微軟每一個(gè)客戶服務(wù)代表在不經(jīng)過任何經(jīng)理審核情況下，只要在電話上就有這個(gè)權(quán)利為客戶提供破例的技術(shù)支持。如有客戶在晚間遇到緊急情況時(shí)，微軟的客戶代表可以給任何一個(gè)微軟的技術(shù)經(jīng)理打手機(jī)，他們不會(huì)有任何抱怨。

       “多、快、好、省”，微軟大中華區(qū)全球技術(shù)支持中心總經(jīng)理柯文達(dá)用這四個(gè)字概述了技術(shù)中心的目標(biāo)。

       微軟并不僅僅要用這樣“中國(guó)式”的文字來(lái)體現(xiàn)本土化。實(shí)際上，在全球的5個(gè)技術(shù)中心里，位于上海的這個(gè)是最“全球化的”。在這里，2/3的員工服務(wù)于歐美、澳大利亞、印度等非大中華區(qū)客戶。

       1998年1月，微軟投資在上海設(shè)立微軟大中華區(qū)技術(shù)支持中心；此后經(jīng)歷了“三級(jí)跳”：次年中心升格為微軟亞洲技術(shù)支持中心；2001年升格為微軟全球技術(shù)支持中心。去年8月，中心更名為微軟大中華區(qū)全球技術(shù)支持中心，但職能未變。

       如何管理這個(gè)中心？微軟有一個(gè)非常完整的體系。而其中很重要的一點(diǎn)是讓員工保持工作激情，充滿“職業(yè)興奮”——得到滿意的員工才能更好地讓客戶滿意。 

重視員工滿意度

       “客戶服務(wù)部是客戶和微軟之間的橋梁?！盠ILY原本學(xué)英語(yǔ)，現(xiàn)在卻成為微軟技術(shù)中心負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的經(jīng)理。她告訴記者，微軟賦予了第一線客戶服務(wù)代表部門有能力和權(quán)利代表微軟給客戶提供服務(wù)。LILY舉了一個(gè)例子，微軟每一個(gè)客戶服務(wù)代表在不經(jīng)過任何經(jīng)理審核情況下，只要在電話上就有這個(gè)權(quán)利為客戶提供破例的技術(shù)支持。如有客戶在晚間遇到緊急情況時(shí)，微軟的客戶代表可以給任何一個(gè)微軟的技術(shù)經(jīng)理打手機(jī)，他們不會(huì)有任何抱怨。

       LILY透露，微軟近期還將推出一個(gè)新的計(jì)劃，就是讓前線的每個(gè)客戶代表手里都掌握一定的資金和獎(jiǎng)品。當(dāng)他們?cè)诤涂蛻艚涣鞯倪^程中遇到一些特殊的情況時(shí)(如客戶非常生氣、客戶有特殊的需求)，他有權(quán)利給客戶送花或者是卡片和微軟的產(chǎn)品。當(dāng)然，這種權(quán)利也適用于當(dāng)客戶提了一個(gè)很好的建議給微軟，或者指出了微軟網(wǎng)站的某個(gè)錯(cuò)誤時(shí)。

       對(duì)于呼叫中心的運(yùn)營(yíng)來(lái)說，微軟客戶服務(wù)部總結(jié)了幾個(gè)“法寶”，第一個(gè)就是客服運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)這樣一套業(yè)界認(rèn)可的管理系統(tǒng)，整個(gè)微軟客戶服務(wù)中心嚴(yán)格按照這個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行；微軟還有一套電話監(jiān)聽的流程，客戶服務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月要完成監(jiān)聽電話若干數(shù)量的任務(wù)，然后通過電話監(jiān)聽系統(tǒng)給每個(gè)人打分，經(jīng)理人員每?jī)蓚€(gè)星期都要聚在一起進(jìn)行電話效果評(píng)估。

       微軟每半年還會(huì)進(jìn)行一種“神秘調(diào)查”：請(qǐng)人假扮客戶打電話到CallCenter，假扮客戶請(qǐng)求幫助，檢查一下呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量。假扮這個(gè)人可能是微軟的經(jīng)理，也可能請(qǐng)第三方公司。

       對(duì)于監(jiān)聽的錄音，得分較高的客戶服務(wù)代表會(huì)被贈(zèng)送鮮花和卡——當(dāng)然也會(huì)得到一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。微軟會(huì)選擇其中服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)的案例，每個(gè)月都會(huì)送三束花給相應(yīng)的客戶服務(wù)人員。所有的這些被選中的電話案例都會(huì)作為呼叫中心的培訓(xùn)材料，送到其他的呼叫中心巡回播放。微軟每一個(gè)季度還會(huì)根據(jù)服務(wù)人員的貢獻(xiàn)或者卓越服務(wù)事跡評(píng)出一個(gè)“英雄”?！坝⑿邸睍?huì)得到一個(gè)旅行獎(jiǎng)勵(lì)。

       以上激勵(lì)還不包括管理層以及外包公司本身也對(duì)他們提供的一些獎(jiǎng)勵(lì)。

       當(dāng)然，在LILY看來(lái)，定期溝通是最重要的。LILY每個(gè)季度、每個(gè)月都會(huì)告訴客戶服務(wù)人員微軟最新的動(dòng)向，告訴他們微軟客戶服務(wù)部門的一些策略，讓員工感覺到，自己是這個(gè)組織的重要部分，而并不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者。

       這一切都是為了讓員工滿意，微軟認(rèn)為，只有讓服務(wù)人員滿意，他們才能通過服務(wù)讓客戶滿意。

       此外,微軟還提倡一種“無(wú)縫”的服務(wù)：統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的電話腳本、部門和部門之間無(wú)縫合作的關(guān)系。在微軟所有的客戶服務(wù)中心，如果客戶打錯(cuò)電話，微軟必須把客戶熱線轉(zhuǎn)接到另外一個(gè)中心，或者是到第三方的公司，而不是告訴對(duì)方“對(duì)不起，打錯(cuò)了”就掛了。

       微軟建立了一套客戶反饋投訴管理系統(tǒng)。它要求微軟的工作人員在72小時(shí)內(nèi)必須對(duì)每一個(gè)客戶的投訴進(jìn)行解決，微軟的目標(biāo)是95%的投訴一定要在三天內(nèi)解決(目前這個(gè)解決率是97%)。微軟有專門處理投訴的團(tuán)隊(duì)，對(duì)這些投訴和反饋進(jìn)行處理。如果24小時(shí)沒有處理完就要被上升到上一個(gè)級(jí)別。

       LILY強(qiáng)調(diào)，在客戶服務(wù)中心，還特別看重平衡管理，對(duì)于一名經(jīng)理人員來(lái)說，他40%的時(shí)間要花在和客戶有關(guān)的事情上：如接受一些難題的處理或者投訴的處理、收集客戶反饋等；還有40%的時(shí)間花在員工身上，作為經(jīng)理要花很多的時(shí)間了解員工的擔(dān)憂、了解他們的最終想法，了解他們對(duì)職業(yè)的規(guī)劃；此外，20%時(shí)間用于個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃。這是一個(gè)40∶40∶20法則。

如何考核技術(shù)中心

       目前，考核技術(shù)中心的最主要指標(biāo)是客戶滿意度。通常會(huì)由第三方(獨(dú)立的組織)打電話或發(fā)E-mail給微軟的合作伙伴，詢問他們的體驗(yàn)。

       柯文達(dá)告訴記者，從內(nèi)部管理方面來(lái)看，還需要在有限資源下追求最佳，因此“又好又省”成為另外一個(gè)考核體系。微軟具有詳細(xì)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，包括考核當(dāng)員工服務(wù)于客戶的時(shí)候，服務(wù)一個(gè)問題可能要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間(投資于服務(wù)人員一分鐘的平均成本)。此外，還要考核如果當(dāng)一個(gè)問題產(chǎn)生的時(shí)候，要花多久的時(shí)間解決問題——因?yàn)闀r(shí)間的長(zhǎng)短通常和客戶的滿意度關(guān)系密切。

       全球技術(shù)中心對(duì)員工的評(píng)比一年兩次：

       第一次在1月份左右(會(huì)計(jì)年度半年結(jié)束)，討論員工上半年的方向和表現(xiàn)。比較關(guān)注的是員工職業(yè)的方向、對(duì)未來(lái)的期望如何——你在這個(gè)方面做了多久，你是不是想要換一個(gè)不同的經(jīng)驗(yàn)、走另外一條路線？

       會(huì)計(jì)年度結(jié)束以后，技術(shù)中心會(huì)看本年度管理者、技術(shù)工程師的全年目標(biāo)的達(dá)成情況——微軟有一個(gè)內(nèi)部審核的指標(biāo)，會(huì)描述一個(gè)人在一個(gè)時(shí)間要達(dá)到什么樣的水平和程度，有一個(gè)非常明確的、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)。CPR：

反饋信息的重要角色

       如何將技術(shù)中心的信息反饋到美國(guó)？在微軟的全球技術(shù)中心有一個(gè)完整的架構(gòu)。從這個(gè)架構(gòu)中也能看出微軟對(duì)于核心技術(shù)人員的培養(yǎng)狀況。

       在微軟的技術(shù)中心，技術(shù)層最高的級(jí)別是CPR(微軟專家級(jí)工程師)，通常是某位員工在微軟售后服務(wù)的過程中，經(jīng)過幾年的培訓(xùn)后，如果公司認(rèn)為這個(gè)員工在技術(shù)方面有比較有天分，就會(huì)對(duì)他“徹底栽培”：給他很多不一樣的機(jī)會(huì)。最重要的一次考驗(yàn)就是把他送到美國(guó)去，花大概4~6個(gè)禮拜的時(shí)間，讓他向美國(guó)的CPR了解他們?cè)谧鍪裁礃拥臇|西、有什么東西是上海這邊沒有做的？要和美國(guó)的CPR進(jìn)行更緊密的聯(lián)系。專門花一個(gè)星期到美國(guó)的產(chǎn)品開發(fā)部門，和一些主要的開發(fā)人員整天工作、生活在一起，跟他們互動(dòng)。同時(shí)，讓美國(guó)的開發(fā)者向他解釋在開發(fā)軟件中的一些基本問題和想法，把開發(fā)的原始碼進(jìn)行介紹、分析。最后，美國(guó)方面會(huì)評(píng)定此人是否夠格成為CPR。如果夠格，上海的技術(shù)中心就會(huì)對(duì)這位員工的職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，他被授權(quán)看原始碼，可以直接給美國(guó)的產(chǎn)品組發(fā)E-mail探討業(yè)務(wù)，建立直接溝通管道。

       目前上海這邊的CPR有二三十人。

       除了CPR以外，柯文達(dá)在上海技術(shù)中心里面又設(shè)置了一個(gè)崗位：SupportbilityProgramManager(支持項(xiàng)目經(jīng)理)，每個(gè)Cluster都有這樣一位工程師，他的主要工作就是幫助客戶解決問題，同時(shí)把自己碰到的狀況以及員工的一些反饋和建議整理起來(lái)送到美國(guó)。 

                                                                                                         第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)