從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質的飛躍，但的確影射出眾多的差異

　　□文 龔偉同

　　一身的平民色彩絲毫掩蓋不住帕米薩諾的夢想和勇氣。雖然出任IBM公司CEO以來，塞繆爾·帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）同樣難躲商業(yè)的風霜雨雪，不過，經過幾年的磨礪，56歲的帕米薩諾正一步步接近心中的夢想。今年第二季度，IBM實現了6年來最為強勁的營收增長，股價也創(chuàng)下了5年來的新高。去年該公司的毛利潤率提高到了41.9%，為10年來最高。在帕米薩諾領導下，IBM這個藍色巨人正向人們展示出新的活力。

　　忘記跨國公司

　　經過幾年的重塑，今天的IBM已經神形俱變。一個在諸多方面異于以往的巨人呈現在人們面前。帕米薩諾表示，今天的IBM已經完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨國公司，而是全球公司。

　　從跨國公司到全球公司，并不僅僅是詞語的改變。對IBM而言，這雖非質的飛躍，但的確影射出眾多的差異。IBM認為，全球一體化和創(chuàng)新的力量正在塑造著企業(yè)的未來，20世紀的跨國公司正在向嶄新的企業(yè)組織——全球公司演化。

　　這一切其實早就默默發(fā)生著，但在2006年6月6日宣布在印度未來3年投資60億美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米薩諾發(fā)出公開信，高呼跨國公司（Multinational）已經過時，“全球整合”將是大型企業(yè)的出路。緊接著，美國政府外交事務智囊機構“外交關系委員會”主辦的《外交》雜志2006年5—6月號上，帕米薩諾又罕見地發(fā)表文章，以“全球整合企業(yè)”（Globally integrated enterprise，GIE）為題寫道: “由于整合和創(chuàng)新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網絡喪失了效率，甚至淪為多余的累贅，形勢越來越清楚明白了：20 世紀的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式。”

　　帕米薩諾的觀點引起了不少國際性公司高層的共鳴。他表示，傳統的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標志則是團隊網絡化，在經濟無國界下，它們將根據成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內配置其業(yè)務和職能，而工作將自然流往最具有效益的地方。一個例子是，過去短短四年內，IBM在印度的員工人數就從9000人增加到5.3萬人。同時IBM又整合遍布在全球的35萬員工，讓客戶能隨時從全球挑選最適合的專業(yè)服務人員——即便擁有同樣技能，但卻只需支付較低成本的企業(yè)和人才才會脫穎而出。公司和人才就在這樣平坦化的平臺上，精準而無情地被檢驗。顯然，“全球企業(yè)”的新趨勢也必將對地緣政治、國際貿易和教育等諸多領域產生顛覆性的深刻影響。

　　一些管理學者指出，企業(yè)要成為真正的全球公司須具備以下幾個條件：具備全球市場影響力; 有可供支配的全球財務; 員工來源于全球; 產品具有全球吸引力; 利益相關者具有全球性。除非能滿足所有這些條件，否則沒有哪家公司可以稱得上是真正的全球公司。

　　如果以此為衡量標準，IBM作為全球公司仍只是雛形初現。但毫無疑問，帕米薩諾上任以來IBM采取的諸多措施，如剝離、收購以及對創(chuàng)新的強調、業(yè)務線的轉變等，均圍繞著這個主旨。

　　IBM已著手對自身業(yè)務進行變革，在全球范圍內整合運營。IBM的部分業(yè)務，如研究和軟件開發(fā)，早已實現了全球一體化。該公司在全球15個國家設有61個實驗室，雇傭2萬多名軟件開發(fā)工程師；在美國、中國、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研發(fā)中心，有大約3000名科學家。此外，它還設立了相應的全球中心，加強其在研發(fā)方面的全球協作與協調。

　　盡管管理學者對全球公司有不同的定義，但有一點卻是相同的，即職能的優(yōu)化和流程的簡化。2006年是IBM邁向全球公司重要的一年。這一年，IBM在全球范圍內對其流程和職能進行整合，整合重點是法律、財務、人力資源、信息技術等內部輔助性職能。此前，在IBM開展業(yè)務的各個國家分部，基本上都有這些職能，造成了職能重復，增加了成本負擔。通過此類整合，IBM在降低成本的同時大幅提高了管理效率和運營靈活性，進一步明確了企業(yè)發(fā)展方向的主次。

　　IBM已將其全球采購任務轉移到中國，并將其他支持其內外部網站的許多服務功能轉移到巴西和愛爾蘭等地。另外，IBM的金融服務事業(yè)部設在巴西的里約熱內盧——該部門的員工并不是只負責IBM巴西地區(qū)的業(yè)務，而是負責整個IBM公司在全球的相關職能。對供應鏈的全球整合也在深入，供應、生產和物流以及客戶執(zhí)行業(yè)務都被整合在一個運營單位中，以減少存貨，提高應對市場機會和外部風險的能力，并將部分固定成本轉化為可變成本。

　　對服務業(yè)務的整合更能體現出帕米薩諾的全球視角。如今，服務已成為IBM的核心業(yè)務，IBM業(yè)績增長的快慢，很大程度上取決于該業(yè)務的發(fā)展情況。過去，服務業(yè)務往往嚴重依賴于咨詢師和其他專家個人的技能和感覺。正因如此，有IBM員工說：“以前我們從來沒有把服務業(yè)務當作業(yè)務來經營，因為服務業(yè)務不可升級和重復?！迸撩姿_諾希望將服務業(yè)務變成IBM能獲得規(guī)模效益的可重復的流程，從而實現服務業(yè)務從小規(guī)模生產到大規(guī)模生產的轉變。

　　要實現這個目標，必須克服多重挑戰(zhàn)，其中包括合理地組織調配IBM在全球各地的專家，使他們能夠實現服務產品的標準化生產和交付。為此，2006年IBM擴大了其全球服務執(zhí)行中心，顯著增加這些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西歐等地增加了數千名熟練員工。

　　2007年2月， IBM中國成都全球服務執(zhí)行中心正式落成。該中心不僅為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應用系統服務，同時還支持IBM位于深圳的全球采購中心，協助推動IBM供應鏈管理的全球整合戰(zhàn)略。IBM全球應用服務執(zhí)行副總裁埃里克·布什說: “中國是IBM全球服務執(zhí)行網絡的核心組成部分，IBM 中國成都全球服務執(zhí)行中心的建立，不僅增強了IBM提供高價值、具有成本優(yōu)勢的IT外包服務的能力，進一步拓展了IBM全球服務執(zhí)行的網絡，也使中國在IBM全球服務執(zhí)行網絡中扮演著日益重要的角色。” 目前，IBM已在中國首批5個“服務外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務執(zhí)行中心。

　　人力資源全球化

　　有管理學者認為，盡管業(yè)務和職能上的全球化是全球公司的顯著特征，但其核心卻是人——如果員工不具備全球性，人員無法實現在全球范圍內的無縫流動、協作以及人才利用，企業(yè)仍稱不上是真正的全球公司。

　　實際上，向全球公司的轉變也對IBM的人力資源造成不小的挑戰(zhàn)。IBM提出，希望在全球只有一個IBM，這樣的IBM不僅產品線是全球一體化的，員工也是全球一體化的。為此，IBM高層指示人力資源部門要綜合考量轉變過程中所需的文化、薪酬、人才等方面的變革。

　　單從人員構成來說，IBM無疑已實現全球化。截止到2007年，IBM的業(yè)務分布在全球170個國家，在全球共雇傭有35萬名專職員工，經理3萬名，如果加上臨時員工和第三方員工等，這個數據達到54.5萬名。目前，大約65%的IBM員工是非美國籍員工（其中亞太地區(qū)員工占30%），為IBM創(chuàng)造了大約60%的營業(yè)收入。

　　不過，在IBM這樣已從制造轉型服務的現代公司中，人員既是重要資產，同時也是不小的成本負擔。因此，當2005年IBM業(yè)績出現下滑時，該公司裁員1. 5萬人，其中裁員幅度最大的是在歐洲的服務部門。

　　當然，裁員不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一個能充分利用其人力資源潛力的全球化平臺。在這方面，全球公司的真正優(yōu)勢在于，能夠迅速有效地將其產品、資金和人才調往最需要的地區(qū)。資源不再僅局限于公司所在的母國，而是成為一種全球資源，因為它能在全球范圍內配置和調用。要達到這一點，就必須打破企業(yè)內部存在的各種人為和非人為的疆界。

　　在全球化環(huán)境中，時空、組織和文化方面的界線可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。許多企業(yè)發(fā)現，由于未能協調它們在全球各地的資源，導致企業(yè)處于不利地位。組織內部的壁壘以及相互沖突的業(yè)績考核措施，往往阻礙了不同地區(qū)的員工順暢流動并協調一致地工作，在嚴重的情況下，還會大量消耗企業(yè)的有限資源。

　　制度經濟學家羅納德·科斯指出，企業(yè)得以存在，是因為其內部交易的成本低于在公開市場上進行外部交易的成本。這些成本就包括了協調成本。帕米薩諾表示，任何大企業(yè)的創(chuàng)造力都不會來自CEO一個人，而是來自企業(yè)的各條“戰(zhàn)線”——實驗室、客戶、生產等一線。要把這種創(chuàng)造力轉化為整個企業(yè)的創(chuàng)造力，沒有全球范圍內的協調顯然是根本不可能的。

　　今天，服務業(yè)務已占IBM公司營業(yè)收入的52%，稅前利潤的37%。而在該業(yè)務中，上述障礙更為明顯。自2003年上任之后，帕米薩諾就開始了對IBM的改造，重點之一即是拆除企業(yè)內尤其是服務業(yè)務內部的樊籬。

　　2005年，IBM做出規(guī)定，如果服務業(yè)務的產品經理管理的是相對傳統的技術產品，他們將獲得某種程度的全球控制權。這條規(guī)定在一定程度上解決了IBM以往服務業(yè)務全球協調程度偏低的問題。除此之外，IBM還成立了特定行業(yè)（如航空、公用事業(yè)等）的全球和地區(qū)專家團隊，他們并不只負責所在地區(qū)的業(yè)務，而是根據項目需要在全球范圍內調遣。

　　員工全球化，更重要的是員工智慧的挖掘和利用，以及員工思想在最大范圍內進行交流、融合、碰撞。網絡技術的發(fā)展打破了思想交流的時空限制，IBM正是充分利用網絡技術實現了員工思想的全球化交流。早在幾年之前，IBM就開始利用企業(yè)內部網絡舉行各種網上論壇，鼓勵員工積極參與討論各類商業(yè)和管理問題。

　　2003年，IBM首次利用企業(yè)內部互聯網舉行員工大討論，當時參加的員工多達5萬人。此后，IBM幾乎每一兩年就舉行一次類似的網上大會。在網上大討論時，IBM還聘請外部主持人和中間人對活動進行監(jiān)督，提供必要的協助，并就特定問題對參與討論者進行問卷調查，確保IBM在某個地區(qū)的員工提出有益建議時能引起全球其他員工的廣泛關注和討論。員工討論后，公司會利用文本分析軟件對討論內容進行分析，歸納出主要觀點，然后進行更為深入的分析，以確定哪些問題需要改進或解決。

　　IBM的不少變革措施正是在“民意”基礎上制定和實施的。在2004年的大討論中，有員工建議對經理們給予更多反饋。IBM據此制定出了經理360度反饋制。根據這項制度，包括CEO在內的全球3萬名經理要接受其下屬、平級同事和上司的評價，而且經理們要將所獲得的評價反饋信息通報給他們的團隊和上級，反饋的結果納入IBM的業(yè)績考評體系。

　　IBM向全球公司的轉變，不論是業(yè)務上的還是組織結構、職能、人員或文化，都遠未結束。這畢竟是一個沒有腳印可踩的探索過程，其間除了歡欣，肯定也會不乏被荊棘刺痛的感覺。

　　正如帕米薩諾所說，向全球公司新模式的轉變，對于企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一是技能，即如何不斷獲得對客戶而言具有更高價值的技能；挑戰(zhàn)之二是保持公司管理、透明度、隱私、安全和質量的標準，既使由十幾個不同的機構管理產品和組織，也要保證達到標準。盡管以生產技術精密的商用機器起家，這家擁有35萬名完全不同員工的新“全球公司”，真的能成為管理同樣精密的商業(yè)機器嗎？

　　全球整合企業(yè)

　　□文 塞繆爾·帕米薩諾

　　超越跨國公司

　　跨國公司通常被認為是推動全球化發(fā)展的首要動力，但如今它正悄然地呈現新的形式。不管是對于企業(yè)來說，還是對于整個社會而言，這種新形式無疑都會帶來新的希望之光。從企業(yè)的角度來看，這種新型企業(yè)將被人們透徹地理解成“全球性的”，而不再只是“跨國性的”了。在漫長的歷史過程中，公司一直都在不斷演變。20世紀后期的跨國公司同百年前的國際公司之間鮮有相同之處，而這些百年前的國際公司又同 18 世紀的東印度公司大相徑庭。而今，全球整合企業(yè)是一種新型的企業(yè)組織形式，目前雖正處萌發(fā)階段，但卻標志著企業(yè)演變又向前邁進了一大步。

　　在全球化的辯論中，許多人錯誤地把20世紀跨國公司的形象絲毫不變地硬塞給未來，誤以為未來的跨國公司同今天甚至于昨天的跨國公司沒什么兩樣。這種誤解不僅在反對全球化的陣營之中經常出現，而且在那些鼓吹自由市場論調的人群中同樣也廣泛存在。但是，在組織結構、經營方式和企業(yè)文化等方面，公司一直都遵循自己固有的根本方式在演變，以順應全球化和新技術的要求。作為IBM的董事會主席和CEO，我已經在IBM內部和我們客戶身上看到了這一點。我相信，假如監(jiān)管機構、學術界、非政府組織、社區(qū)領袖和企業(yè)高管人員愿意就未來的全球公司及其對管理新模式、教育、貿易和商業(yè)的影響意義做一番深思熟慮，而不是一味地沉湎于過去，他們肯定會受益匪淺。

　　公司的演變

　　最初，公司是國家的產物。政府特許和支持公司代表國家及其統治者履行特定的責任。19世紀中，英美和其他一些國家把公司轉讓給公司的所有人，公司的形式發(fā)生了一些變化。到19世紀中期，所謂的國際公司開始崛起，這種合股公司頗富開拓創(chuàng)業(yè)精神，采用簡單的中心輻射型網絡進行組織，通常依仗母國的武裝力量作為保護，建立和控制著國際貿易通道。在有些行業(yè)中，公司利用這些通道進口原材料（鉆石、橡膠、茶葉和石油），出口終成產品（巧克力、肥皂、人造黃油和其他消費制成品） 。幾乎每個行業(yè)都在采用“母國制造+國際分銷”的基本結構。

　　隨著第一次世界大戰(zhàn)的突然爆發(fā)和美歐經濟的相繼崩潰，公司的生命于1914年開始進入第二個階段，國際公司發(fā)現它們以貿易為基石的網絡已經不再暢通無阻了。上世紀二三十年代，由于貿易保護主義蔓延盛行，導致了關稅上揚、外匯管制和其他的貿易壁壘，為適應新的局勢，企業(yè)開始發(fā)生演變，發(fā)展成為我們今天所說的跨國公司。跨國公司是一個混血兒。一方面，它要借助發(fā)展本土生產來適應貿易壁壘的變化，例如美國通用汽車和福特汽車公司，在歐亞地區(qū)建立汽車生產廠，承擔某些全球性的任務，比如研發(fā)和產品設計。另一方面，雖然在整個20世紀也有可口可樂、索尼隨身聽等許多公認的全球產品，這些產品能在世界范圍內取得成功，說明品牌建設和市場營銷變得越來越重要了，但總體而言，公司依然繼續(xù)地局限于單一民族國家的傳統界限內，按市場組織生產。

　　然而，在20世紀的后30年間，整個世界經濟開始發(fā)生一些重要的變革。第一，隨著經濟民族主義日趨勢微，貿易和投資壁壘回落，貿易和投資流的日漸自由化改變了公司對“什么樣的全球化才能行得通”這個問題的各種認識。第二，信息技術領域的革命從1970年代初開始萌動，它不僅明顯改善了全球通訊和商業(yè)經營的質量，而且還把跨國運營的成本壓縮了好幾個量級。更重要的是，這場信息技術革命促使全世界的技術和商業(yè)經營活動走向標準化，不僅聯結和促進了公司內部的工作，而且也聯結和促進了公司之間的工作。共用技術和共用業(yè)務標準之間的這種結合，全都建立在全球信息技術和通訊設施的基礎之上，改變了公司認為可以采用的各種全球化過程?？傊?，公司對可能發(fā)生的和允許出現的事物形成了新的理解，這種新理解讓他們把目光關注的焦點由產品移開，深化了企業(yè)全球化的進程——即從公司選擇做什么轉向公司選擇如何做，從公司提供什么服務轉向公司如何提供這些服務。簡單地說，新興的全球整合企業(yè)——或者以全球公司這個名稱——就是一種為追求新的目標而改革其戰(zhàn)略、管理和經營業(yè)務的公司，在全球范圍內整合生產和價值交付。國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或實踐的界限了。

　　全球整合

　　跨國公司向全球公司的轉型，一般涉及兩種截然不同的形式。第一種形式主要是公司組織生產場所的變化，第二種形式則涉及到公司產品生產主體的變化。不久以前，公司一般都是在目標市場附近組織生產待銷的產品，因此，大多數FDI都把目標瞄準特定的國外市場。而如今，為接觸到國外需求的重要源泉，海外投資雖然仍繼續(xù)進行，但公司卻開始改變投資方向，把更多的資金用于改變其對整個全球市場提供服務的有效方式。生產的全球整合不僅壓縮生產成本，而且也開辟出新的技能和知識源泉。

　　在中印兩國，我們可以看到這個變化的各種最明顯跡象。單是2000—2003年間，外國公司在中國就建立了6萬家制造工廠。其中有些工廠是專門為中國本地市場設立的生產基地，而另一些則把全球市場作為目標。歐洲化工巨頭、日本汽車鱷魚和美國工業(yè)大亨紛紛在中國建廠，向全世界的出口市場提供商品。同樣地，銀行、保險公司、專業(yè)服務公司和信息技術公司也都一窩蜂地齊集印度，開設研發(fā)和呼叫中心，向散布在全世界的員工、客戶和生產提供支持。

　　但這些變化遠非只是局限在中印兩國。美國放射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞請求解讀，加拿大新斯科舍省的客戶服務中心接待美國購物者的擔保查詢，菲律賓馬尼拉市的采購中心則為全球的大大小小公司代理企業(yè)的采購決策，都柏林的后端辦公室則為全球的投資銀行代辦金融衍生物交易業(yè)務。歐洲生物技術與制藥公司，如羅氏、勃林格殷格翰和艾本德，全都在美國建設支持全球的制造和研發(fā)中心。芯片生產商和芯片制造設備公司，如韓國三星、英飛凌和東京電子公司，都在利用美國工程技術人員和專業(yè)技術來提升自己的制造能力。企業(yè)采用共用的業(yè)務和技術標準，就可以同真正全球化的生產體系接軌，各地都正通過采用共用的標準來推動經濟活動轉而向外發(fā)展。隨著共有的業(yè)務經營慣例廣泛傳播，再加上共同的業(yè)務活動聯絡方式，公司就能夠把越來越多的企業(yè)內部工作(從發(fā)票辦理和員工福利管理等后端的配套支持工作再到研發(fā)、銷售和客戶支持)轉包給外部專業(yè)機構完成。

　　迄今以前，公司被看成是基于國家的分支機構、事業(yè)單元或產品線的集成體。30年前，在許多方面，IBM都被看成是跨國公司的典型。而在過去十年中，為了響應全球化和新技術，IBM及其客戶在組織結構、經營方式和企業(yè)文化方面都發(fā)生了變化。目前，業(yè)務外包已經廣泛盛行，這就促使公司把自己看成是多個專門業(yè)務模塊的組合體——采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等。就其中各模塊而言，在經營業(yè)務的全球整合過程中，公司就要決定這部分工作要在什么地方完成，以及選擇這部分工作到底是由公司自己來做還是給外部合作伙伴來做。例如，寶潔公司在幾乎所有的業(yè)務領域中都依仗外部專家，然后公司再出場把各種各樣的功能和技能合并起來——有的緊密捆綁在一起，而有的松散地掛連在一起?？傊蚬拘枰獜娜蚪嵌?，對企業(yè)活動和生產的這些模塊進行整合，以為客戶提供產品和服務。

　　系統的變革

　　全球整合企業(yè)需要在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同的方法。這種情景目前已經開始出現。由于有了新的技術手段和經營模式，公司可以把自己的不同職能和業(yè)務切分成組塊來處理?！白约涸谀男┙洜I活動上要超過別人”，“自己哪部分業(yè)務對合作伙伴最適合”——公司可以根據戰(zhàn)略判斷，把這些業(yè)務組塊拆分開來，然后再并到一起，形成新的組合。這些業(yè)務分合的決定既不是把非核心業(yè)務扔掉，也不是勞力套利，而是關于如何更有效地管理不同的業(yè)務、專門知識和能力，以便于能多層面地開放企業(yè)，同合作伙伴、供應商和客戶建立更密切的聯系。

　　由于提供各種專門服務的外包型公司大量涌現，這種整合活動也得以行得通。例如，寰宇藥品資料管理公司為醫(yī)藥公司管理產品信息，工業(yè)光影魔幻公司為電影配制尖端技術音響效應，國際香精香料公司專門為其他公司的消費用品生產香精和香料。從越來越復雜的公司間生產網絡到開源軟件運動，新型的協作無處不在。

　　這有助于改變傳統的創(chuàng)新模式。今天，創(chuàng)新已經不再靠蝸居陋室孤軍苦干的發(fā)明家們去引導，而是融會技術和營銷專識的協作產物。而且這種開放途徑的影響也要比軟件和信息技術廣大得多：它們對教育、治理和許多其他行業(yè)也同樣適用。

　　可持續(xù)的競爭優(yōu)勢從來都不是僅源于生產率提升或發(fā)明創(chuàng)造。過去任何時候都沒有像今天這樣，溢價更多來源于把發(fā)明創(chuàng)造和改變做事方法的遠見卓識融會起來。真正的創(chuàng)新遠不只是純粹的生產設計和推出新產品了，它也是關于服務如何交付、業(yè)務過程如何整合、公司和機構如何管理、知識如何轉移、公共政策如何制定、如何鼓勵社區(qū)和社會利益相關者共同參與到企業(yè)決策并從中共贏等方面的創(chuàng)新。

　　正如技術學者卡洛塔·佩雷茲所說，深層次創(chuàng)新的黃金時代已經到來。她認為，在過去的250年中，有5大類技術領域的創(chuàng)新——水利工程；蒸汽機和鐵路；鋼鐵、電力和重機；汽車、石油和批量化生產模式；信息通訊——每種創(chuàng)新起初都經歷快速增長，而后進入修正階段，再經歷數十年的穩(wěn)步采用，最后這項突破性的技術完全溶入商業(yè)社會的肌體之中。在引發(fā)網絡公司爆炸式增長和隨后的泡沫破裂之后，信息和網絡技術現在正步入整合階段。鑒于該項技術的性質具有內在的全球性，全球整合與創(chuàng)新之間的這種聯系就絕不是偶然的巧合。反過來，由于整合和創(chuàng)新這兩個孿生因素使跨國公司以國家作為中心的原有網絡喪失了效率，甚至淪為多余的累贅。形勢越來越清楚：20世紀的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式。

　　機會和挑戰(zhàn)

　　無論是發(fā)達國家，還是發(fā)展中國家，通過全球整合資源與業(yè)務的企業(yè)都能帶來巨大的經濟利益。在發(fā)展中國家，把勞動者隊伍整合到全球生產體系之中，總是能夠提高這些國家的生活水平，改善其工作條件和增加工作崗位。尤其是各地的中小型企業(yè)受益最大：新的生產性服務業(yè)項目——從后臺管理到銷售支持——帶來了一度只有大組織才能用得上的基礎設施，因此，這些中小企業(yè)如今也能涉足于全球經濟活動。

　　想一想印度電信運營商Bharti公司吧，它利用遍及各地的網絡和外部合作伙伴的能力，如今已經發(fā)展成為印度最大的私營電信服務提供商。 Bharti 公司把其經營業(yè)務的心臟部分外委出去，把投資資本釋放出來，尋求增長機會。從注重規(guī)劃增長到注重服務客戶和配置新生網絡能力，該公司正在轉向全新的工作經營方法，2005年，Bharti營運收入增幅超過了60%，其用戶基數在兩年內由大約700萬個增加到了1800萬個。

　　但是向全球公司模式的轉換，也給社會各行業(yè)的領導者們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。全球化使來自全世界的競爭者在生產和進入市場方面的機會越來越平等，這就意味著貿易量要比以往大得多，競爭也激烈得多。盡管這種局勢有助于創(chuàng)造財富和機會，但也引起當地社會對“發(fā)展中斷”的擔憂。對有關工作崗位喪失和技能不足等合情合理的擔憂必須得采用積極主動、腳踏實地的方式予以解決。

　　向全球公司轉型是驅動當今大多數商務決策的考慮因素，在此過程中，一個最重要的挑戰(zhàn)就是要保證有高價值的技能。無論是一個國家，還是一個公司，都必須進行投資，改善基本教育和培訓規(guī)劃，各種新型的管理技術也不可或缺。層級森嚴、命令加控制式的模式再也行不通了，它們阻礙了公司內部的信息流動，破壞了現代工作所特有的易變性和需要協作才能完成的本性。

　　第二個重要步驟就是全世界切實地加強對知識產權的管理。一方面，盜版剝奪了發(fā)明者的合法權利，使其喪失了積極性，因此，盜版必須予以遏制；另一方面，公司及其伙伴、供應商及客戶間的協作是現代創(chuàng)新活動以及技術和經營模式整合中的一個主要特點，必須予以鼓勵和保護。在這兩個方面必須取得平衡，否則，全球整合經濟的巨大創(chuàng)新潛力就會稀釋。

　　在 21 世紀，知識產權將成為一個重大的政治話題。幸運的是，一些頗有前途的新方法正在試驗。其工作重點已經從以限制使用為主要特點的知識產權保護，轉向如何通過共同擁有、投資和資本化而最大限度地實現智力資本在全社會范圍內的增值。

　　第三個挑戰(zhàn)就是鑒于公司的經營業(yè)務日益分散化，那么就要考慮怎樣才能維持人們對這種模式公司的信任。公司的產品和業(yè)務既令是分散在10多個不同的國家，由10多個組織經手辦理，也要保持公司的統一治理標準、公開透明度、保密性、安全性和質量水平。公司必須以超越國家和組織邊界的共有價值觀作為出發(fā)點，在此基礎上，通過采用培養(yǎng)信任的新辦法來增加人們對企業(yè)的信心和責任感。

　　最后，全球企業(yè)整合將涉及到組織文化，包括各種企業(yè)和各種社會階層之間的新型合作伙伴關系，以及建立管理更復雜市場的新標準。就好像從百年前的縱向整合和批量生產向當今的綜合一體化供應鏈的轉移過渡一樣，這些變革非常重大，將需要花費一定的時間。從內在本質來說，全球整合企業(yè)比現行的模式更優(yōu)越，更能高效地組織商業(yè)活動，但資本市場充斥的都是追逐短期回報的資本。向全球公司的轉型不僅要把關注焦點從預期回報轉向能為增長和創(chuàng)新帶來資金的真實收益，而且也離不開企業(yè)領袖們的遠期愿景和持續(xù)不斷的投資。這還需要各種利益相關者的耐心和理解。

　　全球協作

　　共有技術和業(yè)務標準的廣泛傳播，給全球整合帶來了空前的機遇，使整合不再只是局限于社會的各個部門，而是橫貫社會的所有領域。隨著傳統“領地”間的限界變得日益通透多孔，新企業(yè)會形成經營、學習和良好治理的新方法。政府領導人將會發(fā)現，企業(yè)是很熱心的合作伙伴，它們樂意幫助改革衛(wèi)生保健和教育事業(yè)，發(fā)展國家貿易和電子商務、解決環(huán)境問題、遏制傳染病，和應對全球化所帶來的各種各樣的其他挑戰(zhàn)。

　　社會所有領域新興的全球性機構所面臨的最緊迫挑戰(zhàn)，就是全球安全和秩序。沒有它們，一切都是不可能的。公司只有在相信地緣政治關系能夠保障自己投資持續(xù)穩(wěn)定的情況下，才會投資于全球生產體系——沒有這種信心，投資就會失敗。在增加全球穩(wěn)定性方面，一個讓人滿懷希望的新動向就是世界各國的監(jiān)管機構和立法機構正在加強政府間橫向網絡，這些建立在共有的專業(yè)標準和跨國專家社團關系之上的網絡值得深思玩味。它們同商業(yè)社會中新型業(yè)務組織模式很類似，如全球整合供應鏈、商業(yè)“生態(tài)系統”和開源社區(qū)。

　　同全球整合背道而馳殊不可取。如果對這個問題不予理睬，人們對全球化的不滿情緒就會增強，就有可能最終會選出甚至是極端保護主義的政府，對國際貿易或勞動移民實行嚴格的管制，更糟糕的甚至可能會發(fā)展成為極端的民族主義、排外主義。跨國公司向全球公司的轉化，給推動業(yè)務增長和社會進步創(chuàng)造了機會，但是同時也提出了一些問題，這些問題太大了，太盤根錯節(jié)了，單靠企業(yè)或單靠政府都無力解決。全球公司是世界舞臺上一顆新星，有著無限的前途?，F在，企業(yè)、政府、教育和所有民間團體的領導者都必須了解它的成長變化情況，幫助它朝著有益于全球社會、經濟和人類進步的方向發(fā)展，走向成熟。

　?。ū疚脑d于《外交》雜志2006年5-6月號，感謝長江商學院翻譯部給予翻譯）