2006年臨近歲末，用友軟件公司規(guī)模龐大的客戶服務(wù)指揮調(diào)度系統(tǒng)二期正式上線。對此事件，業(yè)內(nèi)輿論雖給予了一定的關(guān)注，但大家基本上將目光集中在呼叫中心概念以及它能夠給用戶帶來的便利性上，反而忽視了隱藏在其背后更為重要的一點，即：隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變化，曾經(jīng)被企業(yè)視為包袱的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，已經(jīng)日益凸顯出重要性，其從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)移不再僅僅只是一種可能性，而是已經(jīng)徹底變?yōu)楝F(xiàn)實了。

      用友的軟件服務(wù)是如何完成這種戲劇性轉(zhuǎn)變的？轉(zhuǎn)變背后的要素都有哪些？在這些要素中，技術(shù)手段和管理思想哪個更重要？

       事實上我國服務(wù)型行業(yè)的客戶服務(wù)管理問題隨著企業(yè)產(chǎn)品銷售不斷增長，已經(jīng)日益凸現(xiàn)出來，以大型軟件企業(yè)用友軟件集團為例，隨著其業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，用友軟件的服務(wù)管理始終處于巨大的壓力之中。在過去幾年里，用友的服務(wù)業(yè)務(wù)增長了幾十倍。然而在2003年，服務(wù)收入僅占所有業(yè)務(wù)收入的20%。用友服務(wù)在未來還有非常大的增長空間。如果把服務(wù)這一環(huán)節(jié)處理好的話，對企業(yè)的價值是很大的。目前用友具有覆蓋全國的服務(wù)運營體系，該體系由初期的幾十家服務(wù)機構(gòu)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，用友的服務(wù)能力得到了長足的發(fā)展。目前在服務(wù)規(guī)模上，其已經(jīng)形成由60多家分/子控股公司、60家客戶服務(wù)中心、150家授權(quán)培訓(xùn)中心、500多家代理構(gòu)成的、覆蓋全國的、立體的、龐大的服務(wù)運營體系及一支由3000名咨詢實施顧問、培訓(xùn)師和服務(wù)工程師組成的力量雄厚的專業(yè)隊伍。

      業(yè)務(wù)高峰時僅北京一地的運維服務(wù)請求就4千多件。而在此同時，用友軟件服務(wù)必須要與那些發(fā)展了近10年的國內(nèi)外知名廠家在客戶滿意度、響應(yīng)時間、服務(wù)承諾兌現(xiàn)、服務(wù)質(zhì)量等方面進行直接競爭，提供和比對手高一個量級水平的服務(wù)產(chǎn)品方案。

      在整個服務(wù)運作體系中，為了完成服務(wù)承諾,為了滿足客戶不斷提高和變化的服務(wù)需求,對服務(wù)質(zhì)量管理、服務(wù)團隊和渠道、高端服務(wù)（VIP客戶服務(wù)）、服務(wù)方案營銷服務(wù)管理等都變得尤為重要，特別是服務(wù)水平管理做為用友服務(wù)營銷的基本資源，是保障用友通過服務(wù)價值鏈，以用戶滿意為中心，向用戶提供標(biāo)準化、專業(yè)化、多元化、產(chǎn)品化服務(wù)，實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)的根本所在。標(biāo)準化代表服務(wù)規(guī)范，專業(yè)化代表服務(wù)質(zhì)量，多元化代表服務(wù)內(nèi)容，產(chǎn)品化代表不同的服務(wù)質(zhì)量和價值，都是以客戶滿意，為客戶創(chuàng)造價值為衡量標(biāo)準的，并通過有償服務(wù)方式增加服務(wù)自我造血機制，提高服務(wù)質(zhì)量，同時尋求服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式的改進，使雙方從中獲得最佳效益。

      隨著用友軟件服務(wù)業(yè)務(wù)的擴展，在服務(wù)營銷和交付方面越來越面臨以下困難問題：

      (一) 用友目前的40萬客戶地域分布廣泛，無法實現(xiàn)統(tǒng)一管理，服務(wù)成本過高卻效果不好，無法在統(tǒng)一的平臺上支持全國不同地區(qū)的客戶；

      (二) 處理客戶咨詢、投訴和反饋時響應(yīng)速度慢 ；

      (三) 沒有全面引入服務(wù)水平等級(SLA)管理，不同重要性的服務(wù)交付事件或客戶得到的是一樣的響應(yīng)時間和服務(wù)；

      (四) 在不同服務(wù)業(yè)務(wù)代表之間無法共享客戶問題和解決方案，企業(yè)的知識庫內(nèi)容不能基于動態(tài)自動地生成并更新，服務(wù)專家/工程師有價值的經(jīng)驗、方案、技巧和知識不能不斷地轉(zhuǎn)化、沉淀為企業(yè)的共享資源。

      (五) 缺乏有效的跟蹤記錄手段；不能使用完整的追蹤和業(yè)務(wù)流程自動地集中管理來自多渠道的全部請求和事件；不能夠管理、跟蹤、分析一個服務(wù)請求或派工單在用友服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的進程和操作細節(jié)；不能集中管理用友全國的服務(wù)機構(gòu)或特約服務(wù)伙伴所擁有大量的用戶服務(wù)數(shù)據(jù)和信息，不能能方便的向總部匯總服務(wù)數(shù)據(jù)，總部得到的用戶服務(wù)過程的信息是支離破碎的，總部不能及時、準確掌握信息；公司服務(wù)過程沒有可見性、不可控制性且是低效率的。

      (六) 服務(wù)交付和服務(wù)營銷的工作流管理困難；

      (七) 客戶,員工，分子公司/服務(wù)伙伴，渠道不能夠很容易地核查他們先前提出的服務(wù)請求所處的響應(yīng)狀態(tài)。

      (八) 企業(yè)員工之間不能夠協(xié)同處理，服務(wù)過程不是連貫一致的，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)工作和項目不能按時完成，不同部門之間和員工之間的聯(lián)系是脫節(jié)的；服務(wù)合作伙伴不能方便及時的獲得用友的支持和關(guān)懷；在服務(wù)高峰時期，不能并發(fā)處理服務(wù)請求；

      (九) 當(dāng)提供現(xiàn)場服務(wù)時，不能確保調(diào)度具有恰當(dāng)技能的服務(wù)人員，攜帶必需的裝備/工具/備件/材料準時到達正確的位置/場所，從而以最短的服務(wù)時間一次完成現(xiàn)場服務(wù)

      (十) 缺乏量化的指標(biāo)；缺乏真實和及時的數(shù)據(jù)供管理層決策；總部或部門不能夠做到按月、按周、甚至按日統(tǒng)計生成在其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)站或呼叫中心發(fā)生的服務(wù)營銷和服務(wù)交付活動的詳細報表，企業(yè)決策者不能收集服務(wù)過程中的隨機狀態(tài)和周期報告，分析解決其中的原因，而只能憑感覺和實際經(jīng)驗去處理問題。

      用友軟件除了請專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)對其內(nèi)部的服務(wù)經(jīng)理進行大規(guī)模的ITIL培訓(xùn)外，還從2005年10月開始通過國內(nèi)外招投標(biāo)評估，最終選擇了國內(nèi)本土ITIL工具軟件及服務(wù)與支持管理解決方案的獨立軟件供應(yīng)商北京天匯漫道軟件系統(tǒng)公司（90年代以開發(fā)中文平臺軟件天匯標(biāo)準漢字系統(tǒng)而聞名）來對用友的客戶服務(wù)體系進行全面的基于ITIL方法論的改造和整合，第一期工程主要是完成基于ITIL核心方法論的客服幫助臺（HelpDesk）的搭建，第二期工程完成的主要是服務(wù)營銷的精細化管理，為最終將將軟件服務(wù)的業(yè)務(wù)獨立化、服務(wù)的規(guī)范標(biāo)準化，形成更加高效的服務(wù)標(biāo)準體系打下堅實的基礎(chǔ)。

      用友集團通過實施基于ITIL的天匯服務(wù)管理系統(tǒng)來升級原有的客戶服務(wù)系統(tǒng)，一方面為用友老客戶提供更便捷、完備、貼心的服務(wù)，另一方面借助客服指揮調(diào)度系統(tǒng)的服務(wù)營銷管理等功能，把合作伙伴，服務(wù)商，代理商組織起來。通過服務(wù)管理系統(tǒng)制訂出服務(wù)的標(biāo)準，將軟件服務(wù)鍛造成一種可量化和預(yù)期的服務(wù)產(chǎn)品。比如通過后臺服務(wù)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將服務(wù)的收費標(biāo)準化（如咨詢收費、實施收費）、質(zhì)量控制標(biāo)準化（響應(yīng)時間、交付質(zhì)量）和服務(wù)承諾、SLA協(xié)議標(biāo)準化，從而形成用友的服務(wù)標(biāo)準模型。

      另外通過實施基于ITIL方法論的天匯IT服務(wù)管理系統(tǒng)，除了保障軟件服務(wù)的標(biāo)準化和產(chǎn)品化外，還可以更精細地管理用友龐大而細致的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使服務(wù)從被動走向主動，從部門級走向企業(yè)級，兼顧全方位與個性化的領(lǐng)域，真正滲透進客戶的業(yè)務(wù)流程，參與客戶的業(yè)務(wù)再造，為客戶創(chuàng)造更大的價值。

      比如用友軟件集團通過服務(wù)營銷來與客戶簽署服務(wù)水平協(xié)議（SLA），它是用友作為服務(wù)提供商與其40萬客戶之間的一種書面協(xié)議，規(guī)定了服務(wù)需要達成的主要目標(biāo)和雙方具體的責(zé)任，是有效的衡量考核工具。比如可以在SLA中定義一個月內(nèi)有幾次特別服務(wù)響應(yīng)時間; 如果客戶購買了應(yīng)急服務(wù)，要求當(dāng)天上門，提供幾次當(dāng)日響應(yīng)的應(yīng)急服務(wù); 同樣如果客戶購買了周六上門，則提供周六上門服務(wù);約定專人維護，指定專人對客戶的問題進行維護;限定熱線、遠程、現(xiàn)場服務(wù)次數(shù);定義數(shù)據(jù)保險箱、系統(tǒng)巡檢服務(wù)等主動服務(wù)內(nèi)容等。

      總之SLA的量化，服務(wù)資源配置與服務(wù)交付及服務(wù)營銷過程有機聯(lián)動控制。

      用友軟件通過實施服務(wù)水平管理達成了以預(yù)防為主、客戶為中心并且形成一個循環(huán)持續(xù)的過程的管理目標(biāo)。即從計劃開始，通過執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整保證服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定性和質(zhì)量提高。

      由于軟件行業(yè)的軟件服務(wù)本身具有無形性、異質(zhì)性、易逝性、同步消費等特點，因此服務(wù)質(zhì)量很難在服務(wù)發(fā)生的同時被控制，只能采用事先預(yù)防，事后回顧的方式進行管理，而能否做到及時的回顧對于預(yù)防又有著很大的影響。在系統(tǒng)上線前采用第三方調(diào)研或者手工匯總的報表的信息進行的判斷實際上大大滯后于現(xiàn)場服務(wù)，而服務(wù)過程對客戶的影響確是時時發(fā)生，當(dāng)客戶投訴現(xiàn)象嚴重后才發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，所要進行的補救成本大大高于維護客戶的成本。這是用友的服務(wù)管理者所不愿看到，而又感覺無奈的地方。

      在基于ITIL的服務(wù)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線前，用友很難對服務(wù)過程的關(guān)鍵點數(shù)據(jù)進行收集，而那些模糊數(shù)據(jù)更是難于收集、處理和分析。通過上線基于ITIL的天匯IT服務(wù)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的幫助，特別是實施服務(wù)水平管理流程，能盡可能的將每次服務(wù)中的一些關(guān)鍵點的監(jiān)測數(shù)據(jù)以及不可定量的模糊數(shù)據(jù)收集到系統(tǒng)中，通過對客戶反映的記錄和對服務(wù)人員工作的紀錄，生成服務(wù)水平報表，在判斷出現(xiàn)異常的情況下，幫助管理者和服務(wù)人員提早意識到問題的存在，及時分析問題原因和設(shè)計應(yīng)對措施，從而提高服務(wù)水平。對于那些模糊的感覺則可以通過每次提供服務(wù)后簡單的回訪調(diào)查問卷獲取。在處理這些數(shù)據(jù)的時候，則通過經(jīng)驗積累的模型分析方法，將模型和數(shù)據(jù)相結(jié)合，從而可以不斷調(diào)整經(jīng)驗?zāi)Ｐ偷臏蚀_度，及時找出服務(wù)過程中的缺陷。

      事實上從IT的發(fā)展中首先脫穎而出服務(wù)水平管理所形成的規(guī)范體系恰恰可以廣泛的推至發(fā)展中的非IT服務(wù)業(yè)，可以有效的幫助我國的非IT服務(wù)業(yè)獲得發(fā)展的動力。

      ITIL：IT Infrastructure Library，IT基礎(chǔ)構(gòu)件庫，是基于IBM, HP, Microsoft等許多全球知名企業(yè)IT服務(wù)和系統(tǒng)運行維護管理的經(jīng)驗，建立起來的最佳實踐庫，是事實上的國際標(biāo)準。正在醞釀中的信息化建設(shè)國際質(zhì)量標(biāo)準ISO10015的許多內(nèi)容就源于ITIL，但低于ITIL。ITIL已經(jīng)被全球500強的多數(shù)企業(yè)采納為企業(yè)信息化中IT服務(wù)和運行維護管理建設(shè)的方法論。實踐表明ITIL可以提高IT部門營運效率25-300%，在有助于改善服務(wù)的同時降低成本，很多組織采用ITIL并獲得可觀成果。

來源：賽迪網(wǎng)