中國保險業(yè)一直面臨著信息化投資比例普遍不高、信息化建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的無奈現(xiàn)實。以2007年的數(shù)字為例，當年全國保險業(yè)信息化投資總額超過45億元人民幣，而全國保費收入為7035.8億元人民幣，IT投資所占的比例不過0.6%。

　　這么一點資金投入，如果分攤到全國110多家保險公司的身上，每家公司的信息化投入可想而知。考慮到最近5年來，每年新批準成立的保險公司數(shù)量都在10家左右，保險業(yè)信息化水平嚴重不均衡也就在意料之中了。

　　保險公司信息化建設(shè)水平的階段性特征，與公司運營時間的長短和業(yè)務(wù)規(guī)模的大小直接相關(guān)，處于不同發(fā)展階段的保險公司的信息化建設(shè)各不相同。成熟保險公司、中型保險公司和新興保險公司作為中國保險行業(yè)三個梯隊，面臨著各自不同的信息化建設(shè)難題。

　　第一梯隊面臨應(yīng)用整合

　　人保財險、中國人壽、平安保險、太平洋保險、泰康人壽、新華保險是中國保險業(yè)的第一梯隊，其中即使成立時間最短的泰康人壽，也已經(jīng)有12年的歷史。根據(jù)保監(jiān)會網(wǎng)站公布的2007年保費收入情況，這些公司的保費收入最低也有300多億元人民幣。其中，中國人壽的保費收入達1966億元人民幣，平安財險和壽險的總收入也超過1000億元人民幣。

　　人保財險信息技術(shù)部副總經(jīng)理鹿慧表示，人保的信息系統(tǒng)在財險公司中是建設(shè)最為成熟和完善的。從早期的保單、財務(wù)等一個個單獨的模塊，各縣支公司獨立建設(shè)，到各應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，建立市級信息中心，最后走到省級集中。為人保業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到重要的支撐和保障作用。作為全國最大的非壽險公司，人保財險正作為人保金融集團化的主營業(yè)務(wù)板塊，面對財務(wù)與國際接軌，保險業(yè)IT應(yīng)用水平不斷提高的新競爭形勢，人保財險正在緊密跟蹤公司戰(zhàn)略，對保險核心系統(tǒng)做出變革，推動業(yè)務(wù)協(xié)作，成為中國人?？缭绞桨l(fā)展的強大動力。

　　泰康人壽也一直在探索IT怎樣更好地實現(xiàn)整合。繼2000年完成數(shù)據(jù)大集中后，泰康人壽先后經(jīng)歷了縱向整合和橫向整合兩個階段。所謂縱向整合，就是通過更新核心系統(tǒng)等手段，將原來分散在各個分公司的數(shù)據(jù)中心整合起來。2003年泰康人壽開始建設(shè)信息服務(wù)平臺，希望對人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等企業(yè)級數(shù)據(jù)進行橫向整合，使信息服務(wù)平臺成為公司架構(gòu)核心應(yīng)用系統(tǒng)的標準化平臺，個險、團險、銀保、財務(wù)等應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)整合而不孤立，分公司也可以在此之上構(gòu)建自己的應(yīng)用。

　　“IT最大的價值其實是在信息利用環(huán)節(jié)上，我們已經(jīng)開始在信息服務(wù)平臺上構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建商業(yè)智能應(yīng)用，效果正在逐漸顯現(xiàn)?！碧┛等藟郾ｋU股份有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理付剛表示。

　　無論是應(yīng)用系統(tǒng)整合進展到一定程度的泰康人壽，還是正處在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的人保財險，這些大型保險公司面臨的一個共同問題，就是如何加強對數(shù)據(jù)的挖掘和利用。比如，如何研究客戶需求變化的信息，為保險業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新和管理創(chuàng)新提供技術(shù)支撐？

　　正如埃森哲2007年對1000位保險業(yè)業(yè)務(wù)主管進行的調(diào)查所顯示的，42%的受訪對象認為，信息不是太少，而是太多了; 同時，39%的受訪者表示，不能確認哪些信息是有效和正確的。

　　SAS中國區(qū)市場總監(jiān)羅威表示,“當成熟的保險公司開始嘗試做保險產(chǎn)品的客戶挽留或者交叉銷售時，如果對客戶群不加以任何區(qū)分的話，反而有可能導(dǎo)致客戶的流失。究其原因，就是很多信息主管每天根據(jù)一些錯誤的數(shù)據(jù)進行決策?！?/P>

　　羅威認為，從龐雜的信息中辨識出正確的、有價值的信息，并做出科學的決策，正是成熟保險公司IT所面臨的重大挑戰(zhàn)。目前各大保險機構(gòu)都在進行混業(yè)經(jīng)營的探索，因此未來保險公司的客戶不僅會來自保險業(yè)務(wù)，還可能來自汽車貸款、房貸等個人金融業(yè)務(wù)。若想對客戶信息進行深度挖掘，尋找交叉銷售的機會，就離不開智能分析。“企業(yè)智能化的程度從低到高分為運營、整合、集成、優(yōu)化、創(chuàng)新五個級別，在智能分析應(yīng)用的較高階段，IT架構(gòu)將會給企業(yè)的業(yè)務(wù)流程帶來改變，為交叉銷售、市場自動化營銷、滿足合規(guī)性要求提供重要的支持。”羅威說。

　　對這些成熟保險公司來說，“更快”也是它們追求的目標，包括理賠的速度和投保的速度。移動化手段的應(yīng)用，正是它們提高服務(wù)速度的重要途徑?！爱斠粋€經(jīng)紀人向客戶介紹完產(chǎn)品后，如果客戶感覺不錯，馬上就可以通過移動終端簽單，而不用像以前那樣幾天后再簽單，非常有利于抓住商業(yè)機會。”Sybase軟件(中國)有限公司技術(shù)總監(jiān)盧東明說。

　　英國保誠保險公司就應(yīng)用了這樣一個保險辦公室系統(tǒng)。通過手機、PDA等移動終端，保險經(jīng)紀人就能和公司的中央數(shù)據(jù)庫和中央應(yīng)用系統(tǒng)連接起來，快速查詢信息，并將最新產(chǎn)品信息及時地向客戶推薦。管理層也可以通過這套系統(tǒng)實時掌握市場對一項新銷售計劃的反饋，及時做出調(diào)整。保誠應(yīng)用這套系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)平均增長了30%。據(jù)了解，平安保險的金領(lǐng)保險行銷系統(tǒng)也應(yīng)用了同樣的移動解決方案。

　　第二梯隊穩(wěn)步優(yōu)化IT

　　2007年，中國大地財產(chǎn)保險股份有限公司的保費收入約為100億元，在中資財險公司中排名第五。經(jīng)歷將近5年的IT建設(shè)，目前該有的系統(tǒng)基本上都有了，而且能支持業(yè)務(wù)處理和管理工作的展開，此時的大地財險已經(jīng)開始規(guī)劃下一個5年的IT建設(shè)了。

　　大地信息技術(shù)部總經(jīng)理曹振表示，大地財險剛成立時對應(yīng)用軟件的要求是滿足公司開業(yè)3～5年的要求，隨著公司這幾年業(yè)務(wù)的快速展開，IT系統(tǒng)負擔越來越重，現(xiàn)在平均一天保費3000多萬元，多的時候達到一天上億元，這對系統(tǒng)的安全穩(wěn)定提出了很高的要求。曹振說，“這時候，業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)從早期簡單的出單和財務(wù)，發(fā)展到統(tǒng)計分析、管理層數(shù)據(jù)匯總、業(yè)務(wù)分析等多個方面，銀保通、電子商務(wù)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、電話銷售系統(tǒng)等也逐漸投入運行當中，IT系統(tǒng)已經(jīng)成為公司不可或缺的管理和運作平臺?！庇捎贗T系統(tǒng)在公司發(fā)展中的重要作用，大地公司各級領(lǐng)導(dǎo)格外重視IT建設(shè)的技術(shù)和管理水平，今年正在對信息系統(tǒng)進行全面檢查，這次“健康檢查”，除了對系統(tǒng)存在的問題和隱患進行檢測外，還要為大地建立一個包括開發(fā)管理、運營管理在內(nèi)的IT部門體系架構(gòu)。

　　不難看出，中型保險公司的IT建設(shè)經(jīng)歷了初期的快速發(fā)展階段后，正面臨著調(diào)整、改進、優(yōu)化的艱巨任務(wù)，以保證IT建設(shè)與業(yè)務(wù)規(guī)模相得益彰，而不至于出現(xiàn)“瘸腿”現(xiàn)象。

　　在IT發(fā)展路徑選擇上，信誠人壽經(jīng)過近8年的發(fā)展，逐漸摸索出了一條開發(fā)外包的IT建設(shè)道路。“我們的原則，就是把可以外包的東西盡量外包，我們IT人員的價值就在于對業(yè)務(wù)的了解，提出業(yè)務(wù)需求，并對合作公司開發(fā)的項目是否符合我們需要進行判斷。”信誠人壽保險有限公司首席客服、營運和信息技術(shù)官楊暢林表示。

　　2005年，楊暢林剛剛來到信誠人壽時，公司90%以上的系統(tǒng)都是自己研發(fā)。如今，70%以上的項目都外包出去了，信誠人壽自己的IT人員主要負責系統(tǒng)分析、業(yè)務(wù)分析、項目管理以及IT運營維護等工作。這些外包的IT工作，既包括一些系統(tǒng)的開發(fā)，如與中科軟合作開發(fā)的IT設(shè)備管理系統(tǒng)，也包括數(shù)據(jù)錄入、檔案管理等核心價值不明顯的工作環(huán)節(jié)。

　　有CIO預(yù)測，保險公司內(nèi)采用外包開發(fā)模式的項目也會越來越多，其中呼叫中心的外包會變得更加常見。

　　“聯(lián)絡(luò)中心每天有成千上萬的電話溝通，他們所溝通的對象是不是一個公司最精確的目標客戶？聯(lián)絡(luò)中心是否可以針對不同的呼叫類型進行相應(yīng)的資源分配？雖然都是同樣的呼叫系統(tǒng)，但有沒有智能管理帶來的差別還是非常大的?！盇spect大中華區(qū)總經(jīng)理劉翔表示。

　　當前，很多保險企業(yè)構(gòu)建聯(lián)絡(luò)中心，就是找集成商把多種技術(shù)引進來，這種配置一旦做好就沒法更改，因為技術(shù)和系統(tǒng)都不統(tǒng)一。劉翔建議采用一體化的數(shù)據(jù)庫，對整個歷史行為和歷史數(shù)據(jù)庫做數(shù)據(jù)分析，聯(lián)絡(luò)中心不僅要成為一體化的信息平臺，還要成為一體化的管理平臺，把底層平臺和中間平臺銜接在一起，再銜接上應(yīng)用平臺，如電話營銷、多媒體服務(wù)等?！癐T服務(wù)人員更關(guān)心如何對客戶需求做出最快的反應(yīng)，而不是關(guān)心一個聯(lián)絡(luò)中心系統(tǒng)是如何集成的、底層如何統(tǒng)一的?！眲⑾枵f。

　　第三梯隊有待IT長期策略規(guī)劃

　　1997年年初，中國只有保險公司11家。到2003年年底，全國有保險公司62家。截至2007年年底，全國已經(jīng)有110家保險公司。這意味著，中國市場上近一半的保險公司成立尚不足5年。有人說，新興保險公司因為沒有歷史包袱，IT建設(shè)更容易與最新技術(shù)接軌。

　　事實果真如此嗎？新興保險公司果真沒有IT建設(shè)的路徑依賴嗎？

　　“雖然我們沒有歷史包袱，但是新壽險公司的高管、骨干基本都來自人壽、平安、新華、泰康等老牌壽險公司，而這些人會有路徑依賴。如果原來公司里系統(tǒng)用得很好，到了新公司后，這些人還會選擇自己熟悉、易把握的系統(tǒng)?！焙媳娙藟郾ｋU股份有限公司總裁助理兼CIO曾海燕表示。

　　這也從側(cè)面反映出新興保險公司信息化的另一大制約因素——人才缺失。楊暢林表示，國內(nèi)保險公司發(fā)展得太快了，從大學出來的畢業(yè)生跳槽很頻繁，剛畢業(yè)5年就有做到IT部門總經(jīng)理的。IT人員的頻繁流動，直接導(dǎo)致了一些新保險公司面臨的人為路徑依賴。

　　總的來說，新保險公司的IT建設(shè)往往面臨著一個兩難選擇，是從一開始就做好系統(tǒng)規(guī)劃，建設(shè)一個符合長遠需要的信息系統(tǒng)？還是首先滿足業(yè)務(wù)快速上線帶來的系統(tǒng)需求，待3～5年后再重新建設(shè)一套更合體的新系統(tǒng)？“這是一個策略選擇的問題?！备秳偙硎?。

　　不同的保險公司做出了不同的回答。華夏人壽保險股份有限公司副總經(jīng)理張劍敏認為，“人們往往以為新公司IT建設(shè)的選擇余地比較大，其實正相反，我們的選擇余地非常小?！比A夏人壽2006年12月剛成立時，面臨著時間緊迫和開發(fā)能力不足的雙重挑戰(zhàn); 銷售隊伍已經(jīng)成立，新產(chǎn)品的開發(fā)也迫在眉睫。最終，華夏人壽選擇了與中科軟科技股份有限公司合作，實現(xiàn)了系統(tǒng)的快速上線，然后再談發(fā)展的IT建設(shè)道路。

　　利寶互助財產(chǎn)保險股份有限公司則做出了另一種選擇，這家外資保險公司在2005年設(shè)立了CIO一職。公司非常重視IT策略性規(guī)劃和財務(wù)管理，這是CIO楊宇宏的深刻感受。利寶互助目前在中國重慶設(shè)有一家分公司，不久前才剛剛獲批成立位于北京的第二家分公司。自任職以來，楊宇宏每年都要做一份IT發(fā)展的三年規(guī)劃，提交給公司總部，而且每當一個新項目要立項時，楊宇宏都需要做出詳細的項目投資回報分析，確保IT投入的物有所值。

　　雖然初期的路徑選擇不完全相同，但是它們的終極目標都是一樣的，那就是發(fā)揮IT對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的支持?！爸袊卤ｋU公司的背景都很強，除了資金、業(yè)務(wù)模式上的優(yōu)勢外，它們還應(yīng)該發(fā)掘IT的競爭優(yōu)勢。那些沒有傳統(tǒng)、陳舊IT系統(tǒng)制約的新興保險公司應(yīng)該可以直接上商業(yè)智能，在市場競爭中快速找到自己的價值?！北R東明說。

　　采訪手記：新保險公司需要IT創(chuàng)新

　　IT應(yīng)用高峰論壇的午餐是自助餐，記者坐定后隨意跟同桌的幾位聊起了天。沒想到這六個人彼此都非常熟悉，一打聽才知道他們都曾經(jīng)在平安保險工作過。其中一位稍顯年長者，是其他五人的老領(lǐng)導(dǎo)。如今，這六個人分散在不同的保險公司，有的人做了副總裁，更多的人做了信息技術(shù)部的總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

　　稍做了解，記者發(fā)現(xiàn)，那五六家老牌保險公司信息技術(shù)部早就成了中國100多家保險公司IT人員的“黃埔軍?！薄ｋy怪有人在當天的論壇上表示，雖然公司是新的，IT建設(shè)沒有路徑依賴，但是這些做信息化的人卻被打上了不同公司的烙印。

　　對中國眾多建立時間不長的保險公司來說，是依賴穩(wěn)妥的經(jīng)驗，還是更需要大膽的創(chuàng)新？要知道，新成立保險公司的最大好處，就是一開始就采取了數(shù)據(jù)集中的處理方式，因為它們的分支機構(gòu)很少，都是從一個省慢慢發(fā)展到多個省，從省一級擴展到地市一級的。

　　相反，老牌保險公司卻走了一條從縣級到地市、從地市到省再到全國的艱難集中之路。例如，到2007年年底中國人壽全國的分支機構(gòu)已經(jīng)達4800個。談起這一點，老牌保險公司都很羨慕新公司，能夠毫無歷史包袱地輕裝上陣。

　　同時，新成立公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常多樣，很多外方股東都是國外老牌保險公司，無疑，它們能夠更多借鑒外方股東的IT建設(shè)經(jīng)驗，在IT管理和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范上搶占先機。

　　可見，雖然成熟保險公司的IT建設(shè)經(jīng)驗確有值得借鑒之處。但是，因為發(fā)展路徑上的根本差異，新老保險公司的IT建設(shè)道路也必然存在差異。雖然人還是同一批人，但是，這些人應(yīng)該以探索出一條更高更快更強的IT建設(shè)道路為己任，這才是最佳的結(jié)果。