邁克爾·戴爾重掌帥印，企圖通過“Dell 2.0計劃”重振戴爾雄風(fēng)。然而，沒有什么靈丹妙藥能使戴爾一夜之間恢復(fù)元氣。但倘若戴爾卷土重來，它會更加頑強。

多年以后，當(dāng)邁克爾·戴爾站在華爾街投資人面前，想起2006年所經(jīng)歷的種種危難時，仍然會感到不寒而栗。

這是邁克爾·戴爾自1984年創(chuàng)立戴爾公司以來面臨的最嚴(yán)峻的考驗: 6位重要高管跳槽到聯(lián)想集團(tuán); 為了挽回日漸下滑的銷售業(yè)績，戴爾在全球掀起了規(guī)模空前的降價風(fēng)暴，導(dǎo)致當(dāng)季利潤下降50%; 由于筆記本電腦電池有爆炸隱患，戴爾不得不在全球召回430萬塊筆記本電腦電池; 9月至今，戴爾受到美國證券交易委員會的調(diào)查。

厄運甚至延續(xù)到2007年初。2007年2月，戴爾又遭投資者指控，稱其將收受的10億美元英特爾“回扣”記入利潤，欺騙投資者; 3月，戴爾發(fā)布2006年第四季度財務(wù)報告，戴爾利潤下滑了33%，臺式機銷售下降了18%。而且，連續(xù)兩個季度，戴爾都被惠普趕超，失去了全球PC冠軍的頭銜。迫于華爾街的壓力，戴爾全球CEO羅林斯1月31日引咎辭職，邁克爾·戴爾重掌帥印。

在重新上任的第二天，邁克爾·戴爾給全體員工發(fā)了一封長達(dá)5000字符的郵件，重新闡述其拯救戴爾的行動計劃——Dell 2.0。戴爾要想重振雄風(fēng)，需要刮骨療傷。

戴爾為何受到懲罰？

競爭對手已經(jīng)“師夷長技以制夷”，而戴爾始終沒有對其商業(yè)模式進(jìn)行升級。

戴爾為何麻煩不斷？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德·特德洛教授曾在英特爾總部發(fā)表演說時指出: “一個優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因: 要么公司脫離用戶，要么用戶脫離公司，或者兩者同時發(fā)生?！苯裉斓拇鳡柤慈绱恕?

進(jìn)而援引之，那些曾經(jīng)讓戴爾獨步天下的優(yōu)質(zhì)基因正受到損傷。比如創(chuàng)新精神，如同今天的Google一樣，戴爾以其天才般的創(chuàng)想建立了直銷模式，并在十?dāng)?shù)年的時間內(nèi)幾乎所向披靡。但現(xiàn)在直銷模式不再是其獨門秘訣。雖然戴爾還是一再堅稱:“我們的模式是學(xué)不來的，沒辦法復(fù)制?！钡鞘聦嵅⒎侨绱?，他的競爭對手在仔細(xì)研究戴爾直銷之后，“師夷長技以制夷”，而戴爾卻始終沒有對其商業(yè)模式進(jìn)行升級。

而且，曾經(jīng)身手敏捷的戴爾似乎正在變得“遲鈍”，對市場趨勢的把握不再那么到位。最為明顯的是對消費市場的忽視。目前全球消費市場的市場份額在4成以上，而且因其快速的增長而越來越逼近商用市場的份額，但是戴爾對此反應(yīng)遲鈍。IDC 分析師Richard Shim說:“戴爾近兩年來不得不面對商用ＰＣ市場下滑的趨勢，其他公司如惠普、蘋果、Ａｃｅｒ利用了消費市場的優(yōu)勢獲得了良好的發(fā)展，而戴爾沒有。” 目前，在消費領(lǐng)域收入僅占戴爾收入１５％，而惠普有55%的業(yè)務(wù)在消費市場。

更為重要的是，與“直銷模式”同樣重要的“客戶至上”的服務(wù)精神，正在被過度的成本壓縮所損害。有專業(yè)人士分析認(rèn)為，戴爾的成本節(jié)約戰(zhàn)略使它與消費者之間的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)。比如，為了降低成本，在其呼叫中心雇用臨時工人，使得其服務(wù)質(zhì)量難以得到保證; 由于客戶支持系統(tǒng)超載，客戶在尋求電話支持時需要較長時間的等待，這引起了很多客戶的投訴和不滿。在某研究機構(gòu)進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)查中，戴爾下降了7個百分點，只是接近而不是高于業(yè)界平均水平。

分析人士認(rèn)為，這些因素導(dǎo)致了戴爾利潤下滑等一系列的危機?！按鳡柺欠袷艿搅藨土P？確實。但我們會利用機會解決它?！贝鳡柟净卮?。

重重危機之下，戴爾不得不展開了自我拯救行動，這就是“Dell 2.0計劃”。 “Dell 2.0計劃”對公司戰(zhàn)略進(jìn)行了全面修訂，其核心是“提升服務(wù)、擴展產(chǎn)品線、控制成本”。

顯然，“Dell 2.0計劃” 不會令暴躁的董事會成員滿意。這是一項長期而影響深遠(yuǎn)的計劃，但董事會成員希望公司立即盈利，重奪近幾年一直下滑的市場份額。 然而，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么靈丹妙藥能使得戴爾一夜之間恢復(fù)元氣。有分析師認(rèn)為，邁克爾·戴爾和公司的當(dāng)務(wù)之急是對公司做一個徹底的評估，找出哪些措施可行，哪些不可行。