隨著主要國有大型銀行的上市，我國金融體制改革取得了階段性成果。上市后的大型銀行普遍存在著盈利壓力，紛紛展開營銷競賽。然而，據(jù)零點研究咨詢集團最新公布的《2007年金融服務指數(shù)研究報告》顯示，目前金融業(yè)的服務質量總體還處于中等偏低水平，銀行服務滿意度為71.44分（滿分為100），四大國有商業(yè)銀行的服務水平尤其偏低。服務成中資銀行最大的“軟肋”，而這一點，不少中資銀行的從業(yè)人員似乎并沒有切實認識。中資銀行的客戶中，有七成優(yōu)質客戶欲“跳槽”。究其原因，在賺取利潤的營銷工作與贏得客戶滿意的服務工作之間，國內商業(yè)銀行的協(xié)調不夠。

一、售前受制于售后，營銷受制于服務

由于歷史和現(xiàn)實的原因，目前國有大型銀行仍然無法將客戶服務中心作為客戶服務的一個主要渠道，在資源分配上偏重營銷的售前部分，忽視了營銷的售后部分，嚴重制約了當?shù)乜蛻舴罩行牡陌l(fā)展，銀行“售前受制于售后、營銷受制于服務”的隱憂初顯。僅以某大型上市銀行客戶服務中心為例，2005年該客戶服務中心提供的人工服務量為2136萬筆，2006年該客戶服務中心提供的人工服務量已經飆升至6931萬筆，升幅近230%，而同期該客戶服務中心的從業(yè)人員從1050人升至1422人，增長了僅35%。如此快速增長的人工服務量對銀行的客戶服務工作形成了挑戰(zhàn)，里面的深層次原因引起我們的深思。

（一）客戶金融需求增加的原因分析

該客戶服務中心人工呼入量的飆升反映出廣大客戶對銀行金融需求的增加，這里面固然與中國股改后證券市場呈現(xiàn)出的牛市特征和理財意識日漸深入人心有關，但從長期來看，一個很重要的原因就是銀行上市后的營銷沖動。上市后大型銀行市場化程度得到加強，盈利壓力日益增加，各家銀行都大力拓展零售業(yè)務，爭相發(fā)售新的理財產品以拓展中間業(yè)務收入，開展各種營銷活動以吸引客戶到銀行辦理業(yè)務，這些都直接刺激了客戶金融需求的增加?？梢哉f，銀行推動的營銷浪潮是刺激客戶金融需求增加的外在主因。

（二）客戶日益增長的金融需求對銀行經營的影響分析

在我國銀行業(yè)改革和證券市場改革相繼啟動的兩年左右時間里，客戶的金融需求在較短的時間突然釋放，有一個很直接的影響就是導致銀行電話客戶服務中心的人工呼入量激增。然而，客戶服務中心接電話的人員不足，導致客戶等待進線的時間延長，電話接通率下降。人民網(wǎng)記者在2007年4月下旬做了兩次電話調查，針對國內外八家銀行的全國統(tǒng)一服務電話調查比較了它們的服務情況。其中，上面例子提到的銀行“始終接不通”人工服務，這給該上市銀行的經營活動帶來深遠影響。

1、 銀行的投資回報率（ROI）下滑。銀行客戶服務中心的人手緊張，工作壓力加大，每通電話處理時間經常被迫壓縮，引起銀行客服熱線的接通率和服務質量的下降，而這兩個指標一向是被業(yè)內公認的客戶服務中心的客戶滿意度測度指標，它們的下降將嚴重影響到銀行客戶服務中心的客戶滿意度水平。根據(jù)美國普杜大學（Purdue）喬恩.安東（Jon Anton）博士的呼叫中心投資回報率管理模型，銀行電話客戶服務中心的客戶滿意度決定了呼叫中心的投資回報率（ROI），隨著大量撥打銀行熱線的電話無人接聽，銀行電話客戶服務中心的投資回報率將加速下降，進而對整個上市銀行的投資回報率產生影響。

2、 上市銀行的社會聲譽受到負面影響。國有商業(yè)銀行赴海外上市，銀行的經營活動日益受到媒體輿論的監(jiān)督，社會聲譽對上市銀行的股價波動產生影響。銀行客服熱線無法打通，將會引起客戶不滿，使客戶的金融需求無法得到及時滿足；媒體的負面報道，進而將產生更大范圍的負面影響，尤其是作為上市公眾公司，銀行在面對客戶投訴和媒體批評時將會十分尷尬。

（三）“售前受制于售后，營銷受制于服務”的隱憂

銀行以盈利為目的的舉措，最終損害了銀行的盈利能力，導致這種結果的原因從根本上講是銀行的資源投入在售前與售后兩方面的失衡，從而暴露出“售前受制于售后，營銷受制于服務”的問題。由于歷史和現(xiàn)實的原因，一些大型銀行仍然無法將客戶服務中心作為客戶服務的一個主要渠道來看待，在資源分配上偏重營銷的售前部分，忽視了營銷的售后部分，更缺乏營銷與服務的溝通機制，嚴重制約了銀行客戶服務中心的發(fā)展。從售前與售后失衡的原因分析圖（見圖1）中，我們不難發(fā)現(xiàn)：銀行在發(fā)起營銷活動時，產品營銷部門并沒有通知客戶服務部門，更沒有讓客戶服務中心提前增加人手，做好準備工作，直到客戶的電話涌入客戶服務中心時，接通率下降已經成為事實，整個流程就是一個串行、線性的流程。若在產品營銷前，營銷部門就和客戶服務部門充分溝通，營銷部門提前將售后服務需求提交給客戶服務部門，客戶服務部門也提前做好員工的招聘和培訓工作，那么銀行就會既銷售了新產品，又做好了客戶服務工作，獲得較高的客戶滿意度和產品的再購度。

二、美國銀行業(yè)運用服務對營銷的管控保持服務與營銷的平衡關系

在美國金融發(fā)展的歷史上，曾經發(fā)生過由于銀行營銷新產品過度，而銀行的服務能力無法滿足客戶需求的情況，最終是銀行的監(jiān)管機構對那些推出超出其服務能力過度營銷的銀行給予了處罰。所以在美國境內的銀行均十分注重發(fā)展服務能力以確保服務與營銷能夠協(xié)調發(fā)展?，F(xiàn)在，在美國銀行（Bank of America），每當推出一項新產品，就可能會導致客戶服務接到大量的客戶電話，為了能夠在比較合理的時間內接聽起這些客戶的來電，保障為客戶提供相應服務，業(yè)務部門需要在產品推出前得到客戶服務中心關于資源是否足夠的確認。若客戶服務中心的人員或其培訓時間不足，為了不影響銀行的服務水平乃至聲譽，銀行將推遲產品的銷售時間。

三、解決營銷與服務失衡的主要手段

（一） 明確責任，營銷部門與服務部門提前溝通

銀行的營銷活動往往是圍繞著某一新產品推出展開的，營銷部門的業(yè)績一般靠考核新產品的銷量來衡量，為了突出業(yè)績，營銷部門一般將主要精力放在產品的營銷上，往往忽視與服務部門的溝通，最終給顧客留下“營銷好、服務差”的不良印象。為了盡量避免此類情況，就應設立產品經理崗，實施產品經理負責制，由參與產品設計、研發(fā)、營銷的產品經理負責與服務部門溝通，在新產品面世前，提前爭取到服務部門的支持。

（二） 跨部門合作，營銷與服務部門共同確定推出新產品的渠道影響和資源需求

營銷部門提出可能影響的客戶數(shù)量，在充分溝通的基礎上，與服務部門一同預估客戶服務中心的新增來電數(shù)量和影響時間；服務部門應根據(jù)服務水平和客戶服務中心的運營情況計算出新增人力資源（客服代表）的數(shù)量，考慮到新增客服代表還需經過招聘、培訓等準備環(huán)節(jié)，所以服務部門要提前做好充實人員的準備，并將準備時間告知營銷部門，以確保營銷與服務同步推出新產品，避免出現(xiàn)“先營銷、后服務”的情況。

（三） 實事求是，分析新產品推出的服務風險

在當今競爭日益激烈的金融市場，銀行設計出一款有競爭力的新產品實屬不易，但是若不事先分析該產品是否存在服務風險，則不僅僅會影響該產品的長遠銷量，更會在將來給銀行帶來巨大的壓力。服務部門應實事求是，與營銷部門配合，指出該新產品可能存在的服務風險，如新產品推出時服務資源還未到位，可能導致客戶服務中心的接通率下降，顧客抱怨；缺乏培訓資源，可能導致客服代表無法使客戶充分了解新產品，話務質量不高。

（四） 再構內部流程，制定詳細的行動計劃

評估新產品推出對客戶服務中心的資源需求和可能面臨的服務風險后，服務部門就應該針對問題，重新梳理銀行內部跨部門之間的互動機制，制定行動計劃。行動計劃不僅措施要可行，更重要的是時間要保障；行動計劃越詳細，未來新產品推出的風險就越小；行動計劃要明確每條措施的負責人、資源和前提條件。在營銷部門支持下，服務部門拿出切實可行的行動計劃，這樣就可以建立起一種營銷與服務相互呼應的和諧關系，對整個銀行的發(fā)展也將起到推動作用。

四、構建客戶服務與營銷密切配合的管控流程

（一）營銷部門向客戶服務部門提交新產品上線申請

當產品營銷部門完成新產品的設計開發(fā)、醞釀推出新產品時，該營銷部門要將新產品的信息及推出計劃按照客戶服務部門指定的格式提交給客戶服務部門，營銷部門要同時確定一名產品聯(lián)系人負責與客戶服務部門溝通?？蛻舴詹块T通過與產品聯(lián)系人溝通初步確定新產品上線對客戶服務工作的資源要求，接受營銷部門的新產品上線申請。

（二）召開新產品預發(fā)布會議

由新產品上線的需求方——營銷部門發(fā)起舉行新產品預發(fā)布會議，客戶服務、財務、人事、技術支持等部門參加，共同完成關于該新產品上線對客戶服務質量的影響評估和所需資源的分析。在該會議上，各有關部門要著重討論新產品上線后可能造成客戶服務品質下降的風險，并從人員數(shù)量、物質激勵、技術的7X24小時支持方面如何增加資源，制定對策，共同應對新產品推出對客戶服務工作造成的挑戰(zhàn)。

（三）確定各條線資源能力

參加新產品預發(fā)布會的有關人員通過對本部門的資源進行分析和研究后，確定各部門的分別在客戶服務運營管理、人員數(shù)量、物質激勵、技術的7X24小時支持等方面的資源提供能力，并將結果提交給產品營銷部門，可以把這些可以提供的資源稱作“靜態(tài)資源”。

（四）形成行動計劃

在匯總所有相關部門的“靜態(tài)資源”后，再次召開有營銷部門、客戶服務、財務、人事、技術支持等部門參加的協(xié)調會，由客戶服務部門根據(jù)各部門提供的“靜態(tài)資源”制訂“按步實施”（Step by Step）的行動計劃，在厲行節(jié)約的原則下從“靜態(tài)資源”中拿出合適的資源放到客戶服務工作計劃中來，這些資源稱作“動態(tài)資源”。在制定行動計劃的過程中，客戶服務部門要將人力資源數(shù)量、培訓時間、系統(tǒng)支持、財務支出等多重因素統(tǒng)籌考慮，確保包括服務水平在內的客戶服務相關指標能夠達到既定目標。若最終制定的上線日期晚于營銷部門的計劃，則營銷部門應推后新產品的上線時間，確?？蛻舴展ぷ鞑粫驗樾庐a品的上線產生負面影響，這就是“服務對營銷的管控”。

（五）對管控流程進行評估

在由客戶服務部門支持的新產品上線后，客戶服務部門要搜集包括服務水平在內的相關客戶服務指標，并將這些指標數(shù)據(jù)與既定目標進行比較，若發(fā)現(xiàn)新產品上線對客戶服務指標產生負面影響，則應增加“動態(tài)資源”或指定更長周期的行動計劃。在總結以上經驗教訓的基礎上，召開有關部門參加的管控項目匯報會，向利益相關部門的領導報告。

中國的商業(yè)銀行群體已經以全新的形象展示在世人面前，處理好售前與售后的關系，理順服務對營銷的支持與管控流程，中國的銀行業(yè)將會在高速發(fā)展過程中避免不和諧的情況的發(fā)生，確保業(yè)務發(fā)展又好又快。綜上，銀行只有理順流程，建立合適的管控機制，其服務與營銷才能平衡。

作者:邊鵬,單位為中國建設銀行總行電子銀行部95533客戶服務總中心。