通過全球各地的零售渠道來銷售電腦。這些措施已經(jīng)延緩了戴爾公司在消費(fèi)者市場份額的下滑速度。在剛剛結(jié)束的季度里，戴爾在美國消費(fèi)者市場上的收入下滑了6%，與前一季度相比幅度有所減少。
盡管費(fèi)用問題仍沒有解決，戴爾公司仍發(fā)布了一些正面的消息。它在海外市場上的收入仍保持較快速度的遞增，在巴西、中國、俄羅斯和印度四個關(guān)鍵市場的收入總額占到了總收入的32%。總的來說，海外銷售占到公司總收入的46%，比去年同期44%的比例相比有所增加。
看來，就此判斷戴爾的衰落還為時尚早，除了新舉措帶來的新氣象，我們不要忘記戴爾“摳門”的光榮傳統(tǒng)。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購總經(jīng)理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉(zhuǎn)到中國內(nèi)地生產(chǎn)或者臺灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺灣廠商。
在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞的肩上?？偛拷o他下達(dá)了一項(xiàng)幾乎不可能完成的任務(wù)，那就是戴爾在廈門制造工廠的運(yùn)營成本每年必須降低十幾個百分點(diǎn)。這個指標(biāo)的難度還在于它的基數(shù)本來就很?。?998年戴爾在廈門建廠的時候，運(yùn)營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。
在李元鈞管理的工廠里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購計劃，為戴爾的生產(chǎn)廠和供應(yīng)商服務(wù)。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。
當(dāng)然，成本上升的陣痛戴爾短時間內(nèi)還難以有所改變，所以要“開源節(jié)流”。從長遠(yuǎn)來看，戴爾在努力做著正確的事情。當(dāng)直銷模式遭遇到瓶頸之后，戴爾必須拿出新的招數(shù)來滿足更多的消費(fèi)者，而這看起來要么進(jìn)入一個良性循環(huán)，花更多的成本，贏得更多的消費(fèi)者購買，獲得更大利潤。要么進(jìn)入一個惡性循環(huán)，花更少的成本，增長減緩，獲得更少的利潤。顯然，后一種是死循環(huán)。
