連續(xù)三次裝不上網(wǎng)上銀行的電子證書后，李堅急了。然后他找了科技部開發(fā)處的處長和一位工程師，但都以失敗告終。

“如果我們幾個都裝不上，老百姓誰還能裝上？”李堅當時是新成立的光大銀行電子銀行部總經(jīng)理，此前任職科技部，做了8年的IT工作。

李堅意識到，新上馬的電子銀行部，在客戶體驗和易用性上，出了問題。

之后，光大銀行推出了動態(tài)密碼方式的網(wǎng)上銀行專業(yè)版，客戶無需安裝軟件，無需下載證書，即可享受安全易用的網(wǎng)銀專業(yè)版服務(wù)。由此，光大電子銀行開始全面突圍，而突圍的“利器”，被定義為“易用性體驗最好”。

事實上，1999年，光大網(wǎng)上銀行便上線了。

最初的電子銀行，隸屬于光大銀行公司業(yè)務(wù)部，所以個人零售業(yè)務(wù)、電子支付等功能便非常弱，“因為它沒有辦法跨出自己的部門去操作”。李堅說，“其實，1999年推出電子銀行，2000年就有了自助設(shè)備，2003年做客服中心，2004年有了門戶網(wǎng)站，該有的有，就是缺少一個部門統(tǒng)一管理。”

轉(zhuǎn)折在2007年到來。

根據(jù)艾瑞統(tǒng)計，截止到2005年底，個人網(wǎng)上銀行用戶已達3460萬戶，但光大銀行此時卻連電子支付問題都沒解決。如果你在2007年用支付寶在淘寶上買東西，你會發(fā)現(xiàn)只有光大銀行等兩家銀行的卡不能用于電子支付。

光大開始意識到，如果再不在電子銀行發(fā)力，會極大地影響光大在整個行業(yè)的競爭力。

2007年3月，獨立的光大電子銀行部成立。在為所有電子渠道做出統(tǒng)一規(guī)劃后，作為部門負責人，李堅需要找出自己差異化的定位。

易用性——在完善電子支付、購買股票、基金和國債等多種功能后，這最終成了光大電子銀行的定位。

不過，差異化定位，和功能全面改進，并不一定能馬上帶來更多的用戶。李堅的體會是，在功能全、服務(wù)好的基礎(chǔ)上，有適當?shù)氖袌鐾茝V，一旦形成好的品牌，才能有滾雪球般的效應。

貫穿光大銀行統(tǒng)一“陽光”系列品牌形象之名的“E路陽光”電子銀行品牌整合營銷項目，便在2008年開始執(zhí)行。

最早的一次亮相，是光大銀行為期三天的“開放日”。

開放日選在3·15兩個星期后，當時央視披露了網(wǎng)上銀行安全受威脅。

“那時候，內(nèi)部也有不同意見，畢竟其他銀行都沒有出面，最多發(fā)了內(nèi)部安全通知，一旦出面，做得好是好機會，做得不好，則很可能惹火上身。”李堅說。但最終，向媒體和普通用戶展示光大電子銀行安全、功能和易用性的開放日，辦得極其成功。

“巧勁”兒還不僅僅是這樣一次單一的活動。

譬如，光大電子銀行首家出來降低轉(zhuǎn)賬費率——手續(xù)費打三折；和支付寶在30多個城市開展獨家合作，通過光大電子銀行的后臺繳納各種公共事業(yè)費。在上海推出后10個月，便完成了130多萬筆交易，達一億多的金額。再譬如，在網(wǎng)上向全球征集廣告創(chuàng)意。

這樣的“巧勁”，和傳統(tǒng)的廣告投放相比，達到了“小活動、小投入、大傳播”的效果。即使整合營銷推出才半年，效果亦很明顯。

截至8月底，光大電子銀行對私客戶數(shù)已突破160萬，較年初增長75%，較去年同期增長143%；對公客戶數(shù)達到4.3萬，較年初增長34%，較去年同期增長87%。