賽迪顧問(wèn)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)中心咨詢(xún)師 曾慜
2006年，戴爾正面臨運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑，直銷(xiāo)模式遭到業(yè)界質(zhì)疑等諸多困難，但絲毫沒(méi)有削弱國(guó)內(nèi)IT企業(yè)對(duì)戴爾的研究和效仿。聯(lián)想在大量引入戴爾的人才之后，于2006年建立以大客戶(hù)為目標(biāo)的呼叫中心，逐步嘗試電話(huà)直銷(xiāo)；神舟電腦于2006年底開(kāi)通800直銷(xiāo)電話(huà)，悄然試水直銷(xiāo)模式；惠普于2007年引進(jìn)戴爾的老將符標(biāo)榜，這一連串的事件絕不是偶然現(xiàn)象。
無(wú)論是學(xué)習(xí)戴爾直銷(xiāo)的眾廠(chǎng)商，還是學(xué)習(xí)戴爾 供應(yīng)鏈的聯(lián)想，它們的市場(chǎng)表現(xiàn)都與戴爾存在一定的差距。賽迪顧問(wèn)認(rèn)為，單純復(fù)制dell的模式，而沒(méi)有吃透背后的管理思想，是導(dǎo)致這些企業(yè)嘗試失效的決定性因素。
憑借獨(dú)特的直銷(xiāo)模式和高效的供應(yīng)鏈管理體系，戴爾曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌的IT銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，尤其在非典期間，戴爾的直銷(xiāo)模式使其賺得滿(mǎn)堂彩。在此之后，國(guó)內(nèi)眾多IT廠(chǎng)商便大秀了一回“拿來(lái)主義”，學(xué)習(xí)“戴爾直銷(xiāo)”的呼聲一浪高過(guò)一浪，但產(chǎn)品交貨期過(guò)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)成本不降反升和客戶(hù)怨言不斷等一系列的問(wèn)題讓眾廠(chǎng)商最終放棄了嘗試。
聯(lián)想也曾大動(dòng)干戈的推行直銷(xiāo)模式，但與眾廠(chǎng)商不同的是，聯(lián)想將主要精力放在學(xué)習(xí)戴爾先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系，打造了龐大的供應(yīng)鏈管理部門(mén)，大大縮短了生產(chǎn)的前置時(shí)間、庫(kù)存控制，提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，聯(lián)想更是從戴爾挖走多名供應(yīng)鏈高管人員，以有效地整合聯(lián)想和IBM兩大供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是戴爾的庫(kù)存時(shí)間仍比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90％；同時(shí)，從全球范圍來(lái)看，聯(lián)想的供應(yīng)鏈與戴爾相比明顯吃虧——戴爾早已將生產(chǎn)外包給制造能力最強(qiáng)而且成本最低的臺(tái)灣代工廠(chǎng)商，并率先完成了全球供應(yīng)鏈的布局；而聯(lián)想目前有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)還只限于中國(guó)。
戴爾模式，脫胎于JIT思想
準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time簡(jiǎn)稱(chēng)“JIT”）是日本 豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)“只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)”。在八十年代，美國(guó)企業(yè)曾經(jīng)大量復(fù)制“JIT模式”，但收效甚微。
簡(jiǎn)單來(lái)講，JIT思想是“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾”，通過(guò)不斷地減少各種庫(kù)存來(lái)暴露管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，深入分析原因，解決問(wèn)題，使管理工作得到永無(wú)休止的改進(jìn)。而顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)安排的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)是減少生產(chǎn)庫(kù)存的有效途徑之一。
賽迪顧問(wèn)認(rèn)為，戴爾的直銷(xiāo)模式和供應(yīng)鏈管理體系是密不可分的整體，二者相輔相成，缺一不可。
第一，直銷(xiāo)模式是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)的延續(xù)。
傳統(tǒng)的IT營(yíng)銷(xiāo)模式是利用分銷(xiāo)渠道，完成產(chǎn)品的終端銷(xiāo)售。在這種情況下，IT廠(chǎng)商主要依靠市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分/經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)來(lái)安排生產(chǎn)的，是典型的“推動(dòng)式”生產(chǎn)。聯(lián)想、TCL、神舟等國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商盡管也拓展的直銷(xiāo)渠道，但只是一種輔助性的嘗試，傳統(tǒng)渠道還是主要手段。而戴爾的直銷(xiāo)模式直接面向終端消費(fèi)者，在接到顧客個(gè)性化訂單后進(jìn)行生產(chǎn)、裝配、物流等環(huán)節(jié)的活動(dòng)，是典型的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)。當(dāng)然，戴爾的生產(chǎn)是以差異延遲化為基礎(chǔ)，而不是隨機(jī)地等待顧客訂單。
第二，直銷(xiāo)拉動(dòng)后端供應(yīng)鏈管理體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整。
戴爾“七天到貨”的承諾是基于完善的后端供應(yīng)鏈體系，而眾IT廠(chǎng)商不敢大規(guī)模開(kāi)展直銷(xiāo)活動(dòng)的重要原因是產(chǎn)品交貨期得不到很好的保障。戴爾的七天承諾也不是一日之功，而是后端供應(yīng)鏈的管理能力不斷提升的結(jié)果。
不同于傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道，戴爾的直銷(xiāo)模式為顧客快速響應(yīng)提出了更高的要求。一旦顧客的訂單得不到快速響應(yīng)，則意味著供應(yīng)鏈管理的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，戴爾就必須進(jìn)行彌補(bǔ)和調(diào)整。因此，戴爾的直銷(xiāo)模式等同于把自己置于烤爐之上，迫使自己不斷暴露問(wèn)題，不斷修正錯(cuò)誤，使供應(yīng)鏈管理得到永無(wú)休止的改進(jìn)。
2004年初，聯(lián)想也嘗試過(guò)直銷(xiāo)模式，但最終選擇放棄，主攻分銷(xiāo)商銷(xiāo)售模式。賽迪顧問(wèn)認(rèn)為，這主要是因?yàn)槁?lián)想的供應(yīng)鏈體系還比較脆弱，無(wú)法支撐快速響應(yīng)的直銷(xiāo)模式；但正是缺少敢于暴露自我的勇氣，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想也錯(cuò)過(guò)了進(jìn)一步管理升級(jí)和改善的機(jī)遇，掩蓋了供應(yīng)鏈管理中可能存在的問(wèn)題。
第三， 信息化平臺(tái)搭建動(dòng)態(tài)調(diào)整的橋梁。
當(dāng)年，豐田公司為了有效地貫徹JIT，將大部分原材料供應(yīng)商布局于日本的豐田市。現(xiàn)在，戴爾的全球供應(yīng)鏈體系無(wú)法把所有的制造商召集到一起，但通過(guò)信息平臺(tái)，戴爾可以將訂單信息高效、快捷的傳遞到上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)了管理瓶頸，信息平臺(tái)能夠追蹤到具體瓶頸環(huán)節(jié)，為虛擬化供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)提供了依據(jù)。
總而言之，戴爾模式的成功是直銷(xiāo)模式和供應(yīng)鏈管理體系相互作用的結(jié)果，沒(méi)有顧客快速響應(yīng)需求的沖擊，戴爾可能會(huì)陶醉于自有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，會(huì)逐漸失去改革的動(dòng)力；同樣，沒(méi)有高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支撐，戴爾直銷(xiāo)模式的不確定性就會(huì)加大，快速響應(yīng)的能力就會(huì)削弱。
現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商已經(jīng)把戴爾的直銷(xiāo)模式或供應(yīng)鏈管理模式研究的十分透徹，但總喜歡把這兩者孤立開(kāi)看，很少把二者結(jié)合起來(lái)，共同發(fā)展。同時(shí)，廠(chǎng)商在嘗試直銷(xiāo)模式過(guò)程中，一旦遇到困難，便知難而退，缺少敢于否定自我的JIT理念。
作者：賽迪顧問(wèn) 曾慜
