隨著主要國有大型銀行的上市，我國金融體制改革取得了階段性成果。上市后的大型銀行普遍存在著盈利壓力，紛紛展開營銷競賽。然而，據(jù)零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)最新公布的《2007年金融服務(wù)指數(shù)研究報(bào)告》顯示，目前金融業(yè)的服務(wù)質(zhì)量總體還處于中等偏低水平，銀行服務(wù)滿意度為71.44分（滿分為100），四大國有商業(yè)銀行的服務(wù)水平尤其偏低。服務(wù)成中資銀行最大的“軟肋”，而這一點(diǎn)，不少中資銀行的從業(yè)人員似乎并沒有切實(shí)認(rèn)識(shí)。中資銀行的客戶中，有七成優(yōu)質(zhì)客戶欲“跳槽”。究其原因，在賺取利潤的營銷工作與贏得客戶滿意的服務(wù)工作之間，國內(nèi)商業(yè)銀行的協(xié)調(diào)不夠。

一、售前受制于售后，營銷受制于服務(wù)

由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，目前國有大型銀行仍然無法將客戶服務(wù)中心作為客戶服務(wù)的一個(gè)主要渠道，在資源分配上偏重營銷的售前部分，忽視了營銷的售后部分，嚴(yán)重制約了當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心的發(fā)展，銀行“售前受制于售后、營銷受制于服務(wù)”的隱憂初顯。僅以某大型上市銀行客戶服務(wù)中心為例，2005年該客戶服務(wù)中心提供的人工服務(wù)量為2136萬筆，2006年該客戶服務(wù)中心提供的人工服務(wù)量已經(jīng)飆升至6931萬筆，升幅近230%，而同期該客戶服務(wù)中心的從業(yè)人員從1050人升至1422人，增長了僅35%。如此快速增長的人工服務(wù)量對(duì)銀行的客戶服務(wù)工作形成了挑戰(zhàn)，里面的深層次原因引起我們的深思。

（一）客戶金融需求增加的原因分析

該客戶服務(wù)中心人工呼入量的飆升反映出廣大客戶對(duì)銀行金融需求的增加，這里面固然與中國股改后證券市場呈現(xiàn)出的牛市特征和理財(cái)意識(shí)日漸深入人心有關(guān)，但從長期來看，一個(gè)很重要的原因就是銀行上市后的營銷沖動(dòng)。上市后大型銀行市場化程度得到加強(qiáng)，盈利壓力日益增加，各家銀行都大力拓展零售業(yè)務(wù)，爭相發(fā)售新的理財(cái)產(chǎn)品以拓展中間業(yè)務(wù)收入，開展各種營銷活動(dòng)以吸引客戶到銀行辦理業(yè)務(wù)，這些都直接刺激了客戶金融需求的增加?？梢哉f，銀行推動(dòng)的營銷浪潮是刺激客戶金融需求增加的外在主因。

（二）客戶日益增長的金融需求對(duì)銀行經(jīng)營的影響分析

在我國銀行業(yè)改革和證券市場改革相繼啟動(dòng)的兩年左右時(shí)間里，客戶的金融需求在較短的時(shí)間突然釋放，有一個(gè)很直接的影響就是導(dǎo)致銀行電話客戶服務(wù)中心的人工呼入量激增。然而，客戶服務(wù)中心接電話的人員不足，導(dǎo)致客戶等待進(jìn)線的時(shí)間延長，電話接通率下降。人民網(wǎng)記者在2007年4月下旬做了兩次電話調(diào)查，針對(duì)國內(nèi)外八家銀行的全國統(tǒng)一服務(wù)電話調(diào)查比較了它們的服務(wù)情況。其中，上面例子提到的銀行“始終接不通”人工服務(wù)，這給該上市銀行的經(jīng)營活動(dòng)帶來深遠(yuǎn)影響。

1、 銀行的投資回報(bào)率（ROI）下滑。銀行客戶服務(wù)中心的人手緊張，工作壓力加大，每通電話處理時(shí)間經(jīng)常被迫壓縮，引起銀行客服熱線的接通率和服務(wù)質(zhì)量的下降，而這兩個(gè)指標(biāo)一向是被業(yè)內(nèi)公認(rèn)的客戶服務(wù)中心的客戶滿意度測度指標(biāo)，它們的下降將嚴(yán)重影響到銀行客戶服務(wù)中心的客戶滿意度水平。根據(jù)美國普杜大學(xué)（Purdue）喬恩.安東（Jon Anton）博士的呼叫中心投資回報(bào)率管理模型，銀行電話客戶服務(wù)中心的客戶滿意度決定了呼叫中心的投資回報(bào)率（ROI），隨著大量撥打銀行熱線的電話無人接聽，銀行電話客戶服務(wù)中心的投資回報(bào)率將加速下降，進(jìn)而對(duì)整個(gè)上市銀行的投資回報(bào)率產(chǎn)生影響。

2、 上市銀行的社會(huì)聲譽(yù)受到負(fù)面影響。國有商業(yè)銀行赴海外上市，銀行的經(jīng)營活動(dòng)日益受到媒體輿論的監(jiān)督，社會(huì)聲譽(yù)對(duì)上市銀行的股價(jià)波動(dòng)產(chǎn)生影響。銀行客服熱線無法打通，將會(huì)引起客戶不滿，使客戶的金融需求無法得到及時(shí)滿足；媒體的負(fù)面報(bào)道，進(jìn)而將產(chǎn)生更大范圍的負(fù)面影響，尤其是作為上市公眾公司，銀行在面對(duì)客戶投訴和媒體批評(píng)時(shí)將會(huì)十分尷尬。

（三）“售前受制于售后，營銷受制于服務(wù)”的隱憂

銀行以盈利為目的的舉措，最終損害了銀行的盈利能力，導(dǎo)致這種結(jié)果的原因從根本上講是銀行的資源投入在售前與售后兩方面的失衡，從而暴露出“售前受制于售后，營銷受制于服務(wù)”的問題。由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，一些大型銀行仍然無法將客戶服務(wù)中心作為客戶服務(wù)的一個(gè)主要渠道來看待，在資源分配上偏重營銷的售前部分，忽視了營銷的售后部分，更缺乏營銷與服務(wù)的溝通機(jī)制，嚴(yán)重制約了銀行客戶服務(wù)中心的發(fā)展。從售前與售后失衡的原因分析圖（見圖1）中，我們不難發(fā)現(xiàn)：銀行在發(fā)起營銷活動(dòng)時(shí)，產(chǎn)品營銷部門并沒有通知客戶服務(wù)部門，更沒有讓客戶服務(wù)中心提前增加人手，做好準(zhǔn)備工作，直到客戶的電話涌入客戶服務(wù)中心時(shí)，接通率下降已經(jīng)成為事實(shí)，整個(gè)流程就是一個(gè)串行、線性的流程。若在產(chǎn)品營銷前，營銷部門就和客戶服務(wù)部門充分溝通，營銷部門提前將售后服務(wù)需求提交給客戶服務(wù)部門，客戶服務(wù)部門也提前做好員工的招聘和培訓(xùn)工作，那么銀行就會(huì)既銷售了新產(chǎn)品，又做好了客戶服務(wù)工作，獲得較高的客戶滿意度和產(chǎn)品的再購度。

二、美國銀行業(yè)運(yùn)用服務(wù)對(duì)營銷的管控保持服務(wù)與營銷的平衡關(guān)系

在美國金融發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)發(fā)生過由于銀行營銷新產(chǎn)品過度，而銀行的服務(wù)能力無法滿足客戶需求的情況，最終是銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)那些推出超出其服務(wù)能力過度營銷的銀行給予了處罰。所以在美國境內(nèi)的銀行均十分注重發(fā)展服務(wù)能力以確保服務(wù)與營銷能夠協(xié)調(diào)發(fā)展?，F(xiàn)在，在美國銀行（Bank of America），每當(dāng)推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，就可能會(huì)導(dǎo)致客戶服務(wù)接到大量的客戶電話，為了能夠在比較合理的時(shí)間內(nèi)接聽起這些客戶的來電，保障為客戶提供相應(yīng)服務(wù)，業(yè)務(wù)部門需要在產(chǎn)品推出前得到客戶服務(wù)中心關(guān)于資源是否足夠的確認(rèn)。若客戶服務(wù)中心的人員或其培訓(xùn)時(shí)間不足，為了不影響銀行的服務(wù)水平乃至聲譽(yù)，銀行將推遲產(chǎn)品的銷售時(shí)間。

三、解決營銷與服務(wù)失衡的主要手段

（一） 明確責(zé)任，營銷部門與服務(wù)部門提前溝通

銀行的營銷活動(dòng)往往是圍繞著某一新產(chǎn)品推出展開的，營銷部門的業(yè)績一般靠考核新產(chǎn)品的銷量來衡量，為了突出業(yè)績，營銷部門一般將主要精力放在產(chǎn)品的營銷上，往往忽視與服務(wù)部門的溝通，最終給顧客留下“營銷好、服務(wù)差”的不良印象。為了盡量避免此類情況，就應(yīng)設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理崗，實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、營銷的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)與服務(wù)部門溝通，在新產(chǎn)品面世前，提前爭取到服務(wù)部門的支持。

（二） 跨部門合作，營銷與服務(wù)部門共同確定推出新產(chǎn)品的渠道影響和資源需求

營銷部門提出可能影響的客戶數(shù)量，在充分溝通的基礎(chǔ)上，與服務(wù)部門一同預(yù)估客戶服務(wù)中心的新增來電數(shù)量和影響時(shí)間；服務(wù)部門應(yīng)根據(jù)服務(wù)水平和客戶服務(wù)中心的運(yùn)營情況計(jì)算出新增人力資源（客服代表）的數(shù)量，考慮到新增客服代表還需經(jīng)過招聘、培訓(xùn)等準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，所以服務(wù)部門要提前做好充實(shí)人員的準(zhǔn)備，并將準(zhǔn)備時(shí)間告知營銷部門，以確保營銷與服務(wù)同步推出新產(chǎn)品，避免出現(xiàn)“先營銷、后服務(wù)”的情況。

（三） 實(shí)事求是，分析新產(chǎn)品推出的服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在當(dāng)今競爭日益激烈的金融市場，銀行設(shè)計(jì)出一款有競爭力的新產(chǎn)品實(shí)屬不易，但是若不事先分析該產(chǎn)品是否存在服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，則不僅僅會(huì)影響該產(chǎn)品的長遠(yuǎn)銷量，更會(huì)在將來給銀行帶來巨大的壓力。服務(wù)部門應(yīng)實(shí)事求是，與營銷部門配合，指出該新產(chǎn)品可能存在的服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如新產(chǎn)品推出時(shí)服務(wù)資源還未到位，可能導(dǎo)致客戶服務(wù)中心的接通率下降，顧客抱怨；缺乏培訓(xùn)資源，可能導(dǎo)致客服代表無法使客戶充分了解新產(chǎn)品，話務(wù)質(zhì)量不高。

（四） 再構(gòu)內(nèi)部流程，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

評(píng)估新產(chǎn)品推出對(duì)客戶服務(wù)中心的資源需求和可能面臨的服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，服務(wù)部門就應(yīng)該針對(duì)問題，重新梳理銀行內(nèi)部跨部門之間的互動(dòng)機(jī)制，制定行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃不僅措施要可行，更重要的是時(shí)間要保障；行動(dòng)計(jì)劃越詳細(xì)，未來新產(chǎn)品推出的風(fēng)險(xiǎn)就越??；行動(dòng)計(jì)劃要明確每條措施的負(fù)責(zé)人、資源和前提條件。在營銷部門支持下，服務(wù)部門拿出切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，這樣就可以建立起一種營銷與服務(wù)相互呼應(yīng)的和諧關(guān)系，對(duì)整個(gè)銀行的發(fā)展也將起到推動(dòng)作用。

四、構(gòu)建客戶服務(wù)與營銷密切配合的管控流程

（一）營銷部門向客戶服務(wù)部門提交新產(chǎn)品上線申請

當(dāng)產(chǎn)品營銷部門完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、醞釀推出新產(chǎn)品時(shí)，該營銷部門要將新產(chǎn)品的信息及推出計(jì)劃按照客戶服務(wù)部門指定的格式提交給客戶服務(wù)部門，營銷部門要同時(shí)確定一名產(chǎn)品聯(lián)系人負(fù)責(zé)與客戶服務(wù)部門溝通?？蛻舴?wù)部門通過與產(chǎn)品聯(lián)系人溝通初步確定新產(chǎn)品上線對(duì)客戶服務(wù)工作的資源要求，接受營銷部門的新產(chǎn)品上線申請。

（二）召開新產(chǎn)品預(yù)發(fā)布會(huì)議

由新產(chǎn)品上線的需求方——營銷部門發(fā)起舉行新產(chǎn)品預(yù)發(fā)布會(huì)議，客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)支持等部門參加，共同完成關(guān)于該新產(chǎn)品上線對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的影響評(píng)估和所需資源的分析。在該會(huì)議上，各有關(guān)部門要著重討論新產(chǎn)品上線后可能造成客戶服務(wù)品質(zhì)下降的風(fēng)險(xiǎn)，并從人員數(shù)量、物質(zhì)激勵(lì)、技術(shù)的7X24小時(shí)支持方面如何增加資源，制定對(duì)策，共同應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品推出對(duì)客戶服務(wù)工作造成的挑戰(zhàn)。

（三）確定各條線資源能力

參加新產(chǎn)品預(yù)發(fā)布會(huì)的有關(guān)人員通過對(duì)本部門的資源進(jìn)行分析和研究后，確定各部門的分別在客戶服務(wù)運(yùn)營管理、人員數(shù)量、物質(zhì)激勵(lì)、技術(shù)的7X24小時(shí)支持等方面的資源提供能力，并將結(jié)果提交給產(chǎn)品營銷部門，可以把這些可以提供的資源稱作“靜態(tài)資源”。

（四）形成行動(dòng)計(jì)劃

在匯總所有相關(guān)部門的“靜態(tài)資源”后，再次召開有營銷部門、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)支持等部門參加的協(xié)調(diào)會(huì)，由客戶服務(wù)部門根據(jù)各部門提供的“靜態(tài)資源”制訂“按步實(shí)施”（Step by Step）的行動(dòng)計(jì)劃，在厲行節(jié)約的原則下從“靜態(tài)資源”中拿出合適的資源放到客戶服務(wù)工作計(jì)劃中來，這些資源稱作“動(dòng)態(tài)資源”。在制定行動(dòng)計(jì)劃的過程中，客戶服務(wù)部門要將人力資源數(shù)量、培訓(xùn)時(shí)間、系統(tǒng)支持、財(cái)務(wù)支出等多重因素統(tǒng)籌考慮，確保包括服務(wù)水平在內(nèi)的客戶服務(wù)相關(guān)指標(biāo)能夠達(dá)到既定目標(biāo)。若最終制定的上線日期晚于營銷部門的計(jì)劃，則營銷部門應(yīng)推后新產(chǎn)品的上線時(shí)間，確保客戶服務(wù)工作不會(huì)因?yàn)樾庐a(chǎn)品的上線產(chǎn)生負(fù)面影響，這就是“服務(wù)對(duì)營銷的管控”。

（五）對(duì)管控流程進(jìn)行評(píng)估

在由客戶服務(wù)部門支持的新產(chǎn)品上線后，客戶服務(wù)部門要搜集包括服務(wù)水平在內(nèi)的相關(guān)客戶服務(wù)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與既定目標(biāo)進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品上線對(duì)客戶服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響，則應(yīng)增加“動(dòng)態(tài)資源”或指定更長周期的行動(dòng)計(jì)劃。在總結(jié)以上經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，召開有關(guān)部門參加的管控項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)，向利益相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。

中國的商業(yè)銀行群體已經(jīng)以全新的形象展示在世人面前，處理好售前與售后的關(guān)系，理順服務(wù)對(duì)營銷的支持與管控流程，中國的銀行業(yè)將會(huì)在高速發(fā)展過程中避免不和諧的情況的發(fā)生，確保業(yè)務(wù)發(fā)展又好又快。綜上，銀行只有理順流程，建立合適的管控機(jī)制，其服務(wù)與營銷才能平衡。

作者:邊鵬,單位為中國建設(shè)銀行總行電子銀行部95533客戶服務(wù)總中心。