中資壽險公已經(jīng)走過近十幾年的路程，資本積累、客戶開發(fā)、機構(gòu)布局、制度建立和人才培養(yǎng)等也已基本完成，進入到中型保險公司行列，具有一定競爭能力。 但當我們?nèi)リP(guān)注作為金融服務(wù)業(yè)三大支柱之一的保險業(yè)時，卻發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系管理簡直就是空白，這也許就是壽險業(yè)形象不佳和社會地位不高的原因所在吧。

　　有一組數(shù)據(jù)很有意思，耐人尋味。中國自92年開始拓展個人保險業(yè)務(wù)起至今，現(xiàn)在粗略統(tǒng)計有1、5億張保單，也就是說中國每十個人就有一個人投保，假如按非農(nóng)業(yè)人口算就是每三個人有一張保單?，F(xiàn)在幾家中型壽險公司的續(xù)保率低于80%，還有進一步下降趨勢。假如剔除高利率產(chǎn)品因素的話，那么續(xù)保率低得就非常驚人了。

　　1、5億張保單最大客戶群體是哪些人？近十幾年來，各家壽險公司總計培訓(xùn)了1500萬人左右在做過個人營銷業(yè)務(wù)，這些人在訓(xùn)和在職期間許多人為自己投保，或給家人投保，又有很多人趕上多次利息下調(diào)，壽險產(chǎn)品價格上升等因素。簡單用1+2張保單方法計算，其中有近三分之一客戶是這部分人。我想算到這里讀者已經(jīng)明白我要說明什么了，招聘大量業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的目的就是讓這些人把自己和家庭保險做完，同時還要收取個人培訓(xùn)費用(收錢后不給國家批準的合法發(fā)票)。具體點說一家公司，現(xiàn)有營銷員10萬人，在公司受訓(xùn)過150萬人左右，，也就是說其中140萬人中大多數(shù)人離司后變?yōu)榭蛻羯矸?，他們大部是在地、市級機構(gòu)的農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)，假如同樣用1+2方法計算客戶占比的話，公司客戶總數(shù)的50%是這些已經(jīng)離職的營銷員。

　　跟著錯誤客戶做事比做錯誤的事情更可怕。

　　客戶的續(xù)保率就是客戶滿意度。營銷員留存率就是對壽險公司的滿意率。

　　這是客戶的基本特征，雖不能說明全部，但也至少說明現(xiàn)在大陸中型壽險公司的客戶質(zhì)量如何。管理中隨之而來的就是服務(wù)問題，或更高層次的客戶關(guān)系管理問題，造成現(xiàn)狀原因其實很簡單：重新約，輕續(xù)期；重形式，輕內(nèi)容；重擴張，輕深耕；重業(yè)務(wù)，輕管理。怎么辦？

　　信息化。國外保險公司經(jīng)過幾十年的經(jīng)營已經(jīng)實現(xiàn)了公司經(jīng)營的信息化管理，使客戶信息的使用成為貫穿公司經(jīng)營的主線，也成為公司市場競爭的核心競爭力。我們也只有走這條路才能掌控客戶信息并加以管理和提供有針對性服務(wù)。

　　細分化。把現(xiàn)有客戶細分，符合自己公司戰(zhàn)略的重點經(jīng)營，不符合的保證合同執(zhí)行即可，不要做過多附加值服務(wù)。尤其是續(xù)期業(yè)務(wù)收取工作，一要組織人員按年齡段分類專業(yè)化服務(wù)和跟進，二要內(nèi)部將資源投入到營銷隊伍上，使資源最大化，還營銷員代理機制本源，不再有孤兒保單概念，如：把一些已經(jīng)離職營銷員自己和家人保單續(xù)期利益給他們。前者是管理，后者是二次、三次業(yè)務(wù)開發(fā)。記?。捍箨懙闹行蛪垭U公司守住現(xiàn)有客戶比去積極開拓客戶更重要。

　　實用化。中型壽險公司在續(xù)期交費、投訴處理、保全理賠、醫(yī)院協(xié)調(diào)、社保聯(lián)網(wǎng)、體檢檢查等等方面有一些制度與現(xiàn)實差距太大，沒有可操作性，理論與實務(wù)兩個方面都遠未形成核心競爭優(yōu)勢，積極引進國外專業(yè)服務(wù)機構(gòu)參與客戶關(guān)系管理中來，是自己可以在短時加內(nèi)提升服務(wù)水平。

　　客戶化。后援平臺決定銷售平臺，客戶結(jié)構(gòu)決定利潤結(jié)構(gòu)。不要再以業(yè)務(wù)為核心，利潤為導(dǎo)向，而應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向，梳理戰(zhàn)略、決策、運營、人員四大方面，提高后援平臺支持能力，把營銷員和他們的客戶當成客戶。

　　嗨，有點累了，也不想寫了。關(guān)于這些中性壽險公司的服務(wù)理念和問題改日有興趣再續(xù)上吧。

　　念一遍每天自己在做的三個很簡單，也巨難的問題 ：誰是我的客戶？我能夠提供給他們什么有價值的東西？我能夠持續(xù)提供給他們多久？

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