微軟每一個客戶服務(wù)代表在不經(jīng)過任何經(jīng)理審核情況下，只要在電話上就有這個權(quán)利為客戶提供破例的技術(shù)支持。如有客戶在晚間遇到緊急情況時，微軟的客戶代表可以給任何一個微軟的技術(shù)經(jīng)理打手機，他們不會有任何抱怨。

       “多、快、好、省”，微軟大中華區(qū)全球技術(shù)支持中心總經(jīng)理柯文達用這四個字概述了技術(shù)中心的目標。

       微軟并不僅僅要用這樣“中國式”的文字來體現(xiàn)本土化。實際上，在全球的5個技術(shù)中心里，位于上海的這個是最“全球化的”。在這里，2/3的員工服務(wù)于歐美、澳大利亞、印度等非大中華區(qū)客戶。

       1998年1月，微軟投資在上海設(shè)立微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心；此后經(jīng)歷了“三級跳”：次年中心升格為微軟亞洲技術(shù)支持中心；2001年升格為微軟全球技術(shù)支持中心。去年8月，中心更名為微軟大中華區(qū)全球技術(shù)支持中心，但職能未變。

       如何管理這個中心？微軟有一個非常完整的體系。而其中很重要的一點是讓員工保持工作激情，充滿“職業(yè)興奮”——得到滿意的員工才能更好地讓客戶滿意。 

重視員工滿意度

       “客戶服務(wù)部是客戶和微軟之間的橋梁?！盠ILY原本學英語，現(xiàn)在卻成為微軟技術(shù)中心負責客戶服務(wù)的經(jīng)理。她告訴記者，微軟賦予了第一線客戶服務(wù)代表部門有能力和權(quán)利代表微軟給客戶提供服務(wù)。LILY舉了一個例子，微軟每一個客戶服務(wù)代表在不經(jīng)過任何經(jīng)理審核情況下，只要在電話上就有這個權(quán)利為客戶提供破例的技術(shù)支持。如有客戶在晚間遇到緊急情況時，微軟的客戶代表可以給任何一個微軟的技術(shù)經(jīng)理打手機，他們不會有任何抱怨。

       LILY透露，微軟近期還將推出一個新的計劃，就是讓前線的每個客戶代表手里都掌握一定的資金和獎品。當他們在和客戶交流的過程中遇到一些特殊的情況時(如客戶非常生氣、客戶有特殊的需求)，他有權(quán)利給客戶送花或者是卡片和微軟的產(chǎn)品。當然，這種權(quán)利也適用于當客戶提了一個很好的建議給微軟，或者指出了微軟網(wǎng)站的某個錯誤時。

       對于呼叫中心的運營來說，微軟客戶服務(wù)部總結(jié)了幾個“法寶”，第一個就是客服運營與績效管理標準這樣一套業(yè)界認可的管理系統(tǒng)，整個微軟客戶服務(wù)中心嚴格按照這個系統(tǒng)執(zhí)行；微軟還有一套電話監(jiān)聽的流程，客戶服務(wù)部經(jīng)理每個月要完成監(jiān)聽電話若干數(shù)量的任務(wù)，然后通過電話監(jiān)聽系統(tǒng)給每個人打分，經(jīng)理人員每兩個星期都要聚在一起進行電話效果評估。

       微軟每半年還會進行一種“神秘調(diào)查”：請人假扮客戶打電話到CallCenter，假扮客戶請求幫助，檢查一下呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量。假扮這個人可能是微軟的經(jīng)理，也可能請第三方公司。

       對于監(jiān)聽的錄音，得分較高的客戶服務(wù)代表會被贈送鮮花和卡——當然也會得到一定數(shù)量的獎金。微軟會選擇其中服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)的案例，每個月都會送三束花給相應(yīng)的客戶服務(wù)人員。所有的這些被選中的電話案例都會作為呼叫中心的培訓材料，送到其他的呼叫中心巡回播放。微軟每一個季度還會根據(jù)服務(wù)人員的貢獻或者卓越服務(wù)事跡評出一個“英雄”?！坝⑿邸睍玫揭粋€旅行獎勵。

       以上激勵還不包括管理層以及外包公司本身也對他們提供的一些獎勵。

       當然，在LILY看來，定期溝通是最重要的。LILY每個季度、每個月都會告訴客戶服務(wù)人員微軟最新的動向，告訴他們微軟客戶服務(wù)部門的一些策略，讓員工感覺到，自己是這個組織的重要部分，而并不只是一個簡單的執(zhí)行者。

       這一切都是為了讓員工滿意，微軟認為，只有讓服務(wù)人員滿意，他們才能通過服務(wù)讓客戶滿意。

       此外,微軟還提倡一種“無縫”的服務(wù)：統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的電話腳本、部門和部門之間無縫合作的關(guān)系。在微軟所有的客戶服務(wù)中心，如果客戶打錯電話，微軟必須把客戶熱線轉(zhuǎn)接到另外一個中心，或者是到第三方的公司，而不是告訴對方“對不起，打錯了”就掛了。

       微軟建立了一套客戶反饋投訴管理系統(tǒng)。它要求微軟的工作人員在72小時內(nèi)必須對每一個客戶的投訴進行解決，微軟的目標是95%的投訴一定要在三天內(nèi)解決(目前這個解決率是97%)。微軟有專門處理投訴的團隊，對這些投訴和反饋進行處理。如果24小時沒有處理完就要被上升到上一個級別。

       LILY強調(diào)，在客戶服務(wù)中心，還特別看重平衡管理，對于一名經(jīng)理人員來說，他40%的時間要花在和客戶有關(guān)的事情上：如接受一些難題的處理或者投訴的處理、收集客戶反饋等；還有40%的時間花在員工身上，作為經(jīng)理要花很多的時間了解員工的擔憂、了解他們的最終想法，了解他們對職業(yè)的規(guī)劃；此外，20%時間用于個人的職業(yè)規(guī)劃。這是一個40∶40∶20法則。

如何考核技術(shù)中心

       目前，考核技術(shù)中心的最主要指標是客戶滿意度。通常會由第三方(獨立的組織)打電話或發(fā)E-mail給微軟的合作伙伴，詢問他們的體驗。

       柯文達告訴記者，從內(nèi)部管理方面來看，還需要在有限資源下追求最佳，因此“又好又省”成為另外一個考核體系。微軟具有詳細的KPI(關(guān)鍵績效指標)，包括考核當員工服務(wù)于客戶的時候，服務(wù)一個問題可能要花費多長時間(投資于服務(wù)人員一分鐘的平均成本)。此外，還要考核如果當一個問題產(chǎn)生的時候，要花多久的時間解決問題——因為時間的長短通常和客戶的滿意度關(guān)系密切。

       全球技術(shù)中心對員工的評比一年兩次：

       第一次在1月份左右(會計年度半年結(jié)束)，討論員工上半年的方向和表現(xiàn)。比較關(guān)注的是員工職業(yè)的方向、對未來的期望如何——你在這個方面做了多久，你是不是想要換一個不同的經(jīng)驗、走另外一條路線？

       會計年度結(jié)束以后，技術(shù)中心會看本年度管理者、技術(shù)工程師的全年目標的達成情況——微軟有一個內(nèi)部審核的指標，會描述一個人在一個時間要達到什么樣的水平和程度，有一個非常明確的、數(shù)據(jù)化的目標。CPR：

反饋信息的重要角色

       如何將技術(shù)中心的信息反饋到美國？在微軟的全球技術(shù)中心有一個完整的架構(gòu)。從這個架構(gòu)中也能看出微軟對于核心技術(shù)人員的培養(yǎng)狀況。

       在微軟的技術(shù)中心，技術(shù)層最高的級別是CPR(微軟專家級工程師)，通常是某位員工在微軟售后服務(wù)的過程中，經(jīng)過幾年的培訓后，如果公司認為這個員工在技術(shù)方面有比較有天分，就會對他“徹底栽培”：給他很多不一樣的機會。最重要的一次考驗就是把他送到美國去，花大概4~6個禮拜的時間，讓他向美國的CPR了解他們在做什么樣的東西、有什么東西是上海這邊沒有做的？要和美國的CPR進行更緊密的聯(lián)系。專門花一個星期到美國的產(chǎn)品開發(fā)部門，和一些主要的開發(fā)人員整天工作、生活在一起，跟他們互動。同時，讓美國的開發(fā)者向他解釋在開發(fā)軟件中的一些基本問題和想法，把開發(fā)的原始碼進行介紹、分析。最后，美國方面會評定此人是否夠格成為CPR。如果夠格，上海的技術(shù)中心就會對這位員工的職務(wù)進行調(diào)整，他被授權(quán)看原始碼，可以直接給美國的產(chǎn)品組發(fā)E-mail探討業(yè)務(wù)，建立直接溝通管道。

       目前上海這邊的CPR有二三十人。

       除了CPR以外，柯文達在上海技術(shù)中心里面又設(shè)置了一個崗位：SupportbilityProgramManager(支持項目經(jīng)理)，每個Cluster都有這樣一位工程師，他的主要工作就是幫助客戶解決問題，同時把自己碰到的狀況以及員工的一些反饋和建議整理起來送到美國。 

                                                                                                         第一財經(jīng)日報