賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢師 曾慜
2006年，戴爾正面臨運(yùn)營成本過高，銷售業(yè)績(jī)下滑，直銷模式遭到業(yè)界質(zhì)疑等諸多困難，但絲毫沒有削弱國內(nèi)IT企業(yè)對(duì)戴爾的研究和效仿。聯(lián)想在大量引入戴爾的人才之后，于2006年建立以大客戶為目標(biāo)的呼叫中心，逐步嘗試電話直銷；神舟電腦于2006年底開通800直銷電話，悄然試水直銷模式；惠普于2007年引進(jìn)戴爾的老將符標(biāo)榜，這一連串的事件絕不是偶然現(xiàn)象。
無論是學(xué)習(xí)戴爾直銷的眾廠商，還是學(xué)習(xí)戴爾 供應(yīng)鏈的聯(lián)想，它們的市場(chǎng)表現(xiàn)都與戴爾存在一定的差距。賽迪顧問認(rèn)為，單純復(fù)制dell的模式，而沒有吃透背后的管理思想，是導(dǎo)致這些企業(yè)嘗試失效的決定性因素。
憑借獨(dú)特的直銷模式和高效的供應(yīng)鏈管理體系，戴爾曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的IT銷售業(yè)績(jī)，尤其在非典期間，戴爾的直銷模式使其賺得滿堂彩。在此之后，國內(nèi)眾多IT廠商便大秀了一回“拿來主義”，學(xué)習(xí)“戴爾直銷”的呼聲一浪高過一浪，但產(chǎn)品交貨期過長、運(yùn)營成本不降反升和客戶怨言不斷等一系列的問題讓眾廠商最終放棄了嘗試。
聯(lián)想也曾大動(dòng)干戈的推行直銷模式，但與眾廠商不同的是，聯(lián)想將主要精力放在學(xué)習(xí)戴爾先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系，打造了龐大的供應(yīng)鏈管理部門，大大縮短了生產(chǎn)的前置時(shí)間、庫存控制，提高了客戶滿意度。在并購IBM的PC事業(yè)部后，聯(lián)想更是從戴爾挖走多名供應(yīng)鏈高管人員，以有效地整合聯(lián)想和IBM兩大供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是戴爾的庫存時(shí)間仍比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90％；同時(shí)，從全球范圍來看，聯(lián)想的供應(yīng)鏈與戴爾相比明顯吃虧——戴爾早已將生產(chǎn)外包給制造能力最強(qiáng)而且成本最低的臺(tái)灣代工廠商，并率先完成了全球供應(yīng)鏈的布局；而聯(lián)想目前有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)還只限于中國。
戴爾模式，脫胎于JIT思想
準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just In Time簡(jiǎn)稱“JIT”）是日本 豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)“只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)”。在八十年代，美國企業(yè)曾經(jīng)大量復(fù)制“JIT模式”，但收效甚微。
簡(jiǎn)單來講，JIT思想是“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋矛盾”，通過不斷地減少各種庫存來暴露管理中出現(xiàn)的問題，深入分析原因，解決問題，使管理工作得到永無休止的改進(jìn)。而顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)安排的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)是減少生產(chǎn)庫存的有效途徑之一。
賽迪顧問認(rèn)為，戴爾的直銷模式和供應(yīng)鏈管理體系是密不可分的整體，二者相輔相成，缺一不可。
第一，直銷模式是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)的延續(xù)。
傳統(tǒng)的IT營銷模式是利用分銷渠道，完成產(chǎn)品的終端銷售。在這種情況下，IT廠商主要依靠市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分/經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)來安排生產(chǎn)的，是典型的“推動(dòng)式”生產(chǎn)。聯(lián)想、TCL、神舟等國內(nèi)廠商盡管也拓展的直銷渠道，但只是一種輔助性的嘗試，傳統(tǒng)渠道還是主要手段。而戴爾的直銷模式直接面向終端消費(fèi)者，在接到顧客個(gè)性化訂單后進(jìn)行生產(chǎn)、裝配、物流等環(huán)節(jié)的活動(dòng)，是典型的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)。當(dāng)然，戴爾的生產(chǎn)是以差異延遲化為基礎(chǔ)，而不是隨機(jī)地等待顧客訂單。
第二，直銷拉動(dòng)后端供應(yīng)鏈管理體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整。
戴爾“七天到貨”的承諾是基于完善的后端供應(yīng)鏈體系，而眾IT廠商不敢大規(guī)模開展直銷活動(dòng)的重要原因是產(chǎn)品交貨期得不到很好的保障。戴爾的七天承諾也不是一日之功，而是后端供應(yīng)鏈的管理能力不斷提升的結(jié)果。
不同于傳統(tǒng)的分銷渠道，戴爾的直銷模式為顧客快速響應(yīng)提出了更高的要求。一旦顧客的訂單得不到快速響應(yīng)，則意味著供應(yīng)鏈管理的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，戴爾就必須進(jìn)行彌補(bǔ)和調(diào)整。因此，戴爾的直銷模式等同于把自己置于烤爐之上，迫使自己不斷暴露問題，不斷修正錯(cuò)誤，使供應(yīng)鏈管理得到永無休止的改進(jìn)。
2004年初，聯(lián)想也嘗試過直銷模式，但最終選擇放棄，主攻分銷商銷售模式。賽迪顧問認(rèn)為，這主要是因?yàn)槁?lián)想的供應(yīng)鏈體系還比較脆弱，無法支撐快速響應(yīng)的直銷模式；但正是缺少敢于暴露自我的勇氣，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想也錯(cuò)過了進(jìn)一步管理升級(jí)和改善的機(jī)遇，掩蓋了供應(yīng)鏈管理中可能存在的問題。
第三， 信息化平臺(tái)搭建動(dòng)態(tài)調(diào)整的橋梁。
當(dāng)年，豐田公司為了有效地貫徹JIT，將大部分原材料供應(yīng)商布局于日本的豐田市?，F(xiàn)在，戴爾的全球供應(yīng)鏈體系無法把所有的制造商召集到一起，但通過信息平臺(tái)，戴爾可以將訂單信息高效、快捷的傳遞到上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)了管理瓶頸，信息平臺(tái)能夠追蹤到具體瓶頸環(huán)節(jié)，為虛擬化供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)提供了依據(jù)。
總而言之，戴爾模式的成功是直銷模式和供應(yīng)鏈管理體系相互作用的結(jié)果，沒有顧客快速響應(yīng)需求的沖擊，戴爾可能會(huì)陶醉于自有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，會(huì)逐漸失去改革的動(dòng)力；同樣，沒有高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支撐，戴爾直銷模式的不確定性就會(huì)加大，快速響應(yīng)的能力就會(huì)削弱。
現(xiàn)階段，國內(nèi)廠商已經(jīng)把戴爾的直銷模式或供應(yīng)鏈管理模式研究的十分透徹，但總喜歡把這兩者孤立開看，很少把二者結(jié)合起來，共同發(fā)展。同時(shí)，廠商在嘗試直銷模式過程中，一旦遇到困難，便知難而退，缺少敢于否定自我的JIT理念。
作者：賽迪顧問 曾慜
