面對(duì)排隊(duì)的人流，中資行表面上解決的方法很簡(jiǎn)單———增加服務(wù)窗口，增加服務(wù)人員。    

    但就是這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，短期內(nèi)并不是一件容易的事情。“雖然監(jiān)管部門(mén)對(duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上沒(méi)有限制，但是由于營(yíng)業(yè)場(chǎng)地的限制，以及銀行的員工編制基本是固定的，短時(shí)間內(nèi)要增加或者調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般都比較困難?！币患疑鲜泄煞葜粕虡I(yè)銀行的董事會(huì)秘書(shū)說(shuō)。

    除了編制和場(chǎng)地限制外，銀行還有一本“經(jīng)濟(jì)賬”。

    對(duì)于一般企業(yè)而言，如果有人排隊(duì)，說(shuō)明生意好，應(yīng)該增加人手，擴(kuò)大規(guī)模，但銀行卻不一樣。

    前述董秘稱(chēng)，如果按照生意的筆數(shù)，排隊(duì)的確說(shuō)明數(shù)量大，但如果統(tǒng)計(jì)交易金額則不一定。反之，服務(wù)大客戶(hù)即使筆數(shù)少，也會(huì)金額很大，單位成本低。同時(shí)，目前銀行很多的窗口或者柜臺(tái)服務(wù)并不收費(fèi)，業(yè)務(wù)筆數(shù)上去，未必能夠大量增加利潤(rùn)。而且對(duì)以存貸利差為主要盈利模式的中資行來(lái)說(shuō)，中間業(yè)務(wù)和中間服務(wù)還沒(méi)有成為重要的支柱。不僅如此，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，銀行如果按照最忙的時(shí)候來(lái)設(shè)置自己的人員和場(chǎng)地，實(shí)際上也是不經(jīng)濟(jì)的。

    更為關(guān)鍵的問(wèn)題在于，銀行是否需要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)體的擴(kuò)張，來(lái)根本性地解決“排隊(duì)”問(wèn)題？實(shí)際上，銀行對(duì)于增加物理網(wǎng)點(diǎn)是有保留意見(jiàn)的。

    前述人士認(rèn)為，根本的出路在于銀行轉(zhuǎn)變服務(wù)觀(guān)念，一方面通過(guò)科技手段整合內(nèi)部資源，優(yōu)化流程，另一方面增加產(chǎn)品創(chuàng)新，通過(guò)多種形式來(lái)解決中資銀行普遍面對(duì)的“排隊(duì)”問(wèn)題，例如通過(guò)網(wǎng)上銀行或者電話(huà)銀行等?！罢l(shuí)在排隊(duì)問(wèn)題的解決上取得領(lǐng)先，誰(shuí)就可能成為市場(chǎng)上領(lǐng)先的銀行?！彼踔琳J(rèn)為。

    而“排隊(duì)問(wèn)題”僅僅是中資行要面對(duì)的挑戰(zhàn)之一。壓力面前，作為首批9家外資法人銀行的籌建地，處于開(kāi)放最前沿的四家在滬中資銀行的感受顯然頗具代表性。

    在同上海銀監(jiān)局的溝通中，交通銀行行長(zhǎng)李軍認(rèn)為，外資銀行將與中資在高端客戶(hù)、高附加值業(yè)務(wù)和優(yōu)秀人才方面形成競(jìng)爭(zhēng)，但受營(yíng)運(yùn)資金、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等方面的制約，還不會(huì)對(duì)中資商業(yè)銀行造成全面威脅。浦發(fā)銀行董事長(zhǎng)金運(yùn)也承認(rèn)，外資行在中高端客戶(hù)理財(cái)、金融衍生品交易、綜合經(jīng)營(yíng)等多方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    上海農(nóng)村商業(yè)銀行董事長(zhǎng)李秀侖判斷，開(kāi)放后外資銀行的注意力將集中在高端客戶(hù)，短時(shí)間內(nèi)對(duì)中資行的傳統(tǒng)市場(chǎng)和客戶(hù)群體沖擊不會(huì)太大，但未來(lái)則難以預(yù)料。上海銀行董事長(zhǎng)陳辛建議，中資行要進(jìn)一步明確定位，細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)群，與外資銀行展開(kāi)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。