01
研究背景

隨著客戶主權(quán)時代的來臨，個人客戶的行為習(xí)慣和金融需求發(fā)生著深刻的變化。財富增長、理財意識增強，資產(chǎn)保值、增值和傳承等需求十分旺盛，客戶在選購產(chǎn)品和服務(wù)時面臨越來越多的選擇，對產(chǎn)品和服務(wù)的個性化需求以及期望也不斷提高，他們更加看重在產(chǎn)品和服務(wù)的使用過程中的真實感知和體驗，以及能夠帶來的實際價值。最佳客戶體驗是時下企業(yè)最核心也是最持續(xù)的競爭優(yōu)勢，應(yīng)該得到足夠的重視和不斷地優(yōu)化升級。

在數(shù)字金融轉(zhuǎn)型和后疫情時代背景的雙輪驅(qū)動下，遠(yuǎn)程銀行已然成為各金融機構(gòu)經(jīng)營與服務(wù)的重要布局方向。以我行遠(yuǎn)程智能銀行中心為例，中心日均服務(wù)客戶量超過500萬人次，相當(dāng)于全行近17000個物理網(wǎng)點的全天觸客量，人均日服務(wù)客戶數(shù)遠(yuǎn)高于網(wǎng)點每日人均業(yè)務(wù)量。可以預(yù)見，未來的遠(yuǎn)程銀行終將轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃咏?jīng)營”的全面客戶關(guān)系管理部門。因此，積極探索如何打造遠(yuǎn)程銀行渠道的最佳客戶體驗，對銀行的客戶體驗管理工作具有現(xiàn)實意義。

02
客戶體驗管理的重要性

國內(nèi)領(lǐng)先的管理咨詢與培訓(xùn)機構(gòu)萊恩克認(rèn)為，“任何企業(yè)最終都是通過客戶實現(xiàn)增值的，而客戶的存量價值和增量價值，從根本上都是由客戶體驗決定的，客戶體驗越好的企業(yè)，獲取客戶和衍生客戶的能力就越強，就越容易形成客戶粘性，并提升客戶活躍度，進(jìn)而提升客戶的價值”。相反地，客戶體驗不佳的企業(yè)，除了客戶流失、品牌價值受損以外，還會面臨巨額的財務(wù)損失。我們來了解一組數(shù)據(jù)吧。一家企業(yè)的年銷售總額為6千萬美元，投訴客戶的占比僅為2%，但曾有過負(fù)面體驗的客戶占比為22%。粗略算一算，2%的投訴客戶中有28%的流失率，給公司帶來的損失是7.39萬美元，與公司6000萬美元的銷售額相比好像不算什么，但事實上98%。未投訴的客戶中還存在45%的客戶已經(jīng)流失，所帶來的經(jīng)濟(jì)損失近600萬美元，相當(dāng)于銷售額的近10%。

可見，客戶體驗管理對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展來講非常重要。為什么支付寶能以支付為入口，快速滲透至投資理財、消費信貸等領(lǐng)域？為什么小米在手機行業(yè)一片紅海的時候還能搶占一席之地? 這都是因為他們率先使用了“客戶思維”這一精髓理論，以客戶為中心，不斷的增加客戶參與感，將客戶體驗做到極致，最終贏得了客戶。

03
客戶體驗管理的現(xiàn)狀

有些人把客戶體驗理解成有一名頭腦靈活、彬彬有禮的員工給客戶提供人性化服務(wù)。事實上，客戶體驗遠(yuǎn)非提供人性化服務(wù)那么簡單，除非有設(shè)計完善的流程和技術(shù)支持，否則是不可能提供優(yōu)質(zhì)的、端到端的客戶體驗。換句話說，客戶體驗管理需要戰(zhàn)略性地對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行全面體驗管理，需要銀行各職能部門相互間的協(xié)同與聯(lián)動，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致客戶對銀行整體的負(fù)面評價。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行的客戶體驗管理工作仍存在著一定的局限：

（一）傳統(tǒng)客戶體驗收集及分析手段單一。主要采用調(diào)查及暗訪等人工方式進(jìn)行，成本高，樣本量有限，時效性不強，易產(chǎn)生質(zhì)疑；分析集中在調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計和熱點問題分析，技術(shù)手段相對落后，無法真正衡量客戶的真實體驗。

（二）協(xié)同聯(lián)動還有很大差距。目前遠(yuǎn)銀中心與其他部門、各分行的底層數(shù)據(jù)還沒徹底打通，外來數(shù)據(jù)也沒有融合進(jìn)來，數(shù)字化應(yīng)用整體還停留在較淺層次；集團(tuán)內(nèi)APP亟待整合。

（三）以客戶視角設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)落地不足。首先，客戶體驗管理還未嵌入全行產(chǎn)品運營全過程，從產(chǎn)品設(shè)計到客戶接觸、從銷售到使用等各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一整體的設(shè)計。其次，產(chǎn)品上線前欠缺必要的實景體驗測試，可能存在“先天性”的問題。

（四）隊伍建設(shè)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。一是專業(yè)與維護(hù)能力強的客戶經(jīng)理；二是有豐富客戶體驗管理（CEM）經(jīng)驗的專業(yè)人才、挖掘痛點的創(chuàng)新人才短缺；三是懂?dāng)?shù)據(jù)、會建模，將科技與業(yè)務(wù)融合的數(shù)字化人才；四是能夠配套金融服務(wù)提供非金融服務(wù)的專業(yè)人才。智能投顧、智能資產(chǎn)配置專業(yè)隊伍也亟待建立。

04
如何打造最佳客戶體驗

那么，遠(yuǎn)程銀行中心作為銀行7*24小時遠(yuǎn)程綜合金融服務(wù)平臺，應(yīng)該如何運用“客戶思維”來打造最佳客戶體驗，助力全行市場競爭力和影響力的提升呢？下面，我將從品牌形象、服務(wù)以及接觸交互過程三個方面提出策略供探討。

（一）加大品牌宣傳：讓客戶了解你
在金融脫媒、第三方支付崛起、業(yè)務(wù)同質(zhì)化等金融背景下，銀行的概念逐漸變得模糊，想要讓客戶在接觸中留下深刻的印象，我們需要向客戶提供差異化的服務(wù)。同時持續(xù)加大以差異化服務(wù)為內(nèi)容的營銷宣傳，借助外部機構(gòu)及媒體平臺輸出，不斷吸引消費者關(guān)注，提升公眾曝光度，在公眾心目中塑造明確的品牌定位，讓客戶對企業(yè)所提供的服務(wù)有記憶點、有正確的預(yù)期與定位，溝通中可減少不必要的誤解，事先贏得客戶的認(rèn)同，減少由此引發(fā)的客戶不滿。

例如瑞幸咖啡（Luckin Coffee）是近年新興崛起的咖啡品牌，它的特點是方便快捷，一杯咖啡外送到手邊的時間是有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的，并承諾超時就會賠償；而大名鼎鼎的星巴克（Starbucks Coffee）賣的不僅是咖啡，更是一種生活方式，需要你花時間走到店里坐下來慢慢品味。兩家公司都在賣咖啡，但顯然它們的定位是存在差異的，當(dāng)客戶對一個品牌有了準(zhǔn)確的認(rèn)知，自然會產(chǎn)生與之相匹配的期望。瑞幸咖啡讓消費者準(zhǔn)確無誤地了解了它的服務(wù)定位，這也是它能夠快速崛起的一個重要原因。

（二）杜絕先天問題：了解你的客戶
了解客戶，就是指了解客戶真實的需求，甚至要挖掘出潛在的需求并想方設(shè)法去實現(xiàn)它。梳理客戶與我們接觸的全流程，聚焦重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵接觸點，運用非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)建模，實現(xiàn)按客戶的特征與偏好，分層分群打造差異化的服務(wù)體系，建立產(chǎn)品-客戶-服務(wù)匹配模型，根據(jù)客戶需求和喜好設(shè)計產(chǎn)品和提供服務(wù)。

我想分享一個案例，美國航空公司在一次技術(shù)評估后發(fā)現(xiàn)，在公司乘客中，其中41%的客戶更喜歡使用短消息和無線網(wǎng)絡(luò)功能，另外29%的客戶非常熟悉其移動設(shè)備上的幾乎所有功能。根據(jù)評估結(jié)果，美國航空公司主動調(diào)整了移動策略，針對41%更喜歡使用短消息和無線網(wǎng)絡(luò)功能的客戶提供電子郵件和短消息提醒，為29%的有移動端設(shè)備偏好的客戶提供移動網(wǎng)址。在嘗試了這些改變后，客戶與航空公司的聯(lián)系變得越來越緊密了。

（三）打開每一扇窗：讓客戶隨時找到你
在這個溝通渠道多元的時代，客戶變得更加“刺頭”了，他們的生活節(jié)奏變快，也越來越缺乏耐心，但倒是很愿意公開吐槽。有位媽媽發(fā)現(xiàn)在孩子吃的麥片中，有一些黑色小硬塊。她首先給公司發(fā)了一封電子郵件，在等待24小時沒有反抗之后，又在晚上7:00撥打了公司的客服電話,卻發(fā)現(xiàn)這個電話晚上根本沒人接聽.于是她在FACEBOOK頁面上貼出了數(shù)碼照片,并寫出了可疑物是老鼠屎的結(jié)論。

在當(dāng)今銀行的服務(wù)體系中，與客戶的溝通交流方式應(yīng)該呈現(xiàn)多樣化的趨勢，將金融服務(wù)嵌入各類業(yè)務(wù)場景，打通場景平臺之間的連接，在客戶、銀行、第三方之間構(gòu)建互聯(lián)互通的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)不同渠道之間的便捷轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)服務(wù)的無縫連接，形成“無邊界”金融服務(wù)新業(yè)態(tài)。

（四）揣摩客戶心流：讓操作更便捷
設(shè)計產(chǎn)品與設(shè)計體驗二者的區(qū)別在于，前者僅是完成需求的功能設(shè)計，而后者是在此基礎(chǔ)上，更多地加入對客戶心流的揣摩，能讓客戶盡可能地“無腦”操作。例如在產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計中增加場景感的智能推送。我們熟知的蘋果手機，它的IOS的智能推送能夠通過計算盡可能精準(zhǔn)地判斷用戶當(dāng)前的場景，只會在合適的時間和場景下出現(xiàn)。比如當(dāng)你出差入住賓館時，接近飯點，它會推薦外賣應(yīng)用。這是不是很貼心呢？再舉一個相反的例子，當(dāng)語音電話里自助菜單“深不可測”，一直也找不著自己想辦的業(yè)務(wù)時，你是否和我一樣有厭煩情緒呢？僅從易于操作出發(fā)，我們當(dāng)然應(yīng)該去簡化語音菜單。但實際情況還存在簡化與多功能之間的平衡，也就是說讓IVR具備一定的“判斷”能力，可以根據(jù)客戶行為習(xí)慣做個性化的動態(tài)菜單設(shè)計，那將會為客戶帶來極大的便利。

比如，后臺數(shù)據(jù)分析顯示客戶每月月初都會通過電話辦理轉(zhuǎn)賬交易，于是針對此類客戶設(shè)置個性化的自助語音菜單，在每月月初時將“轉(zhuǎn)賬”的功能選項放于其他業(yè)務(wù)之前，這樣做客戶的體驗還會差嗎？

（五）重視過程管理：讓客戶始終滿意
讓客戶滿意其實包含了兩個維度的因素：服務(wù)結(jié)果和服務(wù)過程?，F(xiàn)實中無論是企業(yè)還是客戶都往往更加看重結(jié)果，但實際服務(wù)中，我們也會遇到結(jié)果不可改變或無法使客戶滿意，這時候服務(wù)過程管理就非常關(guān)鍵，它也會左右客戶的感知與評價。比如你生病去醫(yī)院，醫(yī)生給你開了藥，幾天后你病好了。但在看病過程中，因為人太多，讓你等了近4個小時，還一直站著等。看完醫(yī)生，又接著排隊繳費，藥費還貴了不少。這樣的情況下，你很可能會給醫(yī)院“不滿意”的評價吧？

由此可見，服務(wù)過程管理同樣也很重要。當(dāng)服務(wù)結(jié)果不盡如人意時，我們可以表示一些誠意，讓客戶知道“我們是重視她的，我們正在為過程而努力”。當(dāng)客戶被我們的服務(wù)過程所感動，他對整體服務(wù)的評價就會更高。比如因為惡劣天氣，你的快遞被延誤了，你很著急。你聯(lián)系了快遞公司，得知包裹送達(dá)的時間還無法確定，這時你可能會很上火。但在之后每天，你都能收到快遞公司發(fā)來的跟進(jìn)短信，告訴你現(xiàn)在包裹的位置，他們?yōu)榇俗隽耸裁磁ΑＲ恢钡侥阕罱K收到了包裹那天，那時候你對服務(wù)的評價很可能就完全轉(zhuǎn)變了。

（六）持續(xù)改進(jìn)服務(wù)：實境體驗是關(guān)鍵
實際運營中，我們還應(yīng)持續(xù)對客戶通過各渠道享受服務(wù)的體驗進(jìn)行評估和監(jiān)測，通過在真實場景下的體驗，全面準(zhǔn)確了解客戶遇到的具體問題，以問題為導(dǎo)向完善和優(yōu)化自身服務(wù)流程、服務(wù)技巧，同時推動整個銀行產(chǎn)品業(yè)務(wù)的客戶體驗管理，向業(yè)務(wù)部門輸出數(shù)據(jù)深加工產(chǎn)品等，達(dá)到提升客戶體驗的效果。

建議與專業(yè)的體驗咨詢公司開展深入、全面合作，這種模式更有利于銀行內(nèi)部各部門間的配合、可以更加有效地對接行業(yè)資源，相較而言，專業(yè)體驗顧問的優(yōu)勢在于他們更加專業(yè)和專注，能夠?qū)⒏嗯c業(yè)務(wù)、人性、體驗相關(guān)的因素融合到產(chǎn)品交互中，了解和掌握著最前沿的技術(shù)方案。或者通過新媒體公開招募銀行產(chǎn)品或服務(wù)體驗師，定期發(fā)布線下體驗任務(wù)。讓客戶直接參與到產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)中去，信息獲取準(zhǔn)確、沒有損耗，還可拉近與客戶之間的距離，培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度。

（七）沒有消息未必是好消息：讓投訴更簡單
銀行應(yīng)該以開放的心態(tài)看待投訴，切忌刻意回避，畢竟單純地降低投訴率可并不等于客戶體驗就提升了。中心作為聯(lián)系銀行與客戶之間的橋梁，理應(yīng)為客戶投訴提供便利，例如，可以在企業(yè)官網(wǎng)、手機應(yīng)用等各類線上渠道開辟互動專區(qū)，鼓勵客戶抱怨服務(wù)或產(chǎn)品問題，歡迎吐槽。有些客服中心把“投訴”置于自助語音的最低層菜單，讓客戶很不容易找到；有些根本沒有設(shè)置“投訴”專線。這樣一來，客戶投訴不暢通，感覺被輕視，很容易從單純的產(chǎn)品或服務(wù)問題演變?yōu)閷ζ髽I(yè)形象的負(fù)面評價。

投訴受理部門應(yīng)秉持中立地態(tài)度去了解客戶訴求，客觀審視自己的產(chǎn)品和服務(wù)。比如客戶投訴某產(chǎn)品的問題，受理人員沒將關(guān)注點放在如何解決客戶問題上，只一味強調(diào)企業(yè)如何免責(zé)，沒有保持好中立態(tài)度，必將失去客戶的信任。最終無法化解客戶投訴，還可能引發(fā)客戶再次投訴。

從客戶體驗管理的視角，我們應(yīng)該降低客戶在投訴過程中的“費力度”。首先讓客戶反饋問題或者哪怕是牢騷抱怨時“省心省力”，其次投訴受理人員要不偏不倚，即便自己在職權(quán)內(nèi)無法幫助到客戶，也應(yīng)讓客戶痛快地說出不滿和訴求，最后一點也非常重要，投訴受理層級應(yīng)呈金字塔型分布，一定要分層級給予投訴受理人員職責(zé)范圍內(nèi)的處理權(quán)限，必要時還應(yīng)提交至更高層級的人員或機構(gòu)來處理。