2007年11月30日，對戴爾來說，是尷尬的一天。
這一天，戴爾公布了其第三財季財務報告。第三財季收入較去年同期增長9%，創(chuàng)下公司歷史最好業(yè)績，達156億美元；營業(yè)利潤上漲13%，為8.29億美元；每股收益達34美分，同比增長26%。然而，納斯達克卻無情地給戴爾潑了一盆冷水，戴爾股價在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，為7年來最大單日跌幅。
當戴爾全球副總裁、大中華區(qū)總裁閔毅達（AmitMidha）面對記者專訪時，卻始終面帶微笑。顯然，24小時之前的股價大跌并沒有影響他的心情。他告訴記者：“投資人有自己的一套投資想法，作為公司來講，我們是代表了公司的股東在做正確的事情，我們希望能有更多的客戶，我們相信現(xiàn)在所做的事情是為了長遠地維護股東的利益，會在長期得到投資人的認可！”
的確，閔毅達和他所帶領的中國地區(qū)，正在做著正確的事情。作為戴爾全球增長最快的區(qū)域之一，中國地區(qū)在這個印度人的領導下，第三財季實現(xiàn)22%的收入增長和26%的出貨量增長率。雖然這與印度的30%和巴西的42%的出貨量增長率看上去還有一定差距，但是，要知道，中國區(qū)的業(yè)務總量是印度的5倍，是巴西的4倍多。
10年前的1998年，戴爾在廈門建立了中國客戶中心，從此開始了在這個新興市場的攻城略地。當然，比起1998年的那場大洪水，戴爾的到來并沒有引起太多人的注意。
在進入中國市場之初，戴爾并沒有改變其在美國獲得成功的做法，率先開通了800免費熱線。客戶不僅可以通過800熱線迅速獲得技術咨詢和服務，而且可以向有關專家咨詢產(chǎn)品或敘述訂購需求，由專家提供參考意見，幫助選定所需要的配置。這種買電腦的方式，是中國用戶過去從未有過的經(jīng)歷。
戴爾將自己的直銷模式稱為“直接經(jīng)營”。自1998年將這種模式引入中國以來，短短十年間，戴爾中國的發(fā)展超過了全球任何市場：戴爾在中國從沒有工廠到現(xiàn)在的有兩家工廠，其中有一家工廠是出口韓國、日本的；在中國電子出口排名中，戴爾能夠排進前20位；每年在中國采購180億美元的電腦零部件及相關產(chǎn)品，直接雇傭員工6000人，分布在全國20多個城市；在上海戴爾建立了自己的研發(fā)設計中心；在大連建立了呼叫中心，主要是支持韓國和日本。
閔毅達透露：“中國下一個五年計劃中提到服務外包業(yè)務將是大力發(fā)展的業(yè)務，而我們的呼叫中心就是服務外包業(yè)務。我們打算在中國再建一個呼叫中心，而且我們有可能會建到西部的某個城市，以此來更好地支持西部大開發(fā)。”
目前，戴爾在中國市場的占有率為8.4%，排名第四，是僅次于惠普的第二大國外PC廠商。但是，不管是邁克爾·戴爾，還是閔毅達，不管是在全球市場，還是中國市場，戴爾模式創(chuàng)造的輝煌已經(jīng)成為過去，如今不得不面臨越來越多的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)來自于正在發(fā)生的消費變革，也來自于戴爾自己。
總裁危機
多年來，戴爾模式的研究者們一直津津樂道于戴爾的供應鏈、現(xiàn)金流、信息流等核心要素。
不過，誰也不會否認執(zhí)行力在戴爾模式中的分量。而人，自然是執(zhí)行力的關鍵。戴爾內(nèi)部有一套完善的人才機制，不過，戴爾模式中的這個核心要素正在面臨挑戰(zhàn)。
從戴爾1998年進入中國到現(xiàn)在的10年間，已經(jīng)先后有5個人從中國區(qū)總裁的位置上離開。閔毅達的位置看來并不好坐。
戴爾中國的第一任總裁陳大偉盡管在任上一年取得銷售額的數(shù)倍增長，但由于利潤增長不盡人意而離開。后來上任的黎修樹馬上就轉(zhuǎn)換了對銷售人員的評價體系——每一份銷售合同實際利潤的增長成為高達50%權重的考核指標。黎修樹在中國區(qū)總裁的位置上僅呆了1年多就選擇離開?！凹词归_頭做得好，兩三個季度后你就會慢下來。像戴爾這么激進的公司，如果稍跟不上，總部就會說你不夠猛，這時你死定了！”黎修樹離開戴爾幾年后如此回憶他在戴爾的日子。
戴爾中國的第三任總裁符標榜更是咄咄逼人、業(yè)績?yōu)橥?。不過和黎修樹不同的是，當符標榜面臨更大的挑戰(zhàn)時，他并非孤軍作戰(zhàn)。2005年初，戴爾原負責澳大利亞和新西蘭市場的總裁麥大偉申請調(diào)任中國，與符標榜共同管理中國市場。
戴爾內(nèi)部有一項組織機構人力資源的計劃，該計劃旨在挑選公司核心人才，然后在全球各個市場進行培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展。作為該計劃的成員，麥大偉被派到了澳大利亞和新西蘭市場。由于麥大偉最初也將中國列入自己的意向名單中，于是在管理澳大利亞和新西蘭兩年半后，他被派往了中國。
麥大偉和符標榜都可以負責中國區(qū)所有業(yè)務，只不過兩人互有側(cè)重，符標榜偏向企業(yè)級大客戶的關系維護和發(fā)展，而麥大偉則偏向市場、系統(tǒng)建立和運營。這種“雙重管理”的結(jié)構在戴爾屬于慣例。這種雙主管制的關鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果。這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。
符標榜宣布離開時，聽到消息的戴爾員工卻并不吃驚：“這里每一個季度都會有更高的業(yè)績目標，沒有人會永遠堅持下去！”
符標榜的合作者兼繼任者麥大偉的離職比他之前的任何一任都顯意外。因為按照公司預先的人才培養(yǎng)計劃，麥大偉還有晉升的空間，而在他離職前不久公司一項旨在讓內(nèi)部信息透明的“TellDell”活動中，麥大偉獲得上下級的評分頗高，而這是內(nèi)部考核的重要依據(jù)。更重要的是，中國區(qū)在麥大偉的領導下所表現(xiàn)出的高增長證明，麥不是個失敗的領導者。但是，這或許更讓戴爾的高層感到頭疼。麥大偉跳槽到了戴爾的死敵聯(lián)想，擔任聯(lián)想集團亞太地區(qū)總裁、高級副總裁。而就在麥大偉跳槽的10個月前，戴爾的亞太區(qū)總裁阿梅里奧成為聯(lián)想的全球CEO。
與其說是對手高薪和高職位的“誘惑”，不如說是戴爾的直接模式依然存在不足，這讓職業(yè)經(jīng)理人們的工作大多數(shù)是在完善該模式，不僅缺乏創(chuàng)新，而且也過于重視銷售和利潤的單項指標，這對職員的綜合發(fā)展其實相當不利。
一連串的離職事件，特別是發(fā)生在中國這個新興市場，對任何一家跨國公司而言，都不是好消息。但戴爾并沒有亂方寸，就跟之前任何一任總裁離開一樣。麥大偉離職消息被證實的第二天，戴爾宣布一個中國人劉峻嶺和一個印度人閔毅達成為戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁，共同管理公司在中國的業(yè)務。
自此，戴爾再次回到其最為擅長和熟悉的“雙重管理”的組織架構。
作為戴爾進入中國以來首位中國本土總裁，劉峻嶺在上任一年之后的2007年底，因“個人原因”黯然離職，另一位聯(lián)合總裁閔毅達開始單獨掌管中國區(qū)業(yè)務。
這是戴爾中國第二次結(jié)束雙總裁架構，閔毅達告訴記者，“雙主管制有它的好處和價值，在需要使用它的時候我們可以在全球任何一個職位上使用它，具體到我個人來講，公司沒有打算給我找一個新的合作伙伴?！?
如此高的高管離職率并沒有讓戴爾停下增長的步伐，這得益于機制的保障。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾定下這樣的規(guī)矩：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。
在增強員工歸屬感方面，戴爾迄今為止最成功的一項措施是建立起了有層級性的選拔制度，不僅可以讓壓力過大的銷售人員通過自己的職業(yè)規(guī)劃告訴上級來更換崗位或者從事不同性質(zhì)的工作，而且也為一些重要崗位儲備了人才。
就管理層的穩(wěn)定性來說，至少在過去的一年中，閔毅達的管理層穩(wěn)定性達到了100%。閔毅達說：“除了穩(wěn)定性外，本地化也是我們的戰(zhàn)略重點之一。一年前，戴爾中國的11個領導層中，70%來在大中華區(qū)以外，現(xiàn)在領導層是18個人，75％的是來自大中華區(qū)，我們一直都致力于本地化，以更加接近中國的客戶?！?
即便如此，種種跡象表明，戴爾員工的安全感在逐步降低。在業(yè)內(nèi)，戴爾是員工流動率最高的IT公司之一，一些離職人員對戴爾的形容是，人事更迭導致他們的匯報線經(jīng)常變化，客戶資源本身也會變化，一個銷售人員抱怨說他的客戶幾乎是一個季度變一次。因為安全感缺失，每個銷售人員都會急功近利地挖掘出自己現(xiàn)有客戶的購買能力，有點像做一次性買賣。另外戴爾對業(yè)績的考量過于苛刻，很多銷售人員因為壓力過大，“有些時候并不開心?！?/P>
新通路
毫無疑問，渠道曾經(jīng)是戴爾所向披靡的利器，甚至據(jù)此一度坐上了全球PC行業(yè)的頭把交椅。但是自從一年前被惠普從這個位置上拉下來之后，戴爾不得不面臨一場自上而下的渠道變革。而在中國，與國美合作進入零售渠道，對戴爾來說只是開始。
2007年9月，戴爾宣布同國內(nèi)最大的家電零售商國美電器結(jié)為合作伙伴，通過國美的幾百家門店銷售戴爾的產(chǎn)品。
這有些出乎公眾的意料，因為之前關于戴爾進入分銷渠道的傳聞傳得沸沸揚揚。不過，從全球來看，這也在情理之中，自從邁克爾·戴爾重掌帥印以來，戴爾已經(jīng)在全球展開了動作。
官方的說法是，戴爾的直銷模式并不會改變。不過，變化已經(jīng)悄然開始。當然，要改變曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的模式，這個決定也只能由它的創(chuàng)造者邁克爾·戴爾本人來做。
2006年6月，邁克爾再一次成為公司CEO后僅僅5個月，宣布了一項堪稱戴爾公司歷史轉(zhuǎn)折點的決定——與全球主要的銷售商簽署10～20份關鍵性的協(xié)議，由后者在全球的渠道、商店中銷售戴爾的產(chǎn)品。就這樣，戴爾結(jié)束了20多年僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)面向個人用戶銷售電腦的歷史。
邁克爾的這個決定看上去似乎有些晚。不過，的確戴爾已經(jīng)到了非變不可的時候了。戴爾三季度財報顯示，受益于海外市場的突出表現(xiàn)，雖然凈利潤同比增長27%，其臺式機銷售額卻下降1%，與老對手惠普同期的增長15%沒法比，甚至筆記本的銷售額增幅19%也遠低于惠普的49%，除此之外，還要面對宏碁對其市場份額的蠶食。另一方面，增長越來越快的新興市場，傳統(tǒng)的直銷模式似乎并不能滿足當?shù)氐南M習慣。
至少在中國，戴爾的競爭對手們已經(jīng)走在了前面?？磥恚幌騻?cè)重企業(yè)用戶市場的戴爾開始明白，個人消費市場才是PC行業(yè)下一個真正能帶來千億銷售規(guī)模的領域。在這一領域，戴爾不能再只是依靠慣常的直接模式。事實上，不少分析師認為，直接模式在個人消費者領域幾乎是失效的。因為消費者在決定采購前，能夠看到或摸到要購買的產(chǎn)品是非常重要的。并不是每個買電腦的人都關心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，以及是否結(jié)實，它的重量。而這部分購買人群正是那些對電腦不是非常懂、更不會去上網(wǎng)采購戴爾的人，這也避免了左右手打架的現(xiàn)象?！澳壳埃瑏碜杂趪赖挠唵?0%都是新增的用戶，不是電話或網(wǎng)上的客戶?！遍h毅達為此提供了數(shù)據(jù)支撐。
在過去的幾個月里，戴爾一直在增加全球范圍內(nèi)的零售合作伙伴，其中包括美國的沃爾瑪、史泰博、百思買、歐洲的家樂福等，當然，還有中國的國美。
一向“壓榨”供應商的國美，使得戴爾將面臨更大成本“壓力”，比如繳納進場費，并承受一定時間的占款成本。不過，對戴爾來說，更大的挑戰(zhàn)卻在于，需要組建專門的團隊來應對新的形勢，這對于以前整個運營系統(tǒng)都將產(chǎn)生沖擊。例如，國美仍需廠商派促銷人員去賣電腦。這將是一個龐大的銷售隊伍，這不僅僅是人員成本問題，零售企業(yè)的管理、激勵機制、企業(yè)文化和培訓等，都是戴爾需要探索的。
最新的數(shù)據(jù)表明，戴爾已進駐了120家國美門店，2008年計劃進駐到365家。作為滲透入一二級城市的渠道，無論從哪個角度來看，戴爾花在國美身上的成本都是值得的。更何況，國美的信息流速度并沒有想象的那么糟糕。如今，國美能在一天之內(nèi)把銷售信息回傳給戴爾，而且國美的庫存周轉(zhuǎn)已經(jīng)提高到了12天，遠遠強過戴爾擔心的一個月。保持銷售數(shù)據(jù)和消費者信息的通暢，是戴爾控制生產(chǎn)成本、保證價格優(yōu)勢和及時交貨的必備條件?！拔艺J為我們并未遠離直接模式?！遍h毅達說。
不過，戴爾與國美的合作并沒有到天衣無縫的程度。戴爾承諾過，在國美銷售的產(chǎn)品價格原則上會與直銷價格持平。目前在國美銷售的產(chǎn)品，都是戴爾經(jīng)過對零售市場調(diào)查后為國美客戶定制的，其配置與戴爾在官方網(wǎng)站上銷售的標準配置的產(chǎn)品不同，因此具體價格也不一樣。如果消費者選擇在網(wǎng)上自選配置成國美店銷售的電腦的型號，會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上價格與國美價格相比有時高、有時低。
對此，戴爾中國個人消費者部業(yè)務拓展總監(jiān)胡瑋解釋說：“戴爾國美店與其他電腦零售店一樣，備有一定庫存，這些庫存商品的成本在出廠時已經(jīng)固定，所以價格在一定時間內(nèi)會保持相對穩(wěn)定。而戴爾網(wǎng)站上的自選配置產(chǎn)品價格受供應鏈等各種因素影響，在消費者下單時候才最終成型，當然價格瞬息萬變，自選配置價格既可能比零售低，也可能比零售高?！?/P>
多于
顯然，國美只是戴爾中國新渠道版圖的第一步。
對于四五六級市場，戴爾正在醞釀更大的圖謀。
如今，四五六級市場的PC采購數(shù)量幾乎占據(jù)整體PC銷量的45%，而2006年這一比例還是在20%。聯(lián)想經(jīng)過多年的積累，國內(nèi)四五六級市場渠道已經(jīng)占得先機，而惠普也通過與地方電信運營商的捆綁等多種方式將觸角伸向了這一領域，而這正是一直堅持以直銷為主要銷售方式的戴爾的軟肋所在。
在采訪之前，記者走訪了中關村、國美、蘇寧等賣場，所有賣場均看到了戴爾電腦的銷售。來自官方的說法是，以上賣場除了國美之外，其他的均為非法渠道。但是，這些非法渠道卻都打著戴爾直銷店的旗號大張旗鼓地銷售，戴爾對此的態(tài)度也一直很曖昧?！按鳡栐趪鴥?nèi)的大部分銷量都出自灰色渠道，如果全部封殺，等于是在自殺?！蹦郴疑?jīng)銷商告訴記者，“只要戴爾的直接銷售模式還在，就沒辦法完全杜絕灰色渠道，因為個人買賣哪怕是幾百臺電腦也并不違法，其后商家的再銷售行為也不受戴爾體系的任何約束?！?
無論如何，戴爾已經(jīng)開始行動了。中關村某灰色渠道商告訴記者，戴爾正在全國的IT賣場里大規(guī)?！澳玫辍保窗褎e人在經(jīng)營的店面盤下來，做成戴爾自己的形象店。在更早的時候，一個投資1億美元用于改善用戶體驗的計劃正在實施，其中包括開設體驗中心。在全球，戴爾已開設了超過200家的體驗中心，其中中國有12家。
戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯表示：“戴爾公司計劃擴大其在中國中小城市的覆蓋范圍，從目前的45個城市擴大至1000個城市以上，以此來同聯(lián)想、惠普等廠商直接競爭。戴爾也將繼續(xù)擴大直銷模式并繼續(xù)加強與合作伙伴之間的聯(lián)系。”
顯然，中國縱深市場的用戶分布得過于分散，電話、互聯(lián)網(wǎng)等直接傳達手段存在困難，財務信用支付機制也面臨挑戰(zhàn)，開設實體形象店無疑是深入這些市場最快速最有效的辦法。戴爾并沒有去建立一個全新的渠道，而是對以前的灰色渠道進行“招安”，選擇好的店面改造成形象店。此舉節(jié)約了大量成本也爭取了時間。
不過，戴爾還有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重視工業(yè)設計等。因為這個市場對于戴爾來說是個全新的挑戰(zhàn)，而他的競爭對手們已經(jīng)在這里精耕了幾十年，他們更有經(jīng)驗。
菲利斯說，“我們在2007年12月5號出臺了直接合作伙伴計劃，包括推出專門的分銷業(yè)務登記網(wǎng)站，細化到營業(yè)額的經(jīng)銷商考核標準等。中國市場也將通過該計劃對現(xiàn)有渠道分銷商進行認真的考察選拔，而最終獲得戴爾正式授權的分銷伙伴，將在客戶資料注冊、售后服務支持以及供貨保價返點等方面實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化。”
“我們的核心思路還是以能否最直接地為客戶服務為標準。這才是戴爾模式的核心基因?！遍h毅達說。事實上，戴爾并非天生與分銷渠道有仇，分銷所帶來的銷售增長是驚人的，但是，隨之而來的信息流、資金流和供應鏈周期的拉長對戴爾這樣一個講求效率的公司來說，更加致命。
戴爾的渠道新思路漸漸清晰起來，依靠國美進入一二線市場，通過“招安”灰色渠道建立形象店輻射更廣的四五六級渠道。而所有的新渠道模式，包括在全球其他地區(qū)的探索，戴爾都沒有遠離其核心的直接模式：跟大零售商合作可以從零售賣場收集到客戶的一手資料和信息，這跟網(wǎng)絡銷售差別不大，與層級過多的分銷模式不一樣；在中國全新形象店的嘗試，也只是把網(wǎng)絡上的營銷搬到了店面里而已，并沒有產(chǎn)生太多的中間環(huán)節(jié)?？雌饋?，邁克爾·戴爾對他所創(chuàng)造的直接模式有了全新的詮釋。
與IBM不一樣
IT服務領域，正成為戴爾新的藍海。
這看上去是一個全新的挑戰(zhàn)。戴爾離它的傳統(tǒng)模式越來越遠了嗎？閔毅達并不贊成這樣的說法：“這與傳統(tǒng)的直銷并不沖突，因為這將大大增加戴爾客戶的黏性。”
“我們在大客戶中做了一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們把65％的IT預算都放在了維護基礎設施上了，而不是花在引進新的設備。我們要采取一些方法使客戶不必把更多的精力放在基礎設施的維護上，而是放在業(yè)務更好的發(fā)展上，我們一個做法就是提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)置化部件，這樣客戶在架構IT系統(tǒng)時可以更快捷，在運營的時候更方便，這樣就可以極大地方便客戶，也可以降低運營的成本，讓他們的IT預算可以花到其他的方面。”閔毅達如此向我們解釋簡化IT理念。
多年以來，戴爾配合硬件銷售，已經(jīng)構建了大規(guī)模的產(chǎn)品維護服務體系。不僅如此，為了加強服務實力，戴爾已在過去幾年收購了一些IT服務公司。
2006年初，邁克爾·戴爾重新掌權后，隨即著手建立了戴爾計算機服務業(yè)務部門，投入2億美元進行人員整合、流程再造和工具建立，力圖放大戴爾目前約60億美元（占總營收的10%）的服務收入。
目前，戴爾服務業(yè)務的增長速度已超過了電腦業(yè)務，這也成為戴爾看好這一領域的理由。盡管戴爾正致力于發(fā)掘個人消費者業(yè)務，但是相比企業(yè)級業(yè)務，這一塊的短板依然明顯，大企業(yè)用戶業(yè)務仍是其業(yè)務的重頭戲。因此，努力發(fā)掘這類企業(yè)客戶的新需要，將有可能為戴爾公司構建長期穩(wěn)定的收入來源。2008年全球IT服務市場將達到7623億美元。在這個金礦里，戴爾有很大的拓展空間。
“我們希望能夠提供整體化的解決方案，但是這和其他公司是不一樣的，很多公司是通過提供解決方案來賣更多的服務，更多的附加產(chǎn)品給客戶，這能夠賺更多的利潤。而我們希望能夠提供模式化的東西來簡化客戶IT運營的架構，減少IT的運營成本，我們的出發(fā)目的不是為了獲得更高的利潤。”閔毅達道出了戴爾的與眾不同。當然，出發(fā)點不是為了獲得更高的利潤并不代表無法獲得更高的利潤，這塊的利潤幾乎是硬件銷售的利潤無法比擬的，這也是為什么IBM愿意把PC廉價處理給聯(lián)想的理由。
2007年6月1日，戴爾公司在北京宣布成為微軟（中國）大客戶轉(zhuǎn)售商。根據(jù)該協(xié)議，戴爾公司在向交易型大客戶銷售硬件的同時，還可以直接提供微軟的軟件及相關產(chǎn)品，特別是戴爾可以為客戶提供硬件與軟件相結(jié)合的整體解決方案。
戴爾為此還專門組建了銷售和服務團隊。盡管通過與微軟合作銷售軟件能夠幫助戴爾賣掉更加多的硬件，但更多人認為，戴爾正在向IBM學習，努力成為一個解決方案提供商。
“我們是否在走IBM的老路？”面對記者的疑問，閔毅達的回答有些讓記者吃驚，“正好相反！為什么這么講呢？首先，IBM一旦與客戶簽約，就會鎖定這個客戶，增加這個客戶解決方案的復雜性，通過重復提供解決方案來獲得更多的收入。而我們是不一樣的，我們是希望通過提供一個端到端的服務，提供解決方案，我們是通過簡化的IT架構，使客戶的IT成本達到一個最優(yōu)化的配置，從中就可以看出戴爾和IBM是不同的。
閔毅達說，“我不在意IBM的做法是怎么樣。但是，我相信我們的方案能夠滿足更多客戶的需求?！?
的確，與其他IT服務巨頭相比，戴爾進入IT服務領域有不同的發(fā)展路數(shù)：一方面，與IBM、EDS不同，戴爾并沒有把目標集中在IT專業(yè)咨詢服務，而是致力于產(chǎn)品安裝、技術支持和維護服務以及相關的一體化解決方案；另一方面，戴爾不像別的服務供應商那樣向客戶推薦定制服務，而是通過固定價格和開放菜單贏得客戶。
這是把IT服務產(chǎn)品化的一個重要標準。更重要的是，戴爾所關注的IT服務市場需要的標準化技術和產(chǎn)品已開始逐步出現(xiàn)，這也是戴爾公司近年收購一些已經(jīng)具有標準服務技術的IT服務公司的目的。
而對于用戶而言，目前IT服務市場存在一些問題：價格不透明、流程不標準、人員素質(zhì)不一、滿意度較低，市場正處于期待創(chuàng)新體系和模式突破的時期。
顯然，這符合戴爾一直以來擴張到其他領域的三個重要標準：首先是看客戶的需求以及價值訴求，該市場是否存在不合理的利潤空間；其次是進入市場的時機是否能夠帶來理想的利潤；最后是，該領域技術的標準化程度，戴爾是否能加速其標準化進程？
作為IT服務領域的新兵，好在戴爾在過去積累了豐富的PC服務經(jīng)驗和網(wǎng)絡，又有收購的產(chǎn)品化IT技術作為基礎。作為戴爾直銷模式的延伸和補充，IT服務被戴爾公司上下寄予厚望。不過，戴爾依然將在具體業(yè)務開展、經(jīng)驗積累和流程設計等領域與IBM、EDS等展開正面較量。
殘忍的成本
看起來，戴爾的新策略正在扭轉(zhuǎn)不利的局面，不過，這卻帶來新的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)引以為傲的成本控制正成為新的難題。無論是新渠道的開拓，還是新領域的進入，抑或是公司內(nèi)部的改組，都使得成本正在迅速上升。
戴爾三季度財報顯示，雖然季度銷售額超出了分析師預期目標，但是季度利潤以及公司對未來幾個季度的展望仍然令投資者失望。這也是戴爾在公布歷史最好業(yè)績時股價暴跌的原因。
費用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的關鍵指標之一。但是戴爾公司的費用所占比例在上個季度出現(xiàn)顯著上升。銷售費用、一般費用和管理費用在收入中所占比例從2006年同期的10.6%增加到12.2%?？傔\營費用在收入中所占比例從2006年同期的11.5%增加到13.2%。
戴爾公司的季度毛利率也未能實現(xiàn)某些分析師的預期。與上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升達到18.5%，仍然低于某些分析師預計的19%的目標。戴爾公司認為這主要與組件成本有關，它聲稱組件價格成本并不如公司預想的那樣穩(wěn)定下滑。但是，戴爾公司的競爭對手，如惠普公司和蘋果公司，均由于組件成本下降而提高了利潤。
在過去的六個月里，戴爾招入了大量外部高管，還收購了幾家公司，而它在以前是從來也沒有這么做過的。戴爾還改變了傳統(tǒng)的直銷模式，通過全球各地的零售渠道來銷售電腦。這些措施已經(jīng)延緩了戴爾公司在消費者市場份額的下滑速度。在剛剛結(jié)束的季度里，戴爾在美國消費者市場上的收入下滑了6%，與前一季度相比幅度有所減少。
盡管費用問題仍沒有解決，戴爾公司仍發(fā)布了一些正面的消息。它在海外市場上的收入仍保持較快速度的遞增，在巴西、中國、俄羅斯和印度四個關鍵市場的收入總額占到了總收入的32%?？偟膩碚f，海外銷售占到公司總收入的46%，比去年同期44%的比例相比有所增加。
看來，就此判斷戴爾的衰落還為時尚早，除了新舉措帶來的新氣象，我們不要忘記戴爾“摳門”的光榮傳統(tǒng)。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購總經(jīng)理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉(zhuǎn)到中國內(nèi)地生產(chǎn)或者臺灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺灣廠商。
在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務中心總經(jīng)理李元鈞的肩上?？偛拷o他下達了一項幾乎不可能完成的任務，那就是戴爾在廈門制造工廠的運營成本每年必須降低十幾個百分點。這個指標的難度還在于它的基數(shù)本來就很?。?998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。
在李元鈞管理的工廠里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購計劃，為戴爾的生產(chǎn)廠和供應商服務。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。
當然，成本上升的陣痛戴爾短時間內(nèi)還難以有所改變，所以要“開源節(jié)流”。從長遠來看，戴爾在努力做著正確的事情。當直銷模式遭遇到瓶頸之后，戴爾必須拿出新的招數(shù)來滿足更多的消費者，而這看起來要么進入一個良性循環(huán)，花更多的成本，贏得更多的消費者購買，獲得更大利潤。要么進入一個惡性循環(huán)，花更少的成本，增長減緩，獲得更少的利潤。顯然，后一種是死循環(huán)。
