從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質(zhì)的飛躍，但的確影射出眾多的差異

　　□文 龔偉同

　　一身的平民色彩絲毫掩蓋不住帕米薩諾的夢想和勇氣。雖然出任IBM公司CEO以來，塞繆爾·帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）同樣難躲商業(yè)的風(fēng)霜雨雪，不過，經(jīng)過幾年的磨礪，56歲的帕米薩諾正一步步接近心中的夢想。今年第二季度，IBM實現(xiàn)了6年來最為強勁的營收增長，股價也創(chuàng)下了5年來的新高。去年該公司的毛利潤率提高到了41.9%，為10年來最高。在帕米薩諾領(lǐng)導(dǎo)下，IBM這個藍(lán)色巨人正向人們展示出新的活力。

　　忘記跨國公司

　　經(jīng)過幾年的重塑，今天的IBM已經(jīng)神形俱變。一個在諸多方面異于以往的巨人呈現(xiàn)在人們面前。帕米薩諾表示，今天的IBM已經(jīng)完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨國公司，而是全球公司。

　　從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質(zhì)的飛躍，但的確影射出眾多的差異。IBM認(rèn)為，全球一體化和創(chuàng)新的力量正在塑造著企業(yè)的未來，20世紀(jì)的跨國公司正在向嶄新的企業(yè)組織——全球公司演化。

　　這一切其實早就默默發(fā)生著，但在2006年6月6日宣布在印度未來3年投資60億美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米薩諾發(fā)出公開信，高呼跨國公司（Multinational）已經(jīng)過時，“全球整合”將是大型企業(yè)的出路。緊接著，美國政府外交事務(wù)智囊機(jī)構(gòu)“外交關(guān)系委員會”主辦的《外交》雜志2006年5—6月號上，帕米薩諾又罕見地發(fā)表文章，以“全球整合企業(yè)”（Globally integrated enterprise，GIE）為題寫道: “由于整合和創(chuàng)新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網(wǎng)絡(luò)喪失了效率，甚至淪為多余的累贅，形勢越來越清楚明白了：20 世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式?！?/P>

　　帕米薩諾的觀點引起了不少國際性公司高層的共鳴。他表示，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標(biāo)志則是團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)化，在經(jīng)濟(jì)無國界下，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，而工作將自然流往最具有效益的地方。一個例子是，過去短短四年內(nèi)，IBM在印度的員工人數(shù)就從9000人增加到5.3萬人。同時IBM又整合遍布在全球的35萬員工，讓客戶能隨時從全球挑選最適合的專業(yè)服務(wù)人員——即便擁有同樣技能，但卻只需支付較低成本的企業(yè)和人才才會脫穎而出。公司和人才就在這樣平坦化的平臺上，精準(zhǔn)而無情地被檢驗。顯然，“全球企業(yè)”的新趨勢也必將對地緣政治、國際貿(mào)易和教育等諸多領(lǐng)域產(chǎn)生顛覆性的深刻影響。

　　一些管理學(xué)者指出，企業(yè)要成為真正的全球公司須具備以下幾個條件：具備全球市場影響力; 有可供支配的全球財務(wù); 員工來源于全球; 產(chǎn)品具有全球吸引力; 利益相關(guān)者具有全球性。除非能滿足所有這些條件，否則沒有哪家公司可以稱得上是真正的全球公司。

　　如果以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)，IBM作為全球公司仍只是雛形初現(xiàn)。但毫無疑問，帕米薩諾上任以來IBM采取的諸多措施，如剝離、收購以及對創(chuàng)新的強調(diào)、業(yè)務(wù)線的轉(zhuǎn)變等，均圍繞著這個主旨。

　　IBM已著手對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，在全球范圍內(nèi)整合運營。IBM的部分業(yè)務(wù)，如研究和軟件開發(fā)，早已實現(xiàn)了全球一體化。該公司在全球15個國家設(shè)有61個實驗室，雇傭2萬多名軟件開發(fā)工程師；在美國、中國、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研發(fā)中心，有大約3000名科學(xué)家。此外，它還設(shè)立了相應(yīng)的全球中心，加強其在研發(fā)方面的全球協(xié)作與協(xié)調(diào)。

　　盡管管理學(xué)者對全球公司有不同的定義，但有一點卻是相同的，即職能的優(yōu)化和流程的簡化。2006年是IBM邁向全球公司重要的一年。這一年，IBM在全球范圍內(nèi)對其流程和職能進(jìn)行整合，整合重點是法律、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等內(nèi)部輔助性職能。此前，在IBM開展業(yè)務(wù)的各個國家分部，基本上都有這些職能，造成了職能重復(fù)，增加了成本負(fù)擔(dān)。通過此類整合，IBM在降低成本的同時大幅提高了管理效率和運營靈活性，進(jìn)一步明確了企業(yè)發(fā)展方向的主次。

　　IBM已將其全球采購任務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，并將其他支持其內(nèi)外部網(wǎng)站的許多服務(wù)功能轉(zhuǎn)移到巴西和愛爾蘭等地。另外，IBM的金融服務(wù)事業(yè)部設(shè)在巴西的里約熱內(nèi)盧——該部門的員工并不是只負(fù)責(zé)IBM巴西地區(qū)的業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)整個IBM公司在全球的相關(guān)職能。對供應(yīng)鏈的全球整合也在深入，供應(yīng)、生產(chǎn)和物流以及客戶執(zhí)行業(yè)務(wù)都被整合在一個運營單位中，以減少存貨，提高應(yīng)對市場機(jī)會和外部風(fēng)險的能力，并將部分固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。

　　對服務(wù)業(yè)務(wù)的整合更能體現(xiàn)出帕米薩諾的全球視角。如今，服務(wù)已成為IBM的核心業(yè)務(wù)，IBM業(yè)績增長的快慢，很大程度上取決于該業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。過去，服務(wù)業(yè)務(wù)往往嚴(yán)重依賴于咨詢師和其他專家個人的技能和感覺。正因如此，有IBM員工說：“以前我們從來沒有把服務(wù)業(yè)務(wù)當(dāng)作業(yè)務(wù)來經(jīng)營，因為服務(wù)業(yè)務(wù)不可升級和重復(fù)?！迸撩姿_諾希望將服務(wù)業(yè)務(wù)變成IBM能獲得規(guī)模效益的可重復(fù)的流程，從而實現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)從小規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

　　要實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須克服多重挑戰(zhàn)，其中包括合理地組織調(diào)配IBM在全球各地的專家，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和交付。為此，2006年IBM擴(kuò)大了其全球服務(wù)執(zhí)行中心，顯著增加這些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西歐等地增加了數(shù)千名熟練員工。

　　2007年2月， IBM中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成。該中心不僅為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)，同時還支持IBM位于深圳的全球采購中心，協(xié)助推動IBM供應(yīng)鏈管理的全球整合戰(zhàn)略。IBM全球應(yīng)用服務(wù)執(zhí)行副總裁埃里克·布什說: “中國是IBM全球服務(wù)執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)的核心組成部分，IBM 中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心的建立，不僅增強了IBM提供高價值、具有成本優(yōu)勢的IT外包服務(wù)的能力，進(jìn)一步拓展了IBM全球服務(wù)執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)，也使中國在IBM全球服務(wù)執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)中扮演著日益重要的角色。” 目前，IBM已在中國首批5個“服務(wù)外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務(wù)執(zhí)行中心。

　　人力資源全球化

　　有管理學(xué)者認(rèn)為，盡管業(yè)務(wù)和職能上的全球化是全球公司的顯著特征，但其核心卻是人——如果員工不具備全球性，人員無法實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的無縫流動、協(xié)作以及人才利用，企業(yè)仍稱不上是真正的全球公司。

　　實際上，向全球公司的轉(zhuǎn)變也對IBM的人力資源造成不小的挑戰(zhàn)。IBM提出，希望在全球只有一個IBM，這樣的IBM不僅產(chǎn)品線是全球一體化的，員工也是全球一體化的。為此，IBM高層指示人力資源部門要綜合考量轉(zhuǎn)變過程中所需的文化、薪酬、人才等方面的變革。

　　單從人員構(gòu)成來說，IBM無疑已實現(xiàn)全球化。截止到2007年，IBM的業(yè)務(wù)分布在全球170個國家，在全球共雇傭有35萬名專職員工，經(jīng)理3萬名，如果加上臨時員工和第三方員工等，這個數(shù)據(jù)達(dá)到54.5萬名。目前，大約65%的IBM員工是非美國籍員工（其中亞太地區(qū)員工占30%），為IBM創(chuàng)造了大約60%的營業(yè)收入。

　　不過，在IBM這樣已從制造轉(zhuǎn)型服務(wù)的現(xiàn)代公司中，人員既是重要資產(chǎn)，同時也是不小的成本負(fù)擔(dān)。因此，當(dāng)2005年IBM業(yè)績出現(xiàn)下滑時，該公司裁員1. 5萬人，其中裁員幅度最大的是在歐洲的服務(wù)部門。

　　當(dāng)然，裁員不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一個能充分利用其人力資源潛力的全球化平臺。在這方面，全球公司的真正優(yōu)勢在于，能夠迅速有效地將其產(chǎn)品、資金和人才調(diào)往最需要的地區(qū)。資源不再僅局限于公司所在的母國，而是成為一種全球資源，因為它能在全球范圍內(nèi)配置和調(diào)用。要達(dá)到這一點，就必須打破企業(yè)內(nèi)部存在的各種人為和非人為的疆界。

　　在全球化環(huán)境中，時空、組織和文化方面的界線可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于未能協(xié)調(diào)它們在全球各地的資源，導(dǎo)致企業(yè)處于不利地位。組織內(nèi)部的壁壘以及相互沖突的業(yè)績考核措施，往往阻礙了不同地區(qū)的員工順暢流動并協(xié)調(diào)一致地工作，在嚴(yán)重的情況下，還會大量消耗企業(yè)的有限資源。

　　制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯指出，企業(yè)得以存在，是因為其內(nèi)部交易的成本低于在公開市場上進(jìn)行外部交易的成本。這些成本就包括了協(xié)調(diào)成本。帕米薩諾表示，任何大企業(yè)的創(chuàng)造力都不會來自CEO一個人，而是來自企業(yè)的各條“戰(zhàn)線”——實驗室、客戶、生產(chǎn)等一線。要把這種創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)的創(chuàng)造力，沒有全球范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)顯然是根本不可能的。

　　今天，服務(wù)業(yè)務(wù)已占IBM公司營業(yè)收入的52%，稅前利潤的37%。而在該業(yè)務(wù)中，上述障礙更為明顯。自2003年上任之后，帕米薩諾就開始了對IBM的改造，重點之一即是拆除企業(yè)內(nèi)尤其是服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)部的樊籬。

　　2005年，IBM做出規(guī)定，如果服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理管理的是相對傳統(tǒng)的技術(shù)產(chǎn)品，他們將獲得某種程度的全球控制權(quán)。這條規(guī)定在一定程度上解決了IBM以往服務(wù)業(yè)務(wù)全球協(xié)調(diào)程度偏低的問題。除此之外，IBM還成立了特定行業(yè)（如航空、公用事業(yè)等）的全球和地區(qū)專家團(tuán)隊，他們并不只負(fù)責(zé)所在地區(qū)的業(yè)務(wù)，而是根據(jù)項目需要在全球范圍內(nèi)調(diào)遣。

　　員工全球化，更重要的是員工智慧的挖掘和利用，以及員工思想在最大范圍內(nèi)進(jìn)行交流、融合、碰撞。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展打破了思想交流的時空限制，IBM正是充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)了員工思想的全球化交流。早在幾年之前，IBM就開始利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)舉行各種網(wǎng)上論壇，鼓勵員工積極參與討論各類商業(yè)和管理問題。

　　2003年，IBM首次利用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)舉行員工大討論，當(dāng)時參加的員工多達(dá)5萬人。此后，IBM幾乎每一兩年就舉行一次類似的網(wǎng)上大會。在網(wǎng)上大討論時，IBM還聘請外部主持人和中間人對活動進(jìn)行監(jiān)督，提供必要的協(xié)助，并就特定問題對參與討論者進(jìn)行問卷調(diào)查，確保IBM在某個地區(qū)的員工提出有益建議時能引起全球其他員工的廣泛關(guān)注和討論。員工討論后，公司會利用文本分析軟件對討論內(nèi)容進(jìn)行分析，歸納出主要觀點，然后進(jìn)行更為深入的分析，以確定哪些問題需要改進(jìn)或解決。

　　IBM的不少變革措施正是在“民意”基礎(chǔ)上制定和實施的。在2004年的大討論中，有員工建議對經(jīng)理們給予更多反饋。IBM據(jù)此制定出了經(jīng)理360度反饋制。根據(jù)這項制度，包括CEO在內(nèi)的全球3萬名經(jīng)理要接受其下屬、平級同事和上司的評價，而且經(jīng)理們要將所獲得的評價反饋信息通報給他們的團(tuán)隊和上級，反饋的結(jié)果納入IBM的業(yè)績考評體系。

　　IBM向全球公司的轉(zhuǎn)變，不論是業(yè)務(wù)上的還是組織結(jié)構(gòu)、職能、人員或文化，都遠(yuǎn)未結(jié)束。這畢竟是一個沒有腳印可踩的探索過程，其間除了歡欣，肯定也會不乏被荊棘刺痛的感覺。

　　正如帕米薩諾所說，向全球公司新模式的轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一是技能，即如何不斷獲得對客戶而言具有更高價值的技能；挑戰(zhàn)之二是保持公司管理、透明度、隱私、安全和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，既使由十幾個不同的機(jī)構(gòu)管理產(chǎn)品和組織，也要保證達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。盡管以生產(chǎn)技術(shù)精密的商用機(jī)器起家，這家擁有35萬名完全不同員工的新“全球公司”，真的能成為管理同樣精密的商業(yè)機(jī)器嗎？

　　全球整合企業(yè)

　　□文 塞繆爾·帕米薩諾

　　超越跨國公司

　　跨國公司通常被認(rèn)為是推動全球化發(fā)展的首要動力，但如今它正悄然地呈現(xiàn)新的形式。不管是對于企業(yè)來說，還是對于整個社會而言，這種新形式無疑都會帶來新的希望之光。從企業(yè)的角度來看，這種新型企業(yè)將被人們透徹地理解成“全球性的”，而不再只是“跨國性的”了。在漫長的歷史過程中，公司一直都在不斷演變。20世紀(jì)后期的跨國公司同百年前的國際公司之間鮮有相同之處，而這些百年前的國際公司又同 18 世紀(jì)的東印度公司大相徑庭。而今，全球整合企業(yè)是一種新型的企業(yè)組織形式，目前雖正處萌發(fā)階段，但卻標(biāo)志著企業(yè)演變又向前邁進(jìn)了一大步。

　　在全球化的辯論中，許多人錯誤地把20世紀(jì)跨國公司的形象絲毫不變地硬塞給未來，誤以為未來的跨國公司同今天甚至于昨天的跨國公司沒什么兩樣。這種誤解不僅在反對全球化的陣營之中經(jīng)常出現(xiàn)，而且在那些鼓吹自由市場論調(diào)的人群中同樣也廣泛存在。但是，在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和企業(yè)文化等方面，公司一直都遵循自己固有的根本方式在演變，以順應(yīng)全球化和新技術(shù)的要求。作為IBM的董事會主席和CEO，我已經(jīng)在IBM內(nèi)部和我們客戶身上看到了這一點。我相信，假如監(jiān)管機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)界、非政府組織、社區(qū)領(lǐng)袖和企業(yè)高管人員愿意就未來的全球公司及其對管理新模式、教育、貿(mào)易和商業(yè)的影響意義做一番深思熟慮，而不是一味地沉湎于過去，他們肯定會受益匪淺。

　　公司的演變

　　最初，公司是國家的產(chǎn)物。政府特許和支持公司代表國家及其統(tǒng)治者履行特定的責(zé)任。19世紀(jì)中，英美和其他一些國家把公司轉(zhuǎn)讓給公司的所有人，公司的形式發(fā)生了一些變化。到19世紀(jì)中期，所謂的國際公司開始崛起，這種合股公司頗富開拓創(chuàng)業(yè)精神，采用簡單的中心輻射型網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織，通常依仗母國的武裝力量作為保護(hù)，建立和控制著國際貿(mào)易通道。在有些行業(yè)中，公司利用這些通道進(jìn)口原材料（鉆石、橡膠、茶葉和石油），出口終成產(chǎn)品（巧克力、肥皂、人造黃油和其他消費制成品） 。幾乎每個行業(yè)都在采用“母國制造+國際分銷”的基本結(jié)構(gòu)。

　　隨著第一次世界大戰(zhàn)的突然爆發(fā)和美歐經(jīng)濟(jì)的相繼崩潰，公司的生命于1914年開始進(jìn)入第二個階段，國際公司發(fā)現(xiàn)它們以貿(mào)易為基石的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不再暢通無阻了。上世紀(jì)二三十年代，由于貿(mào)易保護(hù)主義蔓延盛行，導(dǎo)致了關(guān)稅上揚、外匯管制和其他的貿(mào)易壁壘，為適應(yīng)新的局勢，企業(yè)開始發(fā)生演變，發(fā)展成為我們今天所說的跨國公司?？鐕臼且粋€混血兒。一方面，它要借助發(fā)展本土生產(chǎn)來適應(yīng)貿(mào)易壁壘的變化，例如美國通用汽車和福特汽車公司，在歐亞地區(qū)建立汽車生產(chǎn)廠，承擔(dān)某些全球性的任務(wù)，比如研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計。另一方面，雖然在整個20世紀(jì)也有可口可樂、索尼隨身聽等許多公認(rèn)的全球產(chǎn)品，這些產(chǎn)品能在世界范圍內(nèi)取得成功，說明品牌建設(shè)和市場營銷變得越來越重要了，但總體而言，公司依然繼續(xù)地局限于單一民族國家的傳統(tǒng)界限內(nèi)，按市場組織生產(chǎn)。

　　然而，在20世紀(jì)的后30年間，整個世界經(jīng)濟(jì)開始發(fā)生一些重要的變革。第一，隨著經(jīng)濟(jì)民族主義日趨勢微，貿(mào)易和投資壁壘回落，貿(mào)易和投資流的日漸自由化改變了公司對“什么樣的全球化才能行得通”這個問題的各種認(rèn)識。第二，信息技術(shù)領(lǐng)域的革命從1970年代初開始萌動，它不僅明顯改善了全球通訊和商業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量，而且還把跨國運營的成本壓縮了好幾個量級。更重要的是，這場信息技術(shù)革命促使全世界的技術(shù)和商業(yè)經(jīng)營活動走向標(biāo)準(zhǔn)化，不僅聯(lián)結(jié)和促進(jìn)了公司內(nèi)部的工作，而且也聯(lián)結(jié)和促進(jìn)了公司之間的工作。共用技術(shù)和共用業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間的這種結(jié)合，全都建立在全球信息技術(shù)和通訊設(shè)施的基礎(chǔ)之上，改變了公司認(rèn)為可以采用的各種全球化過程。總之，公司對可能發(fā)生的和允許出現(xiàn)的事物形成了新的理解，這種新理解讓他們把目光關(guān)注的焦點由產(chǎn)品移開，深化了企業(yè)全球化的進(jìn)程——即從公司選擇做什么轉(zhuǎn)向公司選擇如何做，從公司提供什么服務(wù)轉(zhuǎn)向公司如何提供這些服務(wù)。簡單地說，新興的全球整合企業(yè)——或者以全球公司這個名稱——就是一種為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司，在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價值交付。國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了。

　　全球整合

　　跨國公司向全球公司的轉(zhuǎn)型，一般涉及兩種截然不同的形式。第一種形式主要是公司組織生產(chǎn)場所的變化，第二種形式則涉及到公司產(chǎn)品生產(chǎn)主體的變化。不久以前，公司一般都是在目標(biāo)市場附近組織生產(chǎn)待銷的產(chǎn)品，因此，大多數(shù)FDI都把目標(biāo)瞄準(zhǔn)特定的國外市場。而如今，為接觸到國外需求的重要源泉，海外投資雖然仍繼續(xù)進(jìn)行，但公司卻開始改變投資方向，把更多的資金用于改變其對整個全球市場提供服務(wù)的有效方式。生產(chǎn)的全球整合不僅壓縮生產(chǎn)成本，而且也開辟出新的技能和知識源泉。

　　在中印兩國，我們可以看到這個變化的各種最明顯跡象。單是2000—2003年間，外國公司在中國就建立了6萬家制造工廠。其中有些工廠是專門為中國本地市場設(shè)立的生產(chǎn)基地，而另一些則把全球市場作為目標(biāo)。歐洲化工巨頭、日本汽車鱷魚和美國工業(yè)大亨紛紛在中國建廠，向全世界的出口市場提供商品。同樣地，銀行、保險公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司也都一窩蜂地齊集印度，開設(shè)研發(fā)和呼叫中心，向散布在全世界的員工、客戶和生產(chǎn)提供支持。

　　但這些變化遠(yuǎn)非只是局限在中印兩國。美國放射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞請求解讀，加拿大新斯科舍省的客戶服務(wù)中心接待美國購物者的擔(dān)保查詢，菲律賓馬尼拉市的采購中心則為全球的大大小小公司代理企業(yè)的采購決策，都柏林的后端辦公室則為全球的投資銀行代辦金融衍生物交易業(yè)務(wù)。歐洲生物技術(shù)與制藥公司，如羅氏、勃林格殷格翰和艾本德，全都在美國建設(shè)支持全球的制造和研發(fā)中心。芯片生產(chǎn)商和芯片制造設(shè)備公司，如韓國三星、英飛凌和東京電子公司，都在利用美國工程技術(shù)人員和專業(yè)技術(shù)來提升自己的制造能力。企業(yè)采用共用的業(yè)務(wù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，就可以同真正全球化的生產(chǎn)體系接軌，各地都正通過采用共用的標(biāo)準(zhǔn)來推動經(jīng)濟(jì)活動轉(zhuǎn)而向外發(fā)展。隨著共有的業(yè)務(wù)經(jīng)營慣例廣泛傳播，再加上共同的業(yè)務(wù)活動聯(lián)絡(luò)方式，公司就能夠把越來越多的企業(yè)內(nèi)部工作(從發(fā)票辦理和員工福利管理等后端的配套支持工作再到研發(fā)、銷售和客戶支持)轉(zhuǎn)包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。

　　迄今以前，公司被看成是基于國家的分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)單元或產(chǎn)品線的集成體。30年前，在許多方面，IBM都被看成是跨國公司的典型。而在過去十年中，為了響應(yīng)全球化和新技術(shù)，IBM及其客戶在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和企業(yè)文化方面都發(fā)生了變化。目前，業(yè)務(wù)外包已經(jīng)廣泛盛行，這就促使公司把自己看成是多個專門業(yè)務(wù)模塊的組合體——采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等。就其中各模塊而言，在經(jīng)營業(yè)務(wù)的全球整合過程中，公司就要決定這部分工作要在什么地方完成，以及選擇這部分工作到底是由公司自己來做還是給外部合作伙伴來做。例如，寶潔公司在幾乎所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中都依仗外部專家，然后公司再出場把各種各樣的功能和技能合并起來——有的緊密捆綁在一起，而有的松散地掛連在一起?？傊蚬拘枰獜娜蚪嵌?，對企業(yè)活動和生產(chǎn)的這些模塊進(jìn)行整合，以為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

　　系統(tǒng)的變革

　　全球整合企業(yè)需要在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同的方法。這種情景目前已經(jīng)開始出現(xiàn)。由于有了新的技術(shù)手段和經(jīng)營模式，公司可以把自己的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來處理。“自己在哪些經(jīng)營活動上要超過別人”，“自己哪部分業(yè)務(wù)對合作伙伴最適合”——公司可以根據(jù)戰(zhàn)略判斷，把這些業(yè)務(wù)組塊拆分開來，然后再并到一起，形成新的組合。這些業(yè)務(wù)分合的決定既不是把非核心業(yè)務(wù)扔掉，也不是勞力套利，而是關(guān)于如何更有效地管理不同的業(yè)務(wù)、專門知識和能力，以便于能多層面地開放企業(yè)，同合作伙伴、供應(yīng)商和客戶建立更密切的聯(lián)系。

　　由于提供各種專門服務(wù)的外包型公司大量涌現(xiàn)，這種整合活動也得以行得通。例如，寰宇藥品資料管理公司為醫(yī)藥公司管理產(chǎn)品信息，工業(yè)光影魔幻公司為電影配制尖端技術(shù)音響效應(yīng)，國際香精香料公司專門為其他公司的消費用品生產(chǎn)香精和香料。從越來越復(fù)雜的公司間生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)到開源軟件運動，新型的協(xié)作無處不在。

　　這有助于改變傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式。今天，創(chuàng)新已經(jīng)不再靠蝸居陋室孤軍苦干的發(fā)明家們?nèi)ヒ龑?dǎo)，而是融會技術(shù)和營銷專識的協(xié)作產(chǎn)物。而且這種開放途徑的影響也要比軟件和信息技術(shù)廣大得多：它們對教育、治理和許多其他行業(yè)也同樣適用。

　　可持續(xù)的競爭優(yōu)勢從來都不是僅源于生產(chǎn)率提升或發(fā)明創(chuàng)造。過去任何時候都沒有像今天這樣，溢價更多來源于把發(fā)明創(chuàng)造和改變做事方法的遠(yuǎn)見卓識融會起來。真正的創(chuàng)新遠(yuǎn)不只是純粹的生產(chǎn)設(shè)計和推出新產(chǎn)品了，它也是關(guān)于服務(wù)如何交付、業(yè)務(wù)過程如何整合、公司和機(jī)構(gòu)如何管理、知識如何轉(zhuǎn)移、公共政策如何制定、如何鼓勵社區(qū)和社會利益相關(guān)者共同參與到企業(yè)決策并從中共贏等方面的創(chuàng)新。

　　正如技術(shù)學(xué)者卡洛塔·佩雷茲所說，深層次創(chuàng)新的黃金時代已經(jīng)到來。她認(rèn)為，在過去的250年中，有5大類技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新——水利工程；蒸汽機(jī)和鐵路；鋼鐵、電力和重機(jī)；汽車、石油和批量化生產(chǎn)模式；信息通訊——每種創(chuàng)新起初都經(jīng)歷快速增長，而后進(jìn)入修正階段，再經(jīng)歷數(shù)十年的穩(wěn)步采用，最后這項突破性的技術(shù)完全溶入商業(yè)社會的肌體之中。在引發(fā)網(wǎng)絡(luò)公司爆炸式增長和隨后的泡沫破裂之后，信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)現(xiàn)在正步入整合階段。鑒于該項技術(shù)的性質(zhì)具有內(nèi)在的全球性，全球整合與創(chuàng)新之間的這種聯(lián)系就絕不是偶然的巧合。反過來，由于整合和創(chuàng)新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網(wǎng)絡(luò)喪失了效率，甚至淪為多余的累贅。形勢越來越清楚：20世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式。

　　機(jī)會和挑戰(zhàn)

　　無論是發(fā)達(dá)國家，還是發(fā)展中國家，通過全球整合資源與業(yè)務(wù)的企業(yè)都能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益。在發(fā)展中國家，把勞動者隊伍整合到全球生產(chǎn)體系之中，總是能夠提高這些國家的生活水平，改善其工作條件和增加工作崗位。尤其是各地的中小型企業(yè)受益最大：新的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)項目——從后臺管理到銷售支持——帶來了一度只有大組織才能用得上的基礎(chǔ)設(shè)施，因此，這些中小企業(yè)如今也能涉足于全球經(jīng)濟(jì)活動。

　　想一想印度電信運營商Bharti公司吧，它利用遍及各地的網(wǎng)絡(luò)和外部合作伙伴的能力，如今已經(jīng)發(fā)展成為印度最大的私營電信服務(wù)提供商。 Bharti 公司把其經(jīng)營業(yè)務(wù)的心臟部分外委出去，把投資資本釋放出來，尋求增長機(jī)會。從注重規(guī)劃增長到注重服務(wù)客戶和配置新生網(wǎng)絡(luò)能力，該公司正在轉(zhuǎn)向全新的工作經(jīng)營方法，2005年，Bharti營運收入增幅超過了60%，其用戶基數(shù)在兩年內(nèi)由大約700萬個增加到了1800萬個。

　　但是向全球公司模式的轉(zhuǎn)換，也給社會各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。全球化使來自全世界的競爭者在生產(chǎn)和進(jìn)入市場方面的機(jī)會越來越平等，這就意味著貿(mào)易量要比以往大得多，競爭也激烈得多。盡管這種局勢有助于創(chuàng)造財富和機(jī)會，但也引起當(dāng)?shù)厣鐣Α鞍l(fā)展中斷”的擔(dān)憂。對有關(guān)工作崗位喪失和技能不足等合情合理的擔(dān)憂必須得采用積極主動、腳踏實地的方式予以解決。

　　向全球公司轉(zhuǎn)型是驅(qū)動當(dāng)今大多數(shù)商務(wù)決策的考慮因素，在此過程中，一個最重要的挑戰(zhàn)就是要保證有高價值的技能。無論是一個國家，還是一個公司，都必須進(jìn)行投資，改善基本教育和培訓(xùn)規(guī)劃，各種新型的管理技術(shù)也不可或缺。層級森嚴(yán)、命令加控制式的模式再也行不通了，它們阻礙了公司內(nèi)部的信息流動，破壞了現(xiàn)代工作所特有的易變性和需要協(xié)作才能完成的本性。

　　第二個重要步驟就是全世界切實地加強對知識產(chǎn)權(quán)的管理。一方面，盜版剝奪了發(fā)明者的合法權(quán)利，使其喪失了積極性，因此，盜版必須予以遏制；另一方面，公司及其伙伴、供應(yīng)商及客戶間的協(xié)作是現(xiàn)代創(chuàng)新活動以及技術(shù)和經(jīng)營模式整合中的一個主要特點，必須予以鼓勵和保護(hù)。在這兩個方面必須取得平衡，否則，全球整合經(jīng)濟(jì)的巨大創(chuàng)新潛力就會稀釋。

　　在 21 世紀(jì)，知識產(chǎn)權(quán)將成為一個重大的政治話題。幸運的是，一些頗有前途的新方法正在試驗。其工作重點已經(jīng)從以限制使用為主要特點的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，轉(zhuǎn)向如何通過共同擁有、投資和資本化而最大限度地實現(xiàn)智力資本在全社會范圍內(nèi)的增值。

　　第三個挑戰(zhàn)就是鑒于公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)日益分散化，那么就要考慮怎樣才能維持人們對這種模式公司的信任。公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既令是分散在10多個不同的國家，由10多個組織經(jīng)手辦理，也要保持公司的統(tǒng)一治理標(biāo)準(zhǔn)、公開透明度、保密性、安全性和質(zhì)量水平。公司必須以超越國家和組織邊界的共有價值觀作為出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上，通過采用培養(yǎng)信任的新辦法來增加人們對企業(yè)的信心和責(zé)任感。

　　最后，全球企業(yè)整合將涉及到組織文化，包括各種企業(yè)和各種社會階層之間的新型合作伙伴關(guān)系，以及建立管理更復(fù)雜市場的新標(biāo)準(zhǔn)。就好像從百年前的縱向整合和批量生產(chǎn)向當(dāng)今的綜合一體化供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)移過渡一樣，這些變革非常重大，將需要花費一定的時間。從內(nèi)在本質(zhì)來說，全球整合企業(yè)比現(xiàn)行的模式更優(yōu)越，更能高效地組織商業(yè)活動，但資本市場充斥的都是追逐短期回報的資本。向全球公司的轉(zhuǎn)型不僅要把關(guān)注焦點從預(yù)期回報轉(zhuǎn)向能為增長和創(chuàng)新帶來資金的真實收益，而且也離不開企業(yè)領(lǐng)袖們的遠(yuǎn)期愿景和持續(xù)不斷的投資。這還需要各種利益相關(guān)者的耐心和理解。

　　全球協(xié)作

　　共有技術(shù)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的廣泛傳播，給全球整合帶來了空前的機(jī)遇，使整合不再只是局限于社會的各個部門，而是橫貫社會的所有領(lǐng)域。隨著傳統(tǒng)“領(lǐng)地”間的限界變得日益通透多孔，新企業(yè)會形成經(jīng)營、學(xué)習(xí)和良好治理的新方法。政府領(lǐng)導(dǎo)人將會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是很熱心的合作伙伴，它們樂意幫助改革衛(wèi)生保健和教育事業(yè)，發(fā)展國家貿(mào)易和電子商務(wù)、解決環(huán)境問題、遏制傳染病，和應(yīng)對全球化所帶來的各種各樣的其他挑戰(zhàn)。

　　社會所有領(lǐng)域新興的全球性機(jī)構(gòu)所面臨的最緊迫挑戰(zhàn)，就是全球安全和秩序。沒有它們，一切都是不可能的。公司只有在相信地緣政治關(guān)系能夠保障自己投資持續(xù)穩(wěn)定的情況下，才會投資于全球生產(chǎn)體系——沒有這種信心，投資就會失敗。在增加全球穩(wěn)定性方面，一個讓人滿懷希望的新動向就是世界各國的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和立法機(jī)構(gòu)正在加強政府間橫向網(wǎng)絡(luò)，這些建立在共有的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和跨國專家社團(tuán)關(guān)系之上的網(wǎng)絡(luò)值得深思玩味。它們同商業(yè)社會中新型業(yè)務(wù)組織模式很類似，如全球整合供應(yīng)鏈、商業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”和開源社區(qū)。

　　同全球整合背道而馳殊不可取。如果對這個問題不予理睬，人們對全球化的不滿情緒就會增強，就有可能最終會選出甚至是極端保護(hù)主義的政府，對國際貿(mào)易或勞動移民實行嚴(yán)格的管制，更糟糕的甚至可能會發(fā)展成為極端的民族主義、排外主義?？鐕鞠蛉蚬镜霓D(zhuǎn)化，給推動業(yè)務(wù)增長和社會進(jìn)步創(chuàng)造了機(jī)會，但是同時也提出了一些問題，這些問題太大了，太盤根錯節(jié)了，單靠企業(yè)或單靠政府都無力解決。全球公司是世界舞臺上一顆新星，有著無限的前途?，F(xiàn)在，企業(yè)、政府、教育和所有民間團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者都必須了解它的成長變化情況，幫助它朝著有益于全球社會、經(jīng)濟(jì)和人類進(jìn)步的方向發(fā)展，走向成熟。

　　（本文原載于《外交》雜志2006年5-6月號，感謝長江商學(xué)院翻譯部給予翻譯）