編者按：邁克爾·戴爾自1984年起所開創(chuàng)的“按需定制、直銷、零庫存”的“直銷模式”已成為一個(gè)時(shí)代的標(biāo)志。時(shí)至今日，這一模式仍然被各大管理咨詢機(jī)構(gòu)引為公司創(chuàng)新體系的典型代表。然而2006年底，當(dāng)惠普一路高歌猛進(jìn)成為全球PC冠軍時(shí)，業(yè)界針對“戴爾模式”質(zhì)疑的聲音一直未曾停歇。在全球新一輪個(gè)人電腦時(shí)代來臨之際，究竟是“生存在當(dāng)下”還是“適應(yīng)于未來”，對戴爾而言，已是不得不面對的抉擇。

    “上證商學(xué)院”僅以此文作為“跨國公司競爭力重估”系列文章的開篇，以期與讀者分享更多元化的公司成長經(jīng)歷。   

    挾客戶以令市場

    習(xí)慣以成敗論英雄的商業(yè)領(lǐng)袖們現(xiàn)在又將目光投注到重掌帥印的邁克爾·戴爾身上。這個(gè)當(dāng)年憑“戴爾模式”將1000美元創(chuàng)業(yè)資本快速增值至1000億美元的“神奇小子”，如今正期望通過“Dell 2.0計(jì)劃”，使得在2006年陷入經(jīng)營困境的戴爾重振雄風(fēng)。然而這一次的拯救行動，并沒有得到華爾街投資人的一致看好。分析人士正在提示市場注意，戴爾不是在一時(shí)的業(yè)績不佳中喪失PC老大的位置的，而是在業(yè)績持續(xù)下滑同時(shí)惠普持續(xù)增長中被超過的。

    這是戴爾公司自1984年創(chuàng)立以來面臨的最嚴(yán)峻的考驗(yàn)：2006年，6位戴爾的重要高管跳槽到聯(lián)想集團(tuán)；為了挽回日漸下滑的銷售業(yè)績，戴爾在全球掀起了規(guī)模空前的降價(jià)風(fēng)暴，導(dǎo)致當(dāng)季利潤下降50%；由于筆記本電腦電池有爆炸隱患，戴爾不得不在全球召回430萬塊筆記本電腦電池；2006年9月至今，戴爾還受到美國證券交易委員會的調(diào)查……

    厄運(yùn)甚至延續(xù)到2007年初。2007年2月，戴爾又遭投資者指控，稱其將收受的10億美元英特爾“回扣”記入利潤，欺騙投資者；3月，戴爾發(fā)布2006年第四季度財(cái)務(wù)報(bào)告，利潤下滑了33%，臺式機(jī)銷售下降了18%。而且連續(xù)兩個(gè)季度，戴爾都被惠普趕超，失去了全球PC冠軍的頭銜。迫于華爾街的壓力，戴爾全球CEO羅林斯1月31日引咎辭職，邁克爾·戴爾重掌帥印。

    戴爾為何麻煩不斷？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德·特德洛教授曾在英特爾總部發(fā)表演說時(shí)指出：“一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個(gè)原因：要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時(shí)發(fā)生。”今天的戴爾即如此。

    分析人士認(rèn)為，戴爾的成功是“一個(gè)人與一個(gè)模式的成功”。盡管這種模式今日看來具有很大的偶然性，但卻也代表著一定的必然。準(zhǔn)確地說，戴爾的成功，是一個(gè)人和一個(gè)模式在一個(gè)時(shí)代的成功。

    事實(shí)上，從邁克爾·戴爾在大學(xué)宿舍給買不起“正牌電腦”的同學(xué)組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。按需定制、直銷、零庫存，構(gòu)成“戴爾模式”的三個(gè)特點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，這種既無充足資金、也無高深的技術(shù)、更沒有倉庫和廠房的異類經(jīng)營，曾被眾多業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，《哈佛商業(yè)評論》也曾將戴爾模式概括為“虛擬整合的權(quán)勢”。獨(dú)特的商業(yè)模式也讓邁克爾·戴爾在收獲暴利的同時(shí)，意識到公司的競爭力不在于真實(shí)地?fù)碛匈Y源，而在于能掌控、利用客戶資源。

    當(dāng)時(shí)，在戴爾看來，PC制造其實(shí)是將各種現(xiàn)存的產(chǎn)品打包成一個(gè)客戶所需要的“箱子”再賣給客戶，所以戴爾的業(yè)務(wù)其實(shí)是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費(fèi)”。由于摩爾定律的作用，IT產(chǎn)品的貶值比農(nóng)產(chǎn)品的失鮮還要快，這也意味著如果能以最短的時(shí)間提供客戶所需的東西，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值就越大，而客戶愿意接受的價(jià)格與成本之間的差價(jià)(即利潤)也越大。戴爾的“零庫存”不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

    重新評估戴爾模式

    十幾年來，直銷模式是戴爾的精神和靈魂。但是今天，戴爾直銷模式受到前所未有的質(zhì)疑。分析師指出，戴爾直銷模式應(yīng)該重新評估。

    長期以來，戴爾85%的營收來自于企業(yè)和政府部門，同消費(fèi)市場相比，這一市場的增長速度要慢得多。個(gè)人消費(fèi)者希望在購買之前切實(shí)地體驗(yàn)一下電腦，而戴爾產(chǎn)品卻不在商店零售，切斷了這條與消費(fèi)者連接的管道。

    其次，與“直銷模式”同樣重要的“客戶至上”的服務(wù)精神，正在被過度的成本壓縮所損害。在相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)查中，戴爾下降了7個(gè)百分點(diǎn)。諸如為了降低成本，戴爾在其呼叫中心雇用臨時(shí)工人，使得其服務(wù)質(zhì)量難以得到保證；由于客戶支持系統(tǒng)超載，客戶在尋求電話支持時(shí)需要等待較長時(shí)間，等等，這引起了很多客戶的投訴和不滿。隨著顧客滿意度的下滑，以前戴爾的忠實(shí)用戶開始轉(zhuǎn)向其他銷售商，戴爾正在不可避免地失去一直以來賴以生存的用戶基礎(chǔ)。

    此外，由于沒有按照客戶的需求及早采用AMD服務(wù)器，也使得戴爾流失了一部分客戶。再加上戴爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格也不再能滿足消費(fèi)者的審美趣味了。調(diào)查顯示，戴爾產(chǎn)品只能滿足人類基本的“溫飽”需求，消費(fèi)者因而轉(zhuǎn)投設(shè)計(jì)更為時(shí)尚的惠普的懷抱。

    伴隨經(jīng)營狀況的持續(xù)下滑，戴爾公司一直停留于表面修補(bǔ)的階段。諸如增加體驗(yàn)中心、增加客服專員、有限度地承認(rèn)渠道合作伙伴的地位等等，并沒有對問題的根本提出最終的解決方案。而即便是針對此次邁克爾·戴爾的回歸，分析師們也紛紛表示，希望“Dell 2.0”戰(zhàn)略不再只是戴爾一個(gè)人的戰(zhàn)役，他們希望看到一個(gè)更加多元化的團(tuán)隊(duì)。

    從某種意義上看，戴爾的失勢與惠普的東山再起似乎也沒有必然而直接的關(guān)系。戴爾和戴爾的追隨者遲早將意識到，當(dāng)今的競爭早已不是在一條既定的賽道上的你追我趕，而是在一個(gè)立體化、網(wǎng)狀的多維空間里以超文本鏈接的方式在競爭。在這個(gè)極限競爭的時(shí)代，也許一種面向未來的適應(yīng)力遠(yuǎn)比羅林斯所說的“未來就是今天”的競爭力重要得多。

    案例點(diǎn)評

    戴爾模式的“雙刃劍”

    戴爾是一個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、效率和數(shù)字化管理的公司。這就導(dǎo)致公司的短期化行為比較多。公司考核之苛刻，曾被業(yè)內(nèi)人士戲稱為是“兩個(gè)季度的公司”。哪怕區(qū)域總裁，如果兩個(gè)季度沒有達(dá)到增長指標(biāo)，就面臨著下課的危險(xiǎn)。這種考核制度決定了但凡總裁上任都只考慮短期的目標(biāo)，而不會去考慮公司一年以后的戰(zhàn)略方向。

    □陳峻松博士

    戴爾的模式不能簡單地歸結(jié)為“直銷模式”。綜合來看，戴爾模式具有以下特點(diǎn)：首先是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，從而減少倉儲，降低成本；第二，這種方式也使新產(chǎn)品上市周期縮短；第三，借直銷繞過中間商，減少中間成本；第四，客戶支持、以服務(wù)立身是戴爾重要的營利基礎(chǔ)。第五，銷售依托的是電子商務(wù)的良好平臺。

    成功源自“效率”崇拜

    作為實(shí)際上的銷售型公司，戴爾事實(shí)上是一個(gè)非常講究效率的公司。首先，公司高層的決策很少涉及戰(zhàn)略性問題，而要求有很強(qiáng)的執(zhí)行力；其次，戴爾倡導(dǎo)“數(shù)字型文化”，下級向上匯報(bào)工作，全憑數(shù)字報(bào)表說話。

    在銷售人員的分工上，戴爾主攻大客戶。針對這類人群的銷售，銷售團(tuán)隊(duì)往往分兩類，一類是外部銷售人員，一類是內(nèi)部銷售人員。公司要求外部銷售人員必須做到經(jīng)常性地拜訪客戶，這對中國傳統(tǒng)的電腦銷售市場很大程度依賴渠道銷售的做法而言，意味著更多的主動性和優(yōu)勢。在戴爾，內(nèi)外銷售人員的分工往往服從于外部銷售人員開拓市場、組織關(guān)系，而內(nèi)部銷售人員負(fù)責(zé)具體的訂單、財(cái)務(wù)和安排發(fā)貨等，公司通過內(nèi)外配合達(dá)到效率的提升。

    通過我們過去的案例研究，戴爾對于銷售人員本身的素質(zhì)要求十分高。舉例而言，戴爾要求銷售人員每季度的銷售額都能增長15%，而且是對客戶最大化利用前提下的15%。換言之，對于新進(jìn)入的銷售人員，公司會給他100個(gè)客戶名單，要求重點(diǎn)的20個(gè)大客戶能夠基本完成，同時(shí)還要對剩下的80個(gè)客戶基本覆蓋。如果經(jīng)過一個(gè)季度后，公司發(fā)現(xiàn)銷售人員并沒有充分利用100個(gè)客戶，就會把一部分沒有激活的客戶名單剝離。所以，對銷售人員而言，壓力在于公司給予的客戶數(shù)量在不斷縮小，而業(yè)績要求卻不斷增加。

    其次，戴爾公司非常注重工作的流程和效率。曾經(jīng)有一個(gè)統(tǒng)計(jì)指出，戴爾雖然不是一個(gè)研發(fā)型公司，但在管理操作和流程上，它卻具有500個(gè)專利。內(nèi)部分工十分明確，分工細(xì)化的唯一目的，也是為了提高效率。

    第三，戴爾一直十分強(qiáng)調(diào)成本控制。2003年，戴爾在廈門工廠的成本已經(jīng)降到了1998年的1/3，而且總部的要求仍然是每年成本降低10%。另一方面，戴爾在降低成本的同時(shí)也降低產(chǎn)品價(jià)格，從而來壓縮競爭對手的生存空間。

    綜上所述，戴爾模式并不僅僅只是單純的“直銷”，而是一切以高效為前提的運(yùn)營方式，其對后臺營運(yùn)要求幾近苛刻。因此，戴爾目前出現(xiàn)的問題，與它以往的成功不能說沒有聯(lián)系。

    短期行為弊端乍現(xiàn)

    從2005年至今，戴爾公司開始出現(xiàn)了一些問題。從大勢上判斷，這是一個(gè)公司在壯大過程中所必須要經(jīng)歷的振蕩期。當(dāng)然，戴爾目前所暴露出來的問題也不可小覷。

    第一是企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的問題。如前所述，戴爾是一個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、效率和數(shù)字化管理的公司。這就導(dǎo)致公司的短期化行為比較多。公司考核之苛刻，曾被業(yè)內(nèi)人士戲稱為是“兩個(gè)季度的公司”。高層的短期思維傳遞到下層，必然會造成整個(gè)公司自上而下的一種急功近利的心態(tài)。

    第二戴爾的組織框架結(jié)構(gòu)不持續(xù)。就戴爾中國來說，戴爾總部的要求是增長比市場的平均水平高三倍，這意味著每年的營銷制度和方法都可能隨時(shí)調(diào)整。由于公司心態(tài)普遍較功利，一旦不能發(fā)揮立竿見影的效果，第一個(gè)反應(yīng)就是更換組織框架。諸如2005年，戴爾一年就經(jīng)過了幾次大的組織架構(gòu)調(diào)整，直接導(dǎo)致公司發(fā)展出現(xiàn)真空期，員工對企業(yè)未來方向感到茫然。

    第三，關(guān)于直銷本身的適用性問題。戴爾80%都是大客戶，主要針對城市人群，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及率較低。此外，由于城市IT市場目前紛紛出現(xiàn)大型數(shù)碼廣場日益集中化的趨勢，數(shù)碼品牌產(chǎn)品越來越集中在大賣場銷售。再加上數(shù)碼產(chǎn)品銷售所講究的“現(xiàn)場感”和體驗(yàn)方式日趨重要，戴爾在這些方面的嘗試顯得十分有限。此外，戴爾在個(gè)人市場和中小企業(yè)市場方面沒有及時(shí)跟進(jìn)，導(dǎo)致對個(gè)人市場和中小企業(yè)市場服務(wù)水平也隨之下降，2005年以來的投訴主要集中在這些領(lǐng)域。

    在中國，戴爾并不是單純的“直銷”模式，其與中間提成商的關(guān)系很密切。提成商占其銷售的比重也相當(dāng)之高。一方面，戴爾需要依靠他們分銷大量產(chǎn)品；而另一方面，他們又往往利用戴爾在不同地區(qū)不同部門之間的不協(xié)調(diào)和不一致，拿價(jià)差來做文章，與公司玩價(jià)格游戲。盡管戴爾公司希望加強(qiáng)針對中間商的有效管理，但卻難以規(guī)避類似的價(jià)格博弈問題，從而也削弱了戴爾不小的利潤空間。
 

來源：上海證券報(bào)