3月21日，42歲的邁克·戴爾腳踩改革風(fēng)火輪飛到上海。在南京路附近一個(gè)豪華酒店的會(huì)議室里，這個(gè)身材魁梧的新CEO仿佛變魔術(shù)一樣，打開一個(gè)具有吉祥寓意的金豬模型，亮出一個(gè)新款超低價(jià)電腦——在中國設(shè)計(jì)和制造的，起價(jià)僅2599元人民幣的EC280電腦。站在新作品后面，這位中年男人臉上流露出孩子般的狡黠笑容，他正亮出戴爾公司新武器 的一部分——通過拓展面向消費(fèi)者的產(chǎn)品品種，推進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L。

　　邁克·戴爾毫不掩飾其對(duì)數(shù)字時(shí)代新機(jī)會(huì)的向往，“在全球，有10億人正在使用互聯(lián)網(wǎng)，而下一個(gè)10億的互聯(lián)網(wǎng)用戶將主要出現(xiàn)在快速增長的新興市場(chǎng)?！痹谒磥?，努力確保戴爾成為全球下個(gè)10億接觸因特網(wǎng)用戶的首選電腦品牌將給公司帶來巨大新機(jī)會(huì)。

　　在外界看來，誰都不能否認(rèn)邁克·戴爾現(xiàn)在的激情和創(chuàng)始人魅力，但一種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果戴爾公司目前不是缺乏強(qiáng)韌的執(zhí)行力和速度，而是需要一個(gè)與過去徹底決裂的商業(yè)模式或策略的話，戴爾的回歸就未必是一件好事。

　　戴爾的產(chǎn)品體驗(yàn)中心。與對(duì)手們成功學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈管理相比，戴爾在零售市場(chǎng)變革的步伐顯得局促

　　JP摩根的分析師William C. Shope就持懷疑態(tài)度，“戴爾的問題還不只是在市場(chǎng)上，而是公司司的無力認(rèn)識(shí)到這種市場(chǎng)變化”，Shope說，“這家公司正在逃避，他們不能說服大家凱文·羅林斯就是一切問題根源。”

　　去年9月，邁克·戴爾提出的戴爾變革的2.0策略：構(gòu)建與眾不同的客戶體驗(yàn)，轉(zhuǎn)向解決方案和服務(wù)；運(yùn)用數(shù)據(jù)庫營銷來服務(wù)小企業(yè)客戶；充分應(yīng)用獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理，恢復(fù)成本優(yōu)勢(shì)；建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；重建客戶忠誠，致力于開展最佳投資回報(bào)的活動(dòng)繼續(xù)提升客戶體驗(yàn)，讓品牌重新煥發(fā)出熱情與自豪等。

　　不妨大膽假設(shè)一下戴爾2.0策略完美實(shí)現(xiàn)的景象：在人們還在質(zhì)疑戴爾的直銷模式是否走到盡頭的時(shí)候，戴爾依然對(duì)其供應(yīng)鏈管理精益求精，同時(shí)，戴爾公司的一大利潤來源已經(jīng)如IBM一樣，依靠服務(wù)和解決方案賺錢；同時(shí)，戴爾也還會(huì)像蘋果一樣，有創(chuàng)新性的個(gè)人消費(fèi)品帶來滾滾財(cái)源。但如果，真是這樣，豈不是太完美了？

　　此前一天，他剛剛在印度游說當(dāng)?shù)毓賳T降低電腦的高關(guān)稅政策，同時(shí)宣布在印度南部斥資3000萬美元建立印度第一家戴爾電腦工廠。

　　戴爾公司去年時(shí)運(yùn)不濟(jì)，不但在全球市場(chǎng)占有率下降，將世界PC市場(chǎng)第一的寶座輸給主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司，全年業(yè)績(jī)也低于預(yù)期，并且因安全隱患召回了一種主要產(chǎn)品。此外，由于會(huì)計(jì)問題面臨調(diào)查，其發(fā)展戰(zhàn)略也受到質(zhì)疑。因此，今年1月底，戴爾一直引以為傲的黃金搭檔破裂，前CEO凱文·羅林斯離職，邁克·戴爾重新掌舵。

　　創(chuàng)始人歸來的新招數(shù)

　　拓展新市場(chǎng)是邁克·戴爾重執(zhí)權(quán)仗的一大看點(diǎn)。至今，戴爾在全球市場(chǎng)貢獻(xiàn)上還是北美、歐洲和亞洲5：3：2的格局。在如今全球電腦市場(chǎng)增長最快的新興市場(chǎng)，戴爾一直缺乏其在北美的搶眼表現(xiàn)。在印度，戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)上的份額目前是5%，被惠普和聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到后面。在全球第二大個(gè)人電腦市場(chǎng)的中國，雖然邁克·戴爾和其前搭檔凱文·羅林斯近年頻頻到訪打氣，卻難免后院起火。過去的一年中，戴爾公司的多名高管被聯(lián)想網(wǎng)至麾下。

　　單就其自身來說，去年戴爾其實(shí)在新興市場(chǎng)表現(xiàn)不俗。在印度，它們?nèi)ツ耆〉昧?億美元的銷售額，比上一年增長了70%，達(dá)到10億美元的日子指日可待。在中國市場(chǎng)，戴爾過去一年也達(dá)到了26%的年增長率。

　　不過，戴爾一直在目前消費(fèi)旺盛的個(gè)人市場(chǎng)缺乏亮點(diǎn)。在中國，戴爾75%的業(yè)務(wù)來自企業(yè)和行業(yè)市場(chǎng)。在最重要的北美市場(chǎng)，情況也是如此。作為全球最大也是最成熟的市場(chǎng)，美國個(gè)人電腦市場(chǎng)跌入衰退周期。據(jù)研究機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告，去年美國PC市場(chǎng)的增長只有1.2%，且市場(chǎng)的主要增長點(diǎn)在交易型業(yè)務(wù)，占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的70%以上，面向大企業(yè)的關(guān)系型業(yè)務(wù)則持續(xù)性萎縮。因此，拓展令個(gè)人消費(fèi)者滿意的電腦，扭轉(zhuǎn)過去的不力地位是邁克·戴爾重新出山的新舉措。

　　此外，僅僅是開發(fā)個(gè)人消費(fèi)者的電腦市場(chǎng)已遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)邁克·戴爾的增長目標(biāo)。開辟個(gè)人消費(fèi)品和計(jì)算機(jī)服務(wù)的新戰(zhàn)場(chǎng)是他的新野心。自從2003年將公司名稱中的“計(jì)算機(jī)”一詞去掉后，這是戴爾公司脫離個(gè)人電腦窠臼的步伐向前邁的最新一步。

　　在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，邁克·戴爾從摩托羅拉移動(dòng)設(shè)備部門請(qǐng)來其高管羅納德·高利奎斯（Ronald G. Garriques），擔(dān)任新成立的全球消費(fèi)業(yè)務(wù)部門總裁。這是一個(gè)值得關(guān)注的新動(dòng)向，也印證了過去人們對(duì)戴爾的猜測(cè)。邁克·戴爾說，“我們將采取輕度的ODM模式，針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者和小型企業(yè)創(chuàng)建新的品牌和產(chǎn)品?！绷_納德·高利奎斯被外界認(rèn)為是一個(gè)有創(chuàng)新性頭腦的人，過去曾將摩托羅拉移動(dòng)設(shè)備部門的銷售額從100億美元增加到280億美元。

　　此外，邁克·戴爾對(duì)代表IT企業(yè)新趨勢(shì)的服務(wù)市場(chǎng)也開始發(fā)動(dòng)攻勢(shì)了。據(jù)一位中國員工透露，戴爾有意收購其一家外國銀行客戶的服務(wù)公司，“他們對(duì)軟件服務(wù)上的開創(chuàng)性模式使邁克·戴爾對(duì)服務(wù)市場(chǎng)有了新的認(rèn)識(shí)?！蹦壳埃鳡柟镜哪攴?wù)收入是60億美元左右。

　　盡管拒絕對(duì)外透露具體的投資計(jì)劃和收購舉動(dòng)，但邁克·戴爾承認(rèn)將在服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模投資和收購。“我們會(huì)應(yīng)用過去所積累的全部能力服務(wù)客戶”，他說，“幾年以后，戴爾公司也許會(huì)成為一個(gè)與現(xiàn)在不同的公司?！?

　　更值得關(guān)注的是，戴爾公司要試圖改變過去個(gè)人電腦標(biāo)準(zhǔn)化為傲的價(jià)值論調(diào)。在邁克·戴爾的“戴爾2.0”策略上，他提出著眼于建立長期利潤的資源，包括利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前戴爾還沒有公布具體的投資和研發(fā)。但是，要求創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)無疑與它們一貫強(qiáng)調(diào)的低成本戰(zhàn)略相矛盾。

　　分析師們認(rèn)為，個(gè)人電腦市場(chǎng)比過去已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些獨(dú)特的知識(shí)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)將給電腦廠商帶來巨大的收益。去年在全球市場(chǎng)趕超戴爾的惠普公司就擁有諸多專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。像同行們積極學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈管理一樣，邁克·戴爾也開始虛心學(xué)習(xí)對(duì)手們的長處了么？

　　直銷模式：改良，改弦？

　　對(duì)于邁克·戴爾的重新出山，一些觀察家懷疑其帶來的變革有限。盡管創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有更深切的認(rèn)識(shí)，但從感情上，卻更難進(jìn)行翻天覆地的變革。從現(xiàn)在的跡象看，邁克·戴爾在任何場(chǎng)合都強(qiáng)調(diào)要繼續(xù)直銷模式。盡管這一模式已經(jīng)在全球市場(chǎng)出現(xiàn)越來越多的問題。在美國市場(chǎng)，越來越多的人購買筆記本電腦取代臺(tái)式機(jī)，這正是戴爾的不利之處。因?yàn)槠涔P記本電腦不像蘋果、索尼和惠普等公司那樣具有吸引人的設(shè)計(jì)。

　　此外，顧客還樂于從商店里購買筆記本電腦，因?yàn)樗麄兡苡H手感覺重量和看到外觀。分析師說，顧客越來越青睞于從商店里而非戴爾的網(wǎng)上直銷或電話銷售購買電腦?！翱赡苤变N模式在美國已經(jīng)遇到了一個(gè)自然的瓶頸?！盢eedham & Company的分析師Charles R. Wolf說。

　　在中國，由于物流和資金流問題，戴爾的直接模式在滲透內(nèi)地最廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)時(shí)非常困難。在最近的一次中國客戶見面會(huì)上，戴爾亞太及日本副總裁、中國區(qū)總裁劉峻嶺表示，戴爾正在為這部分市場(chǎng)制定詳細(xì)戰(zhàn)略。然而，事情遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，“戴爾直銷堅(jiān)持款到發(fā)貨，然而難以保證的物流和資金流問題使中國廣大的三、四級(jí)城市以下市場(chǎng)一直是戴爾在中國難以啃到的骨頭?！币晃磺按鳡栔袊匿N售人員說。

　　與之相對(duì)照，戴爾的老對(duì)手惠普和聯(lián)想公司強(qiáng)大的分銷商象發(fā)達(dá)的樹根一樣深入中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)，開展著中國顧客最習(xí)慣的一手交錢，一手交貨的交易方式。

　　“我們接觸客戶的方式將有很多，不只是網(wǎng)絡(luò)和電話銷售?！边~克·戴爾說。無論在中國和戴爾表現(xiàn)最好的北美市場(chǎng)，羅林斯時(shí)代的戴爾公司已經(jīng)開始改良嘗試，比如設(shè)立一些戴爾產(chǎn)品體驗(yàn)中心。在中國，在過去的半年里，戴爾公司在重慶和南京分別開設(shè)了戴爾體驗(yàn)中心，供客戶近距離地了解其產(chǎn)品。3月23日，中國北方的天津也開設(shè)了一家新的戴爾體驗(yàn)中心。不過，與對(duì)手們成功學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈管理相比，戴爾在零售市場(chǎng)嘗試變革的步伐還是顯得局促。

　　邁克·戴爾的2.O時(shí)代

　　去年11月，邁克·戴爾在《商業(yè)周刊》的采訪時(shí)還表示羅林斯的位置是安全的，對(duì)外力挺其老搭檔凱文·羅林斯。但是，邁克·戴爾后來最終承認(rèn)，是他自己向董事會(huì)毛遂自薦的。他似乎已對(duì)戴爾的問題有了深切認(rèn)識(shí)，對(duì)重新回到CEO位置胸有成竹。在不久前給全體員工的一封信上，他說“我有像1984年剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和熱望急切想展示給全世界?！眲P文·羅林斯黯然離開的腳步尚未遠(yuǎn)去，邁克·戴爾已經(jīng)迫不及待地開始行動(dòng)了。

　　2月2日早上7：30，在邁克·戴爾剛剛回到CEO位置第二天一大早，他就召集了戴爾的高級(jí)管理層開會(huì)，過去，他們是三個(gè)月才碰頭開會(huì)的。戴爾公司商業(yè)部門的副總裁和總經(jīng)理William Rodrigues回憶說，在會(huì)上，邁克·戴爾向大家傳遞的信息就是，“我們?cè)僖膊荒芾速M(fèi)時(shí)間了，必須開始行動(dòng)”。所以人們都感到了邁克·戴爾重新給戴爾注入的一種急切的緊張感——從大刀闊斧消除官僚主義到要求產(chǎn)品研發(fā)部門加快速度——這正是羅林斯一貫冷靜和理智領(lǐng)導(dǎo)中所不具備的。

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