《首席財(cái)務(wù)官》7月刊封面文章：全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代CFO五大整合能力（圖片來源：首席財(cái)務(wù)官）

　　挑戰(zhàn) 

　　人力資本價(jià)值最大化 

　　整合能力之三：精益管理人力資本 

　　“人力資本”這個(gè)術(shù)語現(xiàn)在已經(jīng)成了日常商務(wù)用語的一部分，它指的是員工的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總和。人力資本管理已經(jīng)不再被當(dāng)作僅僅是單個(gè)部門的職責(zé)，現(xiàn)在它被認(rèn)為是應(yīng)由組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同分擔(dān)的一項(xiàng)日益增長(zhǎng)的戰(zhàn)略責(zé)任。 

　　美世咨詢北方區(qū)總經(jīng)理鄭偉博士從事人力資源咨詢10多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，觀點(diǎn)獨(dú)到。據(jù)鄭博士介紹，2002年秋季，由美世咨詢和美國(guó)《CFO》雜志研究服務(wù)公司共同展開的一項(xiàng)旨在“了解CFO對(duì)于人力資本開支的觀點(diǎn)，以及在人力資本管理中CFO的角色正在發(fā)生怎樣的轉(zhuǎn)變”的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然人力資源和財(cái)務(wù)管理部相互之間的協(xié)作與日俱進(jìn)，但人力資源和財(cái)務(wù)管理部門對(duì)于人力資源管理的現(xiàn)狀有著一種潛在的不安感。企業(yè)在雇員身上的花費(fèi)相當(dāng)可觀，卻對(duì)所獲得的回報(bào)知之甚少。同時(shí)那些能夠幫助公司管理這種無形資產(chǎn)的技術(shù)潛力卻尚未得以充分實(shí)現(xiàn)。雖然公司相信人力資本有可能是一個(gè)最關(guān)鍵性的資產(chǎn)，但他們卻無法運(yùn)用可靠的數(shù)據(jù)和衡量方法來幫助人力資本的管理。 

　　調(diào)查的結(jié)果顯示：平均來講，各公司將其營(yíng)業(yè)收入的36％用于人力資本開支，但是僅僅16％的公司認(rèn)為他們對(duì)于人力資本投資回報(bào)的了解超過中等水平。 

　　這意味著大多數(shù)公司沒有能力將常用的財(cái)務(wù)分析手段運(yùn)用到管理其最大的投資中去。幸運(yùn)的是，研究發(fā)現(xiàn)這一情況正在逐漸發(fā)生改變。CFO以及投資者和董事會(huì)成員們正在將人力資本視為企業(yè)價(jià)值的一個(gè)至關(guān)重要的源泉。因此，財(cái)務(wù)主管在人力資本管理中正扮演著日益活躍的角色，其中有很多財(cái)務(wù)主管正在試圖將各種財(cái)務(wù)分析手段運(yùn)用于人力資本的投資管理。 

　　CFO將人力資本視為一個(gè)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)源泉。財(cái)務(wù)主管們堅(jiān)信人力資本是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的主要因素，而經(jīng)營(yíng)成果又驅(qū)動(dòng)著股東價(jià)值。 

　　公司應(yīng)當(dāng)怎樣管理其人力資本，現(xiàn)在已經(jīng)成為投資者和董事會(huì)所關(guān)心的問題。49％的受調(diào)查者反映有投資者開始關(guān)注人力資本問題。他們的關(guān)注程度至少是適中的?，F(xiàn)在，23％的受調(diào)查者說他們的董事會(huì)高度關(guān)注著人力資本的問題；而36％的受調(diào)查者則預(yù)期，兩年后他們的董事會(huì)對(duì)人力資本問題的關(guān)注也會(huì)達(dá)到這樣的程度。訪談表明，最近董事會(huì)所表現(xiàn)出來對(duì)人力資本問題的興趣，部分是由于過去幾年間公司丑聞所引起的，但是也源于這樣一個(gè)日益增長(zhǎng)的共識(shí)，即人力資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響重大。 

　　目前越來越多的CFO們認(rèn)為人力資源管理部門正在由非戰(zhàn)略性成本中心，向戰(zhàn)略伙伴的角色演進(jìn)。 

　　員工隊(duì)伍建設(shè)中最優(yōu)先的問題是建立領(lǐng)導(dǎo)能力和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。除此之外，受調(diào)查者還提出，獲取關(guān)鍵人才（47％）、保留關(guān)鍵人才（38％）和衡量人力資本對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)（28％）也應(yīng)作為最優(yōu)先考慮的問題。大公司特別傾向于把人力資本對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響作為關(guān)鍵因素考慮：在年?duì)I業(yè)收入超過10億美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力資本對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。 

　　人力資源信息技術(shù)是一個(gè)主要的令人感到失望的領(lǐng)域?？偟膩碚f，只有20％的受調(diào)查者認(rèn)為他們用于人力資源信息技術(shù)的投資，使得他們能夠在相當(dāng)程度上對(duì)人力資本進(jìn)行追蹤和衡量。 

　　財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與到了人力資本管理的各個(gè)方面。除了傳統(tǒng)上財(cái)務(wù)部門所涉及的諸如制訂和分配公司的總體人力資本預(yù)算等領(lǐng)域之外，財(cái)務(wù)部門目前在制訂人力資源管理部門的預(yù)算和如何分配這些資金方面也起著非常顯著的作用，56％的受調(diào)查者表示在制訂人力資源預(yù)算方面，財(cái)務(wù)部門和人力資源部門的地位相同，至少起著50/50的作用；而58％的受調(diào)查者表示在分配人力資源管理部門本身的預(yù)算上，情況也是如此。 

　　CFO認(rèn)為，他們應(yīng)當(dāng)更多地參與到人力資本的決策中。訪談這種參與可能包括了設(shè)計(jì)人力資源計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、在人力資源決策中加入從財(cái)務(wù)方面的考慮因素、幫助確立人力資源政策與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。 

　　財(cái)務(wù)主管們傾向于認(rèn)為人力資源部門和財(cái)務(wù)部門都應(yīng)當(dāng)向CEO匯報(bào)?，F(xiàn)在的情況是有52％的高級(jí)人力資源主管向CEO匯報(bào)，而僅有15％向CFO匯報(bào)（這種匯報(bào)關(guān)系在比較小的公司中更為常見）。 

　　人力資本在企業(yè)兼并和收購定價(jià)中的重要性在不斷提高。越來越多的財(cái)務(wù)主管們認(rèn)為人力資本是決定企業(yè)收購價(jià)格中的一個(gè)重要因素。如今45％的受調(diào)查者認(rèn)為人力資本因素是非常重要的；59％的受調(diào)查者認(rèn)為，兩年后它將會(huì)是非常重要的。 

　　在員工解雇的決策過程中，很少有人明確地考慮人力資本的價(jià)值。雖然對(duì)于人力資本是一種企業(yè)價(jià)值源泉的認(rèn)同感在不斷強(qiáng)化，很少有人在員工解雇決策的過程中認(rèn)真地權(quán)衡和比較解雇所導(dǎo)致的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的損失與解雇所節(jié)省的費(fèi)用。僅有38％的受調(diào)查者在“相當(dāng)程度上”或“很大程度上”進(jìn)行了上述的工作。 

　　鄭偉博士就CFO對(duì)人力資本的觀點(diǎn)總結(jié)道：“目前明顯的趨勢(shì)是，CFO對(duì)于人力資本的觀點(diǎn)正在不斷變化?？傮w來說，財(cái)務(wù)主管曾經(jīng)一度僅將人力資本視作一項(xiàng)需要控制的成本支出，但現(xiàn)在越來越多的財(cái)務(wù)主管正在將人力資本看成是企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，并且開始尋求各種方法更加有效地對(duì)此項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行衡量和管理?！?
 
　　新的管理需求的出現(xiàn)促進(jìn)了技術(shù)的發(fā)展和變革，跨人力資源、財(cái)務(wù)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“整合型”IT產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)在人力資本管理方面領(lǐng)先企業(yè)克羅諾思（KRONOS）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)中有70家企業(yè)在使用人力資本管理產(chǎn)品，而財(cái)富前25強(qiáng)的企業(yè)中有24家在使用他們的產(chǎn)品。
 
　　“未來的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是‘人’的競(jìng)爭(zhēng)。有效地降低人力資源成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、精確地記錄業(yè)績(jī)，提高員工滿意度，從而幫助企業(yè)形成以人為核心的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)，創(chuàng)建以人為本、以業(yè)績(jī)說話的企業(yè)文化，提高和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是CFO未來工作的重心之一?！痹谌肆Y本管理方面頗有造詣的克羅諾思中國(guó)區(qū)總經(jīng)理劉興渝這樣闡釋CFO職責(zé)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。 

　　企業(yè)人力資源管理的程度化、規(guī)范化程度對(duì)財(cái)務(wù)的績(jī)效考核，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的分析起到很關(guān)鍵的作用。劉興渝介紹說，“從全球看，財(cái)務(wù)高管在人力資本管理上的影響力與日俱增是毋庸置疑的，而中國(guó)在面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)過程中，‘廉價(jià)勞動(dòng)力的’的所謂成本優(yōu)勢(shì)正面臨越來越大的挑戰(zhàn)，合規(guī)運(yùn)作的外部監(jiān)管力量和降低員工流失率、提高員工滿意度的企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)在需求正在給本土企業(yè)形成了日益上漲的勞動(dòng)力成本壓力。作為企業(yè)成本管理‘第一人’的CFO要想使得企業(yè)在未來的發(fā)展中具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)人力資本精益管理的理念，這一需求在今天中國(guó)本土企業(yè)中日益凸現(xiàn)出來?！眲⑴d渝補(bǔ)充說。 

　　在CFO介入人力資源管理的方式以及與企業(yè)CHO的合作上，從本土企業(yè)的實(shí)踐上看，目前主要表現(xiàn)為CHO向管理層提供適應(yīng)公司競(jìng)爭(zhēng)要求的薪資水平和參照標(biāo)準(zhǔn)；CFO從公司運(yùn)營(yíng)的承受能力尤其是贏利上考慮CHO提交的薪酬建議對(duì)贏利的影響；CFO需要量化幾種公司總體預(yù)算的方案，給CHO一個(gè)薪酬以及激勵(lì)支出的總額度，在這個(gè)框架下，CHO將考慮員工競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)等綜合因素，將總額分解成合理的比例，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最大化的效應(yīng)。 

　　采訪中我們發(fā)現(xiàn)，CFO與CHO應(yīng)該是企業(yè)業(yè)務(wù)、技術(shù)領(lǐng)域以外最核心的職務(wù)之一，共同對(duì)公司整體業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃和監(jiān)控。如在招聘領(lǐng)域，盡管有CHO負(fù)責(zé)，CFO也應(yīng)在公司年度計(jì)劃中體現(xiàn)人力資源的計(jì)劃，而CHO也需要CFO配合來預(yù)測(cè)公司的未來人力成本狀況?？?jī)效考核二者合作更多。
CHO可以對(duì)考核做整體監(jiān)督，包括考核結(jié)果如何與收入掛鉤。CFO則對(duì)考核指標(biāo)中的財(cái)務(wù)部分最清楚，也對(duì)其他考核指標(biāo)非常了解，在幫助設(shè)立考核指標(biāo)，事后分析和監(jiān)督管理方面都起關(guān)鍵作用。對(duì)于上市公司，CHO會(huì)參與高管薪酬計(jì)劃，而高管薪酬直接影響到公司年報(bào)及投資人的反應(yīng)，因此必須由CHO與CFO共同參與。 

　　所以，“CFO與CHO之間有效的溝通非常必要?！崩铢i總結(jié)道。對(duì)于“有效”溝通，在中國(guó)對(duì)外運(yùn)輸集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理王新宇看來，“從人力資源管理的角度來看，要想大家合作好，換位思考特別重要。搞人力資源的應(yīng)該懂點(diǎn)財(cái)務(wù)，搞財(cái)務(wù)的也應(yīng)該懂一些人力資源。
” 
　　挑戰(zhàn) 

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)“晴雨表” 

　　整合能力之四：全方位介入運(yùn)營(yíng) 

　　作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者，CFO需要成為敏感的“市場(chǎng)天線”。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，了解市場(chǎng)和客戶變得日益重要，尤其對(duì)于CFO來說，他需要拉近與市場(chǎng)的距離，因?yàn)殚L(zhǎng)久股東價(jià)值的保證要來自于客戶的滿意度。 

　　因此CFO要成為真正意義上的Chief Planning Officer，必須了解他所在的行業(yè)，深入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，這就要求CFO走出辦公室，更多地與企業(yè)一線的運(yùn)營(yíng)部門加強(qiáng)溝通。因?yàn)橥ㄟ^直接交流得來的第一手信息要比財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字生動(dòng)得多。直接參與運(yùn)營(yíng)管理是了解企業(yè)的最佳途徑。最近英國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，約70％以上的CFO都曾有過其他領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)。
 
　　跨國(guó)公司中，CFO通常是通過下列幾種途徑參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的： 

　　1.借助獨(dú)立咨詢機(jī)構(gòu)了解市場(chǎng)、客戶等信息； 

　　2.CFO會(huì)有針對(duì)性地同一些戰(zhàn)略客戶，主要目標(biāo)客戶實(shí)行定期的工作溝通和交流； 

　　3.覆蓋全企業(yè)范圍的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)給CFO提供了解和洞察市場(chǎng)的第一手信息。這些信息同銷售總裁等人獲得的信息是同步的。 

　　4.針對(duì)這些信息CFO會(huì)采用分析模式評(píng)估未來的營(yíng)業(yè)結(jié)果，并就此與其他高管交流； 

　　5.CFO提出自己對(duì)市場(chǎng)的判斷。 

　　而對(duì)于上市公司的CFO而言，它接觸的“市場(chǎng)”更多的表現(xiàn)為資本市場(chǎng)。因此與投資者保持密切而透明的溝通是重中之重，同時(shí)對(duì)于投資者的需求，也即完善的公司治理架構(gòu)、高效的內(nèi)部管理以及良好的業(yè)績(jī)預(yù)期都要以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為載體加以充分的披露。 

　　國(guó)內(nèi)部分企業(yè)CFO已經(jīng)開始積極參與公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。CFO應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略制定、里程碑、營(yíng)業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考核、收購兼并重組、融資、重要業(yè)務(wù)開發(fā)、重要商務(wù)談判等方面積極參與市場(chǎng)，成為CEO或董事會(huì)的核心智囊團(tuán)。 

　　敖炎杰認(rèn)為，“CFO必須對(duì)行業(yè)前景、毛利、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商等有全面了解，必須知道公司的價(jià)值鏈和核心競(jìng)爭(zhēng)力。CFO要跟CEO、董事會(huì)及各部門有很好溝通，提供增值性的、前瞻性的支持，也必須了解外面的市場(chǎng)，跟同業(yè)和專業(yè)咨詢公司保持聯(lián)系。 

　　此外，CFO要對(duì)那些對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成具有重要意義，經(jīng)營(yíng)要素及其變化具有基本的敏感性。 

　　挑戰(zhàn) 

　　管理“外包”的能力 

　　整合能力之五：準(zhǔn)確把握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 

　　會(huì)計(jì)全球化使得以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的理念推動(dòng)了企業(yè)財(cái)務(wù)高管的功能不斷演變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略決策的商業(yè)合伙人，一個(gè)全新的商業(yè)格局和財(cái)務(wù)功能遠(yuǎn)景正在形成。 

　　作為擺在整個(gè)商界面前的頭等大事——有效提升公司價(jià)值、降低成本的一種有效應(yīng)對(duì)策略是業(yè)務(wù)流程外包（BPO，BusinessProcessOutsourcing）正成為國(guó)際上大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。而未來企業(yè)財(cái)務(wù)的功能和結(jié)構(gòu)也會(huì)因勢(shì)而變。 

　　核心財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略留在公司，非核心業(yè)務(wù)外包在國(guó)際財(cái)務(wù)外包上是常用的模式。從最基本的BPO開始做起，隨著企業(yè)感受到這種最基本的BPO的做法給他們帶來的好處，企業(yè)會(huì)希望把更多財(cái)務(wù)類的業(yè)務(wù)外包出去。 

　　管理外包業(yè)務(wù)不同于以往親自做業(yè)務(wù)或管理自己公司的員工做業(yè)務(wù)，這一模式對(duì)CFO的能力提出了新的要求。CFO需要清晰地知道企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素，在選擇外包方式和服務(wù)時(shí)，要綜合評(píng)估外包方的法律環(huán)境、人員和業(yè)務(wù)能力以及是否有嚴(yán)格的保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的規(guī)定。 

　　此外，CFO還必須具備對(duì)外包業(yè)務(wù)本身的理解、對(duì)外包業(yè)務(wù)管理的知識(shí)、對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商及市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)以及卓越的談判能力，這些要素及綜合運(yùn)用決定了企業(yè)通過外包對(duì)成本的節(jié)約程度，同時(shí)也決定了能否將外包流程與內(nèi)部流程加以銜接的實(shí)際效果。 

　　國(guó)外CFO通常選擇外包流程性的非核心業(yè)務(wù)，如記賬，稅務(wù)報(bào)表等，而將主要精力用于戰(zhàn)略計(jì)劃，盈利分析，業(yè)務(wù)支持，收購兼并，融資等。 

　　企業(yè)外包服務(wù)領(lǐng)域?qū)＜摇IMA亞太區(qū)發(fā)展總監(jiān)馬丁·菲（MartinFahy）博士對(duì)國(guó)外財(cái)務(wù)外包向記者作了介紹：隨著人們將注意力越加放在核心企業(yè)能力上，許多公司開始嘗試對(duì)自己的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外包（outsourcing）或者“離岸外包”（offshoring）。不同于傳統(tǒng)的IT外包，財(cái)務(wù)外包（FAO）包括代收款、開具發(fā)票、工資結(jié)算支付以及代付賬款等活動(dòng)。 

　　最近許多知名的跨國(guó)公司都采用國(guó)際財(cái)務(wù)外包。例如聯(lián)合利華、葛蘭素史克、吉列、寶潔以及利樂公司等。迄今為止的記錄，財(cái)務(wù)外包或者財(cái)務(wù)離岸外包在企業(yè)中扮演的角色始終是積極的。 
　　在亞洲，進(jìn)行外包或者離岸外包的企業(yè)并不多，然而世界一流企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)成本僅占公司收入的0.75％，面對(duì)日益加具的技能短缺和財(cái)務(wù)合規(guī)帶來的工作負(fù)擔(dān)，CFO們是該考慮外包和離岸外包帶來的效益了。 

　　對(duì)于CFO們來說，財(cái)務(wù)部門的重心必須從那些事務(wù)性的交易工作中轉(zhuǎn)為提升部門的分析能力，加強(qiáng)知識(shí)密集型工作，如策劃和透析企業(yè)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)等。換而言之，在CFO們考慮哪些事務(wù)性交易業(yè)務(wù)他們可以進(jìn)行外包的同時(shí)，他們必須要將自己的精力更加專注于提升企業(yè)的內(nèi)部分析能力，最重要的是讓企業(yè)財(cái)務(wù)人員的能力和競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步的提高，更有效地支持企業(yè)的其他部門以做出更好的決策，讓企業(yè)的價(jià)值得到提升。 

　　“作為全球惟一完全專注于商業(yè)領(lǐng)域的會(huì)計(jì)師組織，CIMA的觀點(diǎn)是，目前的經(jīng)濟(jì)面臨著來自技能日益緊缺、工作隊(duì)伍老齡化的壓力，正迫切需要轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型的經(jīng)濟(jì)模式，在這樣的時(shí)期，將緊缺的技能限制在低增值的工作流程這樣的保守觀點(diǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有害無利?！瘪R丁博士這樣總結(jié)道。 
　　一天可以比24小時(shí)更長(zhǎng)？ 

　　從上述問題看，要想勝任CFO似乎需要個(gè)“超人”才行，盡管在高度專業(yè)化分工的商業(yè)時(shí)代下，CFO并不需要做諸如財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、融資、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、IT項(xiàng)目實(shí)施、合規(guī)等方面的具體工作，也不必奢望成為以上各個(gè)領(lǐng)域的專家，但今天的CFO要站在企業(yè)層面保障上述各項(xiàng)工作的順利推進(jìn)就必須是知識(shí)型的CFO，并具備非常強(qiáng)的持續(xù)學(xué)習(xí)能力和興趣。無論是財(cái)務(wù)領(lǐng)域還是非財(cái)務(wù)領(lǐng)域每時(shí)每刻都有大量知識(shí)更新的需求。 

　　除了知識(shí)能力外，戰(zhàn)略層面的商業(yè)意識(shí)是每位CFO必不可少的，這一點(diǎn)至關(guān)重要，其中包括敏感的洞察力以及邏輯推理能力、溝通、協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。 

　　而商業(yè)意識(shí)的培養(yǎng)更多來自于實(shí)踐。一般來說，與其他CXO們相比，CFO具有豐富的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)洞察力，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況洞若觀火。他們有更多的機(jī)會(huì)和CEO及公司董事會(huì)打交道。而積累多領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)和具備整合一支強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)的能力是CFO應(yīng)對(duì)前面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)有效的方法。 

　　而CFO在跨平臺(tái)的管理環(huán)境下將商業(yè)意識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益的最好辦法就是把握好工作重點(diǎn)——將人的力量發(fā)揮到極致。據(jù)歐洲最大的專業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)——英格蘭及威爾士特許會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（ICAEW）CEO邁克爾·利澤（MichaelIzza）先生介紹：“15年前CFO所做的工作現(xiàn)在由FinancialController在做。今天歐洲的CFO們工作的重點(diǎn)依重要性排序，分別為溝通、管理人和激勵(lì)、幫助CEO制定戰(zhàn)略。”——每一項(xiàng)都與人相關(guān)，畢竟在全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，人力資本是企業(yè)最有價(jià)值的財(cái)富。 

　　由此可見，今天面對(duì)全面競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的CFO需要有更強(qiáng)的將學(xué)習(xí)能力、商業(yè)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)全面整合的能力。
  
　　文 郭林  

　　麥肯錫最近一項(xiàng)調(diào)查顯示，在英國(guó)和美國(guó)有1/5的CEO曾經(jīng)擔(dān)任過CFO。而在其他歐洲國(guó)家和亞洲地區(qū)，CFO升任CEO的比例也在5％~10％之間。美國(guó)《CFO》雜志的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)的CEO中，有20％曾擔(dān)任過CFO。  

　　相比之下，國(guó)內(nèi)CFO接替CEO的案例也開始逐漸增多起來。比如平安保險(xiǎn)總經(jīng)理張子欣、新浪CEO兼總裁曹國(guó)偉、國(guó)航前任總裁馬敘倫等都有著純正的CFO背景。
  
　　一般來說，與其他CXO們相比，CFO更有優(yōu)勢(shì)擔(dān)任CEO。CFO具有豐富的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)洞察力；對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況洞若觀火；他們有更多的機(jī)會(huì)和CEO及公司董事會(huì)打交道等等。  

　　但硬幣的另一面是，CFO很容易成為CEO的“臨時(shí)”接班人——位子還沒有坐熱，新的CEO又來了。雖然是否成為CEO并不應(yīng)該成為衡量CFO是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，但媒體、研究機(jī)構(gòu)都熱心地在CFO和CEO之間做出種種比對(duì)的原因倒是值得探討。  

　　根據(jù)《首席財(cái)務(wù)官》雜志就此問題的采訪和研究發(fā)現(xiàn)，盡管現(xiàn)實(shí)中，本土CFO與CEO之間的職能還是有差距的，但在全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，工商業(yè)界對(duì)CFO的要求用“CEO的戰(zhàn)略合作伙伴”來解釋最合適不過了——他必須是具備“企業(yè)級(jí)”思維的財(cái)務(wù)超人。  

　　今天的CFO不僅要諳熟財(cái)務(wù)，更要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)分析、信息系統(tǒng)、人力資源甚至法律事務(wù)以及風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等非財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的方方面面有著深入的了解和廣博的知識(shí)。聽起來CFO要?jiǎng)偃嗡慕巧捅仨毘蔀橐粋€(gè)全能的“超人”——他必須精力無限、知識(shí)無限甚至人格魅力無限，這似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。  

　　令CFO們肩負(fù)這個(gè)“不可能完成的任務(wù)”完全是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化使然。今天的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來臨。正如互聯(lián)網(wǎng)給計(jì)算機(jī)帶來的革命一樣，今天的CFO們?cè)僖膊豢赡苤话蜒酃夥旁谧约旱墓纠铮瑑H在財(cái)務(wù)的范疇內(nèi)經(jīng)營(yíng)“一畝三分地”了，全球化和WTO像網(wǎng)絡(luò)一樣把企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，曾經(jīng)令本土企業(yè)感到安全的政策壁壘已經(jīng)逐步坍塌，它們必須和所處行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)站在一條起跑線上競(jìng)爭(zhēng)。而對(duì)于在企業(yè)中充當(dāng)戰(zhàn)略決策者的CFO而言，已經(jīng)不得不在一個(gè)跨平臺(tái)的環(huán)境下重新定位并快速適應(yīng)角色——CFO所服務(wù)企業(yè)的生存狀況從某種程度上講取決于其整合能力。  

　　挑戰(zhàn)  

　　企業(yè)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)防范  

　　整合能力之一：合規(guī)并盈利  

　　在極端復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低或者可控的范圍之內(nèi)，對(duì)每一位企業(yè)高管來說都是時(shí)刻要思考的問題。這對(duì)于承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的CFO來說更是責(zé)無旁貸的。  

　　而企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)究竟在哪里？對(duì)于任何企業(yè)而言，無論是國(guó)有、民營(yíng)還是上市公司，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是經(jīng)營(yíng)難以為繼——“沒有錢”。如果沒有可供公司運(yùn)營(yíng)下去的周轉(zhuǎn)資金，任何企業(yè)都會(huì)立即陷于命懸一線的危機(jī)狀態(tài)。而名目繁多的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目，例如合規(guī)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等即使存在也都是建立在企業(yè)“生存風(fēng)險(xiǎn)”得以解決的基礎(chǔ)之上，并與之息息相關(guān)的。  

　　作為掌握企業(yè)“血脈”——財(cái)務(wù)資源的CFO，在保證財(cái)務(wù)資源的充足性上，作為核心管理層掌握著最核心的信息，其最有發(fā)言權(quán)，也理應(yīng)承擔(dān)這個(gè)最重大的責(zé)任。  

　　基于此，CFO思考問題的視角和視野就應(yīng)該是全企業(yè)維度的，最重要的是要建立一套合理的機(jī)制來保障企業(yè)財(cái)務(wù)資源的充足性。在這一點(diǎn)上，有過多年CFO經(jīng)歷的原百安居中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲頗有心得。他認(rèn)為，任何一家公司要想保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就一定要不斷地創(chuàng)新。而創(chuàng)新就意味著風(fēng)險(xiǎn)，就意味著部分或全部財(cái)務(wù)資源會(huì)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)?！耙虼斯驹谧鲲L(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)候，要采取‘一國(guó)兩制’的做法?！盋FO要在公司中建立兩套完全不同的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。一套是對(duì)相對(duì)成熟業(yè)務(wù)的體系。另一個(gè)就是“一國(guó)兩制”的特別行政區(qū)——?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)。一定要用“另外一雙眼睛”來看待這一塊業(yè)務(wù)。  

　　衛(wèi)哲認(rèn)為，具體風(fēng)險(xiǎn)防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能發(fā)生的一切，包括創(chuàng)新業(yè)務(wù)。通過量化的過程使得企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)是已知的、可控的，不會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的組織造成傷筋動(dòng)骨的傷害。很多公司做不到這一點(diǎn)，因此往往被創(chuàng)新所累，甚至把已經(jīng)在賺錢的成熟業(yè)務(wù)也徹底拖垮的例子也并非罕見。而在那些企圖通過創(chuàng)新來拯救危局的企業(yè)中，創(chuàng)新不成，反賠光了家底的事情更是不勝枚舉。  

　　“簡(jiǎn)單地說就是CFO要預(yù)留出‘創(chuàng)新預(yù)算’”。具體留出多大的缺口要綜合地根據(jù)自己企業(yè)的“風(fēng)險(xiǎn)容忍度”而定。作為CFO在創(chuàng)新上持謹(jǐn)慎態(tài)度并不難，難的是跳出財(cái)務(wù)思維所限，從企業(yè)發(fā)展的全局著眼，掌控創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的“度”，該積極推進(jìn)的時(shí)候采取果敢支持的政策，而在風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)出現(xiàn)的時(shí)候把握整個(gè)企業(yè)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和節(jié)奏。  

　　財(cái)務(wù)資源是否充足自然是企業(yè)生存的頭等大事，但許多和財(cái)務(wù)相關(guān)的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然可以在關(guān)鍵時(shí)刻給企業(yè)以致命的一擊。例如目前正備受關(guān)注的合規(guī)問題，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速發(fā)展和法制環(huán)境日趨完善的大背景下，已經(jīng)越來越多地受到企業(yè)界的普遍關(guān)注。  

　　企業(yè)合規(guī)是要付出成本的，這也是許多企業(yè)至今把合規(guī)問題“滯留”在討論階段的原因。此外，現(xiàn)實(shí)中促使企業(yè)在合規(guī)和既得利益的權(quán)衡上做出“舍義取利”選擇的主要原因是，在當(dāng)前的中國(guó)，很多時(shí)候違規(guī)的成本要大大低于企業(yè)因此獲得的利益。  

　　對(duì)此，有著15年“四大”高級(jí)管理職位工作經(jīng)歷、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)及合規(guī)方面有著豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)的前安永合伙人傅子剛先生認(rèn)為：“目前中國(guó)本土企業(yè)在建立快速市場(chǎng)反應(yīng)和靈活的經(jīng)營(yíng)模式上已經(jīng)表現(xiàn)出了卓越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也看到，很多企業(yè)所追求的‘快’卻是以犧牲規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)的?！?nbsp; 

　　在“究竟合規(guī)劃不劃算”的問題上，本刊CFO法律援助中心主任陶化安律師認(rèn)為，“這要從兩個(gè)層面看，首先合規(guī)的要求本身是剛性的，沒有討價(jià)還價(jià)的余地，而且從企業(yè)的社會(huì)責(zé)任上講，企業(yè)應(yīng)該選擇合規(guī)；其次，至于違規(guī)的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解決問題，企業(yè)所付出的成本往往是相當(dāng)高的，而且違規(guī)帶來的損失除了可量化的成本外，而對(duì)于品牌、商譽(yù)等的傷害是難以立即計(jì)量但對(duì)企業(yè)損害巨大的負(fù)面影響?！?nbsp; 

　　傅子剛坦言：“對(duì)于CFO而言，這取決于你是如何計(jì)算合規(guī)和違規(guī)相關(guān)成本的。例如一家公司的違規(guī)行為被發(fā)現(xiàn)了，那么這個(gè)公司可能因此錯(cuò)過了上市的好時(shí)機(jī)，對(duì)其來說，就要付出相當(dāng)大的機(jī)會(huì)成本?！?nbsp; 

　　對(duì)此，中國(guó)海洋石油有限公司財(cái)務(wù)報(bào)告及業(yè)務(wù)分析高級(jí)主管、ACCA會(huì)員李鵬認(rèn)為，“成本效益原則的衡量不能單純拿某一時(shí)點(diǎn)或某一段時(shí)間投入產(chǎn)出的絕對(duì)金額進(jìn)行比較。企業(yè)應(yīng)該考慮到，合規(guī)的內(nèi)部控制環(huán)境和企業(yè)文化對(duì)違法成本的節(jié)約，以及因社會(huì)形象的改善對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的正面作用，進(jìn)而對(duì)企業(yè)效益提升的促進(jìn)?！?nbsp; 

　　因違規(guī)運(yùn)作給企業(yè)和CFO個(gè)人職業(yè)生涯帶來巨大法律風(fēng)險(xiǎn)的案例在“安然”后被頻頻爆出，而因“薩班斯法案”的執(zhí)行而被推向高潮。CFO的法律意識(shí)被提升到空前高度。  

　　傅子剛認(rèn)為，從法律方面講CFO需要了解的與商務(wù)有關(guān)的法律通常包括公司法、合同法、稅法、信托法、投資法等。同時(shí)，對(duì)于民事訴訟法和刑事訴訟法等程序性的法律也要有大體的了解。  

　　“一位CFO并不需要對(duì)法律細(xì)節(jié)了解得面面俱到，在實(shí)際中這也是不太可能做到的，他應(yīng)該做到的是能夠理解什么是法律事務(wù)上的問題，這樣他就可以咨詢法律專業(yè)人員。同樣能夠明白什么是好的法律專業(yè)人員，并找到這樣的人員一起工作也很重要。”傅子剛補(bǔ)充說。  

　　關(guān)于應(yīng)對(duì)因合規(guī)帶來的諸如法律等專業(yè)方面的挑戰(zhàn)，采訪中半數(shù)以上CFO和準(zhǔn)CFO們認(rèn)為，在專業(yè)高度分工的商業(yè)環(huán)境下，CFO具有敏感的法律意識(shí)并掌握基本的法律架構(gòu)，即可滿足業(yè)務(wù)需求。而在保證企業(yè)合規(guī)運(yùn)作的共同目的下，CFO與企業(yè)的法務(wù)人員或外聘的律師之間應(yīng)該是“既分工、又合作”的關(guān)系。CFO對(duì)內(nèi)部控制有效性負(fù)責(zé)，即通過監(jiān)管保證與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)被正確的遵循，而法務(wù)人員則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部法規(guī)環(huán)境加以監(jiān)控，并負(fù)責(zé)處理如訴訟等具體的法律實(shí)務(wù)。陶化安認(rèn)為，CFO最重要的職能是要根據(jù)律師的專業(yè)建議做出正確的判斷和決策。  

　　要想順利推進(jìn)這個(gè)合作過程，天下互聯(lián)科技集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、ACCA會(huì)員苗壯昌認(rèn)為：“這不僅需要財(cái)務(wù)人員要有較強(qiáng)的法律意識(shí)、法務(wù)人員有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)意識(shí)，還需要有一個(gè)強(qiáng)有力的IT技術(shù)進(jìn)行支持才能夠較好的實(shí)現(xiàn)?！?nbsp; 

　　總之，CFO作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵性人物，無論是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還是合規(guī)、法律風(fēng)險(xiǎn)，CFO要做的都是站在“企業(yè)級(jí)”的位置，全方位地為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展保駕護(hù)航。 
 
　　挑戰(zhàn)  

　　CEO的戰(zhàn)略合作伙伴  

　　整合能力之二：由“數(shù)”到“據(jù)”的轉(zhuǎn)化  

　　作為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)決策的制定、傳遞和執(zhí)行者，CFO每天要面對(duì)海量的數(shù)據(jù)，IT技術(shù)是使得CFO不至陷入龐雜數(shù)據(jù)的有效手段，可以說是技術(shù)與管理變革的相互作用將CFO的角色由幕后推到臺(tái)前。  

　　作為IT項(xiàng)目實(shí)施的資深顧問，諾亞舟咨詢總經(jīng)理韓向東認(rèn)為，隨著CFO們本身職能轉(zhuǎn)變的需求，財(cái)務(wù)管理信息化正在向真正的財(cái)務(wù)信息化邁進(jìn)。以預(yù)算為例，BI（商業(yè)智能）的出現(xiàn)，給預(yù)算管理信息化帶來了革命，它為推行全面預(yù)算管理的企業(yè)提供了一個(gè)專業(yè)的預(yù)算管理平臺(tái)，大大提高了預(yù)算對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的適應(yīng)性。同時(shí)技術(shù)的進(jìn)步，也使得CFO們有可能真正成為企業(yè)的規(guī)劃師、分析師和控制師。  

　　實(shí)際上，CFO之所以要在信息系統(tǒng)上付出大量的時(shí)間和精力，是因?yàn)镃FO要?jiǎng)偃蜟EO的戰(zhàn)略伙伴的角色，為決策提供充足的依據(jù)就必須要從海量數(shù)據(jù)中找到并加工、處理這些數(shù)據(jù)，然后將它們分別按照需求傳遞給企業(yè)中需要他們的人，使之成為對(duì)企業(yè)決策真正有用的“依據(jù)”。這個(gè)挖掘數(shù)據(jù)背后傳達(dá)信息以及客戶行為和盈利能力的過程是極其復(fù)雜和牽涉精力的，因此CFO需要借助先進(jìn)的IT工具幫助他解決這個(gè)問題。  

　　“實(shí)現(xiàn)CFO職責(zé)的根本途徑就是要幫助決策者和執(zhí)行者完成從‘?dāng)?shù)據(jù)’到‘信息’的過程?！北究霭嫒思婵偩庉嬏锩琅c有著豐富IT項(xiàng)目實(shí)施和咨詢經(jīng)驗(yàn)的SAS大中華區(qū)總裁黃永恒先生在這一點(diǎn)上的看法不謀而合?！皢渭兊摹?dāng)?shù)據(jù)’和復(fù)雜的報(bào)表對(duì)于CFO來說并不是最具核心價(jià)值的，真正對(duì)企業(yè)有價(jià)值的是基于‘?dāng)?shù)據(jù)’的分析和預(yù)測(cè)，并轉(zhuǎn)化為對(duì)商業(yè)決策有價(jià)值的‘依據(jù)’——信息是最為關(guān)鍵的?！秉S永恒補(bǔ)充說。  

　　對(duì)此北人印刷公司財(cái)務(wù)總監(jiān)姜建民有著深刻認(rèn)同，他認(rèn)為，“技術(shù)帶來的有形價(jià)值是可以計(jì)算出數(shù)據(jù)的，而無形價(jià)值，例如通過對(duì)客戶信息的了解，可采取針對(duì)性的政策，獲得的價(jià)值無法用數(shù)據(jù)來計(jì)算。”  

　　在管理信息系統(tǒng)方面，國(guó)內(nèi)很多本土CFO都感到巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)不在于如何使用它，而在于如何控制它以保證它適合公司發(fā)展的需求。采訪中，具有深厚IT應(yīng)用和企業(yè)管理咨詢背景的外企總審計(jì)師（ChiefAuditExecutive）鄭東生先生認(rèn)為，CFO過去專注于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域，沒有在企業(yè)IT、特別是信息化方面投入更多，這種情況既不能滿足企業(yè)現(xiàn)代化需要，也不利于CFO自身價(jià)值的發(fā)揮和體現(xiàn)。CFO們要想充分地駕馭IT系統(tǒng)從而使之服務(wù)于企業(yè)，就需要：  

　　提高認(rèn)識(shí)：管理信息系統(tǒng)不僅在企業(yè)日常管理方面是非常有用的工具，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐；CFO既是戰(zhàn)略的制定者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，沒有管理信息系統(tǒng)方面的知識(shí)和技能的CFO將很難勝任如此重要的角色定位。  

　　加強(qiáng)學(xué)習(xí)：管理信息系統(tǒng)無非是把企業(yè)的人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、流程和組織等信息數(shù)字化且集成在一起的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，沒什么復(fù)雜的東西，只要能夠認(rèn)識(shí)其重要性，是不難學(xué)習(xí)的。 
 
　　積極投身：管理信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)轉(zhuǎn)是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，由選型、實(shí)施、完善提高等環(huán)節(jié)構(gòu)成，CFO要積極參與這些工作。  

　　在IT項(xiàng)目的實(shí)施過程中涉及的部門很多，CFO作為掌控和推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程的人，協(xié)調(diào)如此復(fù)雜的跨部門工程并不容易，對(duì)此鄭先生給出了十分清晰的思路：在這個(gè)系統(tǒng)工程中，CFO要做的是：  

　　立意遠(yuǎn)：CFO管理信息系統(tǒng)，積極推進(jìn)和實(shí)施此類項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事；  

　　站位高：CFO是站在全公司的角度來考慮和推進(jìn)項(xiàng)目的，而不是單純站在某個(gè)部門或個(gè)人團(tuán)體的角度；  

　　策略明：管理信息系統(tǒng)本身是個(gè)系統(tǒng)工程，也是各方的利益調(diào)整過程，要有切實(shí)可行的實(shí)施策略和嚴(yán)格的時(shí)間表；  

　　獎(jiǎng)懲嚴(yán)：管理信息系統(tǒng)是個(gè)項(xiàng)目，必須要用項(xiàng)目管理的思想來管理，CFO要有適當(dāng)?shù)臋?quán)力對(duì)實(shí)施過程涉及的各方實(shí)施獎(jiǎng)懲；  

　　最后，CFO要善于調(diào)動(dòng)企業(yè)和各部門“一把手”參與的積極性和強(qiáng)烈的認(rèn)同感。要做到這一點(diǎn)，CFO要有敏銳的觀察力和溝通技巧，找出他們的“利益關(guān)注點(diǎn)”并把這些關(guān)注點(diǎn)變成管理信息系統(tǒng)的實(shí)施策略。  

　　在談及CFO會(huì)面臨例如推進(jìn)IT項(xiàng)目等非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目感到巨大挑戰(zhàn)的時(shí)候，黃永恒建議道，企業(yè)發(fā)展到今天，很多項(xiàng)目是需要進(jìn)行跨部門合作的，一個(gè)良好的機(jī)制是保證項(xiàng)目順利推進(jìn)的重要原因。目前在許多跨國(guó)公司中都設(shè)有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)商業(yè)智能競(jìng)爭(zhēng)力中心（BICC，BusinessIntelligenceCompetencyCenter）來處理這種跨部門、跨專業(yè)的項(xiàng)目。黃永恒解釋說，一個(gè)商業(yè)智能競(jìng)爭(zhēng)力中心是一個(gè)長(zhǎng)久的、正式的組織結(jié)構(gòu)。它由來自業(yè)務(wù)IT和財(cái)務(wù)等各個(gè)部門的人員組成，并具有確定的任務(wù)、角色、責(zé)任和程序。它通過支持和促進(jìn)商業(yè)智能的有效使用來驅(qū)動(dòng)商業(yè)戰(zhàn)略。  

　　商業(yè)智能資格中心提供了一個(gè)驅(qū)動(dòng)和支持機(jī)構(gòu)的全部信息傳送戰(zhàn)略的中心場(chǎng)所。它使機(jī)構(gòu)在減少冗余和增加效率的同時(shí)，協(xié)調(diào)和補(bǔ)足現(xiàn)有成果。這些成果的集中保證了信息和優(yōu)質(zhì)的實(shí)例在整個(gè)機(jī)構(gòu)間的傳達(dá)和共享，因此每個(gè)人都可以從成功中受益、從失敗中汲取教訓(xùn)。  

　　“借助專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，向已有的‘最佳實(shí)踐’案例學(xué)習(xí)也是成功的捷徑之一。此外，在IT項(xiàng)目的實(shí)施過程中，技術(shù)、管理、人三個(gè)要素涉及的部門很多，CFO作為掌控和推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程的人，關(guān)鍵要對(duì)它們之間的重要性有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。在我看來，正確的順序應(yīng)該是人、管理或者說流程、最后才是技術(shù)本身?！秉S永恒補(bǔ)充道。  

　　關(guān)于“人”的重要性，苗壯昌這樣解釋，“因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目必然要改變?nèi)说男袨楹凸ぷ髁?xí)慣。但是改變?nèi)说牧?xí)慣是非常困難的事情；特別是需要相關(guān)人員花時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)新的知識(shí)也是一個(gè)不小的阻力；除此之外，IT技術(shù)的使用還會(huì)影響一些權(quán)力分配和個(gè)人利益等也是遭遇阻力的重要因素。CFO必須了解并解決這些問題才能成功推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展。同時(shí)明確項(xiàng)目目標(biāo)并及時(shí)根據(jù)出現(xiàn)的問題調(diào)整、修正目標(biāo)很重要，另一個(gè)就是要充分做好各部門的‘翻譯’工作，并且根據(jù)各部門的情況和IT實(shí)施后的情況及時(shí)調(diào)整現(xiàn)存的操作流程和規(guī)范。”  

　　金沙江創(chuàng)業(yè)投資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)ACCA會(huì)員敖炎杰說：“以我做IT顧問的經(jīng)驗(yàn)看，絕大多數(shù)CFO都不懂IT。但他們的優(yōu)勢(shì)是非常熟悉自己的企業(yè)，非常了解企業(yè)戰(zhàn)略和IT目標(biāo)。同時(shí)，CFO也是最能公平反映各方利益的人。因此應(yīng)該成立專門的項(xiàng)目組，最好由CFO任組長(zhǎng)。CFO要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì) 
　　挑戰(zhàn)  

　　人力資本價(jià)值最大化  

　　整合能力之三：精益管理人力資本  

　　“人力資本”這個(gè)術(shù)語現(xiàn)在已經(jīng)成了日常商務(wù)用語的一部分，它指的是員工的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總和。人力資本管理已經(jīng)不再被當(dāng)作僅僅是單個(gè)部門的職責(zé)，現(xiàn)在它被認(rèn)為是應(yīng)由組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同分擔(dān)的一項(xiàng)日益增長(zhǎng)的戰(zhàn)略責(zé)任。  

　　美世咨詢北方區(qū)總經(jīng)理鄭偉博士從事人力資源咨詢10多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，觀點(diǎn)獨(dú)到。據(jù)鄭博士介紹，2002年秋季，由美世咨詢和美國(guó)《CFO》雜志研究服務(wù)公司共同展開的一項(xiàng)旨在“了解CFO對(duì)于人力資本開支的觀點(diǎn)，以及在人力資本管理中CFO的角色正在發(fā)生怎樣的轉(zhuǎn)變”的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然人力資源和財(cái)務(wù)管理部相互之間的協(xié)作與日俱進(jìn)，但人力資源和財(cái)務(wù)管理部門對(duì)于人力資源管理的現(xiàn)狀有著一種潛在的不安感。企業(yè)在雇員身上的花費(fèi)相當(dāng)可觀，卻對(duì)所獲得的回報(bào)知之甚少。同時(shí)那些能夠幫助公司管理這種無形資產(chǎn)的技術(shù)潛力卻尚未得以充分實(shí)現(xiàn)。雖然公司相信人力資本有可能是一個(gè)最關(guān)鍵性的資產(chǎn)，但他們卻無法運(yùn)用可靠的數(shù)據(jù)和衡量方法來幫助人力資本的管理。  

　　調(diào)查的結(jié)果顯示：平均來講，各公司將其營(yíng)業(yè)收入的36％用于人力資本開支，但是僅僅16％的公司認(rèn)為他們對(duì)于人力資本投資回報(bào)的了解超過中等水平。  

　　這意味著大多數(shù)公司沒有能力將常用的財(cái)務(wù)分析手段運(yùn)用到管理其最大的投資中去。幸運(yùn)的是，研究發(fā)現(xiàn)這一情況正在逐漸發(fā)生改變。CFO以及投資者和董事會(huì)成員們正在將人力資本視為企業(yè)價(jià)值的一個(gè)至關(guān)重要的源泉。因此，財(cái)務(wù)主管在人力資本管理中正扮演著日益活躍的角色，其中有很多財(cái)務(wù)主管正在試圖將各種財(cái)務(wù)分析手段運(yùn)用于人力資本的投資管理。  

　　CFO將人力資本視為一個(gè)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)源泉。財(cái)務(wù)主管們堅(jiān)信人力資本是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的主要因素，而經(jīng)營(yíng)成果又驅(qū)動(dòng)著股東價(jià)值。  

　　公司應(yīng)當(dāng)怎樣管理其人力資本，現(xiàn)在已經(jīng)成為投資者和董事會(huì)所關(guān)心的問題。49％的受調(diào)查者反映有投資者開始關(guān)注人力資本問題。他們的關(guān)注程度至少是適中的?，F(xiàn)在，23％的受調(diào)查者說他們的董事會(huì)高度關(guān)注著人力資本的問題；而36％的受調(diào)查者則預(yù)期，兩年后他們的董事會(huì)對(duì)人力資本問題的關(guān)注也會(huì)達(dá)到這樣的程度。訪談表明，最近董事會(huì)所表現(xiàn)出來對(duì)人力資本問題的興趣，部分是由于過去幾年間公司丑聞所引起的，但是也源于這樣一個(gè)日益增長(zhǎng)的共識(shí)，即人力資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響重大。  

　　目前越來越多的CFO們認(rèn)為人力資源管理部門正在由非戰(zhàn)略性成本中心，向戰(zhàn)略伙伴的角色演進(jìn)。  

　　員工隊(duì)伍建設(shè)中最優(yōu)先的問題是建立領(lǐng)導(dǎo)能力和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。除此之外，受調(diào)查者還提出，獲取關(guān)鍵人才（47％）、保留關(guān)鍵人才（38％）和衡量人力資本對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)（28％）也應(yīng)作為最優(yōu)先考慮的問題。大公司特別傾向于把人力資本對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響作為關(guān)鍵因素考慮：在年?duì)I業(yè)收入超過10億美元的公司中，有40％的公司需要衡量人力資本對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。  

　　人力資源信息技術(shù)是一個(gè)主要的令人感到失望的領(lǐng)域?？偟膩碚f，只有20％的受調(diào)查者認(rèn)為他們用于人力資源信息技術(shù)的投資，使得他們能夠在相當(dāng)程度上對(duì)人力資本進(jìn)行追蹤和衡量。  

　　財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與到了人力資本管理的各個(gè)方面。除了傳統(tǒng)上財(cái)務(wù)部門所涉及的諸如制訂和分配公司的總體人力資本預(yù)算等領(lǐng)域之外，財(cái)務(wù)部門目前在制訂人力資源管理部門的預(yù)算和如何分配這些資金方面也起著非常顯著的作用，56％的受調(diào)查者表示在制訂人力資源預(yù)算方面，財(cái)務(wù)部門和人力資源部門的地位相同，至少起著50/50的作用；而58％的受調(diào)查者表示在分配人力資源管理部門本身的預(yù)算上，情況也是如此。  

　　CFO認(rèn)為，他們應(yīng)當(dāng)更多地參與到人力資本的決策中。訪談這種參與可能包括了設(shè)計(jì)人力資源計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、在人力資源決策中加入從財(cái)務(wù)方面的考慮因素、幫助確立人力資源政策與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。  

　　財(cái)務(wù)主管們傾向于認(rèn)為人力資源部門和財(cái)務(wù)部門都應(yīng)當(dāng)向CEO匯報(bào)?，F(xiàn)在的情況是有52％的高級(jí)人力資源主管向CEO匯報(bào)，而僅有15％向CFO匯報(bào)（這種匯報(bào)關(guān)系在比較小的公司中更為常見）。  

　　人力資本在企業(yè)兼并和收購定價(jià)中的重要性在不斷提高。越來越多的財(cái)務(wù)主管們認(rèn)為人力資本是決定企業(yè)收購價(jià)格中的一個(gè)重要因素。如今45％的受調(diào)查者認(rèn)為人力資本因素是非常重要的；59％的受調(diào)查者認(rèn)為，兩年后它將會(huì)是非常重要的。  

　　在員工解雇的決策過程中，很少有人明確地考慮人力資本的價(jià)值。雖然對(duì)于人力資本是一種企業(yè)價(jià)值源泉的認(rèn)同感在不斷強(qiáng)化，很少有人在員工解雇決策的過程中認(rèn)真地權(quán)衡和比較解雇所導(dǎo)致的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的損失與解雇所節(jié)省的費(fèi)用。僅有38％的受調(diào)查者在“相當(dāng)程度上”或“很大程度上”進(jìn)行了上述的工作。  

　　鄭偉博士就CFO對(duì)人力資本的觀點(diǎn)總結(jié)道：“目前明顯的趨勢(shì)是，CFO對(duì)于人力資本的觀點(diǎn)正在不斷變化?？傮w來說，財(cái)務(wù)主管曾經(jīng)一度僅將人力資本視作一項(xiàng)需要控制的成本支出，但現(xiàn)在越來越多的財(cái)務(wù)主管正在將人力資本看成是企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，并且開始尋求各種方法更加有效地對(duì)此項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行衡量和管理?！?nbsp; 

　　新的管理需求的出現(xiàn)促進(jìn)了技術(shù)的發(fā)展和變革，跨人力資源、財(cái)務(wù)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“整合型”IT產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)在人力資本管理方面領(lǐng)先企業(yè)克羅諾思（KRONOS）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)中有70家企業(yè)在使用人力資本管理產(chǎn)品，而財(cái)富前25強(qiáng)的企業(yè)中有24家在使用他們的產(chǎn)品。
  
　　“未來的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是‘人’的競(jìng)爭(zhēng)。有效地降低人力資源成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、精確地記錄業(yè)績(jī)，提高員工滿意度，從而幫助企業(yè)形成以人為核心的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)，創(chuàng)建以人為本、以業(yè)績(jī)說話的企業(yè)文化，提高和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是CFO未來工作的重心之一?！痹谌肆Y本管理方面頗有造詣的克羅諾思中國(guó)區(qū)總經(jīng)理劉興渝這樣闡釋CFO職責(zé)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。  

　　企業(yè)人力資源管理的程度化、規(guī)范化程度對(duì)財(cái)務(wù)的績(jī)效考核，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的分析起到很關(guān)鍵的作用。劉興渝介紹說，“從全球看，財(cái)務(wù)高管在人力資本管理上的影響力與日俱增是毋庸置疑的，而中國(guó)在面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)過程中，‘廉價(jià)勞動(dòng)力的’的所謂成本優(yōu)勢(shì)正面臨越來越大的挑戰(zhàn)，合規(guī)運(yùn)作的外部監(jiān)管力量和降低員工流失率、提高員工滿意度的企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)在需求正在給本土企業(yè)形成了日益上漲的勞動(dòng)力成本壓力。作為企業(yè)成本管理‘第一人’的CFO要想使得企業(yè)在未來的發(fā)展中具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須加強(qiáng)人力資本精益管理的理念，這一需求在今天中國(guó)本土企業(yè)中日益凸現(xiàn)出來?！眲⑴d渝補(bǔ)充說。  

　　在CFO介入人力資源管理的方式以及與企業(yè)CHO的合作上，從本土企業(yè)的實(shí)踐上看，目前主要表現(xiàn)為CHO向管理層提供適應(yīng)公司競(jìng)爭(zhēng)要求的薪資水平和參照標(biāo)準(zhǔn)；CFO從公司運(yùn)營(yíng)的承受能力尤其是贏利上考慮CHO提交的薪酬建議對(duì)贏利的影響；CFO需要量化幾種公司總體預(yù)算的方案，給CHO一個(gè)薪酬以及激勵(lì)支出的總額度，在這個(gè)框架下，CHO將考慮員工競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)等綜合因素，將總額分解成合理的比例，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最大化的效應(yīng)。  

　　采訪中我們發(fā)現(xiàn)，CFO與CHO應(yīng)該是企業(yè)業(yè)務(wù)、技術(shù)領(lǐng)域以外最核心的職務(wù)之一，共同對(duì)公司整體業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃和監(jiān)控。如在招聘領(lǐng)域，盡管有CHO負(fù)責(zé)，CFO也應(yīng)在公司年度計(jì)劃中體現(xiàn)人力資源的計(jì)劃，而CHO也需要CFO配合來預(yù)測(cè)公司的未來人力成本狀況?？?jī)效考核二者合作更多。CHO可以對(duì)考核做整體監(jiān)督，包括考核結(jié)果如何與收入掛鉤。CFO則對(duì)考核指標(biāo)中的財(cái)務(wù)部分最清楚，也對(duì)其他考核指標(biāo)非常了解，在幫助設(shè)立考核指標(biāo)，事后分析和監(jiān)督管理方面都起關(guān)鍵作用。對(duì)于上市公司，CHO會(huì)參與高管薪酬計(jì)劃，而高管薪酬直接影響到公司年報(bào)及投資人的反應(yīng)，因此必須由CHO與CFO共同參與。  

　　所以，“CFO與CHO之間有效的溝通非常必要。”李鵬總結(jié)道。對(duì)于“有效”溝通，在中國(guó)對(duì)外運(yùn)輸集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理王新宇看來，“從人力資源管理的角度來看，要想大家合作好，換位思考特別重要。搞人力資源的應(yīng)該懂點(diǎn)財(cái)務(wù)，搞財(cái)務(wù)的也應(yīng)該懂一些人力資源?！?nbsp; 

　　挑戰(zhàn)  

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)“晴雨表”  

　　整合能力之四：全方位介入運(yùn)營(yíng)  

　　作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者，CFO需要成為敏感的“市場(chǎng)天線”。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，了解市場(chǎng)和客戶變得日益重要，尤其對(duì)于CFO來說，他需要拉近與市場(chǎng)的距離，因?yàn)殚L(zhǎng)久股東價(jià)值的保證要來自于客戶的滿意度。  

　　因此CFO要成為真正意義上的Chief Planning Officer，必須了解他所在的行業(yè)，深入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，這就要求CFO走出辦公室，更多地與企業(yè)一線的運(yùn)營(yíng)部門加強(qiáng)溝通。因?yàn)橥ㄟ^直接交流得來的第一手信息要比財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字生動(dòng)得多。直接參與運(yùn)營(yíng)管理是了解企業(yè)的最佳途徑。最近英國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，約70％以上的CFO都曾有過其他領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)。  

　　跨國(guó)公司中，CFO通常是通過下列幾種途徑參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的：  

　　1.借助獨(dú)立咨詢機(jī)構(gòu)了解市場(chǎng)、客戶等信息；  

　　2.CFO會(huì)有針對(duì)性地同一些戰(zhàn)略客戶，主要目標(biāo)客戶實(shí)行定期的工作溝通和交流；  

　　3.覆蓋全企業(yè)范圍的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)給CFO提供了解和洞察市場(chǎng)的第一手信息。這些信息同銷售總裁等人獲得的信息是同步的。  

　　4.針對(duì)這些信息CFO會(huì)采用分析模式評(píng)估未來的營(yíng)業(yè)結(jié)果，并就此與其他高管交流；  

　　5.CFO提出自己對(duì)市場(chǎng)的判斷。  

　　而對(duì)于上市公司的CFO而言，它接觸的“市場(chǎng)”更多的表現(xiàn)為資本市場(chǎng)。因此與投資者保持密切而透明的溝通是重中之重，同時(shí)對(duì)于投資者的需求，也即完善的公司治理架構(gòu)、高效的內(nèi)部管理以及良好的業(yè)績(jī)預(yù)期都要以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為載體加以充分的披露。  

　　國(guó)內(nèi)部分企業(yè)CFO已經(jīng)開始積極參與公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。CFO應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略制定、里程碑、營(yíng)業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考核、收購兼并重組、融資、重要業(yè)務(wù)開發(fā)、重要商務(wù)談判等方面積極參與市場(chǎng)，成為CEO或董事會(huì)的核心智囊團(tuán)。  

　　敖炎杰認(rèn)為，“CFO必須對(duì)行業(yè)前景、毛利、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商等有全面了解，必須知道公司的價(jià)值鏈和核心競(jìng)爭(zhēng)力。CFO要跟CEO、董事會(huì)及各部門有很好溝通，提供增值性的、前瞻性的支持，也必須了解外面的市場(chǎng)，跟同業(yè)和專業(yè)咨詢公司保持聯(lián)系。 
 
　　此外，CFO要對(duì)那些對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成具有重要意義，經(jīng)營(yíng)要素及其變化具有基本的敏感性。  

　　挑戰(zhàn)  

　　管理“外包”的能力  

　　整合能力之五：準(zhǔn)確把握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力  

　　會(huì)計(jì)全球化使得以提升企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的理念推動(dòng)了企業(yè)財(cái)務(wù)高管的功能不斷演變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略決策的商業(yè)合伙人，一個(gè)全新的商業(yè)格局和財(cái)務(wù)功能遠(yuǎn)景正在形成。  

　　作為擺在整個(gè)商界面前的頭等大事——有效提升公司價(jià)值、降低成本的一種有效應(yīng)對(duì)策略是業(yè)務(wù)流程外包（BPO，BusinessProcessOutsourcing）正成為國(guó)際上大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。而未來企業(yè)財(cái)務(wù)的功能和結(jié)構(gòu)也會(huì)因勢(shì)而變。  

　　核心財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略留在公司，非核心業(yè)務(wù)外包在國(guó)際財(cái)務(wù)外包上是常用的模式。從最基本的BPO開始做起，隨著企業(yè)感受到這種最基本的BPO的做法給他們帶來的好處，企業(yè)會(huì)希望把更多財(cái)務(wù)類的業(yè)務(wù)外包出去。  

　　管理外包業(yè)務(wù)不同于以往親自做業(yè)務(wù)或管理自己公司的員工做業(yè)務(wù)，這一模式對(duì)CFO的能力提出了新的要求。CFO需要清晰地知道企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素，在選擇外包方式和服務(wù)時(shí)，要綜合評(píng)估外包方的法律環(huán)境、人員和業(yè)務(wù)能力以及是否有嚴(yán)格的保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的規(guī)定。  

　　此外，CFO還必須具備對(duì)外包業(yè)務(wù)本身的理解、對(duì)外包業(yè)務(wù)管理的知識(shí)、對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商及市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)以及卓越的談判能力，這些要素及綜合運(yùn)用決定了企業(yè)通過外包對(duì)成本的節(jié)約程度，同時(shí)也決定了能否將外包流程與內(nèi)部流程加以銜接的實(shí)際效果。  

　　國(guó)外CFO通常選擇外包流程性的非核心業(yè)務(wù)，如記賬，稅務(wù)報(bào)表等，而將主要精力用于戰(zhàn)略計(jì)劃，盈利分析，業(yè)務(wù)支持，收購兼并，融資等。  

　　企業(yè)外包服務(wù)領(lǐng)域?qū)＜摇IMA亞太區(qū)發(fā)展總監(jiān)馬丁·菲（MartinFahy）博士對(duì)國(guó)外財(cái)務(wù)外包向記者作了介紹：隨著人們將注意力越加放在核心企業(yè)能力上，許多公司開始嘗試對(duì)自己的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外包（outsourcing）或者“離岸外包”（offshoring）。不同于傳統(tǒng)的IT外包，財(cái)務(wù)外包（FAO）包括代收款、開具發(fā)票、工資結(jié)算支付以及代付賬款等活動(dòng)。  

　　最近許多知名的跨國(guó)公司都采用國(guó)際財(cái)務(wù)外包。例如聯(lián)合利華、葛蘭素史克、吉列、寶潔以及利樂公司等。迄今為止的記錄，財(cái)務(wù)外包或者財(cái)務(wù)離岸外包在企業(yè)中扮演的角色始終是積極的。  

　　在亞洲，進(jìn)行外包或者離岸外包的企業(yè)并不多，然而世界一流企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)成本僅占公司收入的0.75％，面對(duì)日益加具的技能短缺和財(cái)務(wù)合規(guī)帶來的工作負(fù)擔(dān)，CFO們是該考慮外包和離岸外包帶來的效益了。  

　　對(duì)于CFO們來說，財(cái)務(wù)部門的重心必須從那些事務(wù)性的交易工作中轉(zhuǎn)為提升部門的分析能力，加強(qiáng)知識(shí)密集型工作，如策劃和透析企業(yè)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)等。換而言之，在CFO們考慮哪些事務(wù)性交易業(yè)務(wù)他們可以進(jìn)行外包的同時(shí)，他們必須要將自己的精力更加專注于提升企業(yè)的內(nèi)部分析能力，最重要的是讓企業(yè)財(cái)務(wù)人員的能力和競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步的提高，更有效地支持企業(yè)的其他部門以做出更好的決策，讓企業(yè)的價(jià)值得到提升。  

　　“作為全球惟一完全專注于商業(yè)領(lǐng)域的會(huì)計(jì)師組織，CIMA的觀點(diǎn)是，目前的經(jīng)濟(jì)面臨著來自技能日益緊缺、工作隊(duì)伍老齡化的壓力，正迫切需要轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型的經(jīng)濟(jì)模式，在這樣的時(shí)期，將緊缺的技能限制在低增值的工作流程這樣的保守觀點(diǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有害無利?！瘪R丁博士這樣總結(jié)道。  

　　一天可以比24小時(shí)更長(zhǎng)？  

　　從上述問題看，要想勝任CFO似乎需要個(gè)“超人”才行，盡管在高度專業(yè)化分工的商業(yè)時(shí)代下，CFO并不需要做諸如財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、融資、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、IT項(xiàng)目實(shí)施、合規(guī)等方面的具體工作，也不必奢望成為以上各個(gè)領(lǐng)域的專家，但今天的CFO要站在企業(yè)層面保障上述各項(xiàng)工作的順利推進(jìn)就必須是知識(shí)型的CFO，并具備非常強(qiáng)的持續(xù)學(xué)習(xí)能力和興趣。無論是財(cái)務(wù)領(lǐng)域還是非財(cái)務(wù)領(lǐng)域每時(shí)每刻都有大量知識(shí)更新的需求。  

　　除了知識(shí)能力外，戰(zhàn)略層面的商業(yè)意識(shí)是每位CFO必不可少的，這一點(diǎn)至關(guān)重要，其中包括敏感的洞察力以及邏輯推理能力、溝通、協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。  

　　而商業(yè)意識(shí)的培養(yǎng)更多來自于實(shí)踐。一般來說，與其他CXO們相比，CFO具有豐富的財(cái)務(wù)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)洞察力，對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況洞若觀火。他們有更多的機(jī)會(huì)和CEO及公司董事會(huì)打交道。而積累多領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)和具備整合一支強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)的能力是CFO應(yīng)對(duì)前面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)有效的方法。  

　　而CFO在跨平臺(tái)的管理環(huán)境下將商業(yè)意識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益的最好辦法就是把握好工作重點(diǎn)——將人的力量發(fā)揮到極致。據(jù)歐洲最大的專業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)——英格蘭及威爾士特許會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（ICAEW）CEO邁克爾·利澤（MichaelIzza）先生介紹：“15年前CFO所做的工作現(xiàn)在由FinancialController在做。今天歐洲的CFO們工作的重點(diǎn)依重要性排序，分別為溝通、管理人和激勵(lì)、幫助CEO制定戰(zhàn)略?！薄恳豁?xiàng)都與人相關(guān)，畢竟在全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，人力資本是企業(yè)最有價(jià)值的財(cái)富。  

　　由此可見，今天面對(duì)全面競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的CFO需要有更強(qiáng)的將學(xué)習(xí)能力、商業(yè)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)全面整合的能力。