銀行的客戶服務(wù)目前是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。銀行服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，但涉及很多方面。既有銀行經(jīng)營(yíng)定位、流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品供給、人員素質(zhì)、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等銀行方面的因素，也有客戶對(duì)銀行新科技產(chǎn)品熟悉程度等客戶因素。但我們認(rèn)為最根本的還是中國(guó)日益增長(zhǎng)的企業(yè)和個(gè)人金融服務(wù)需求與銀行自身服務(wù)能力供給存在矛盾所致。解決商業(yè)銀行的服務(wù)問題最根本出路還在于加快銀行的金融創(chuàng)新，進(jìn)一步引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增加商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)壓力，迫使商業(yè)銀行在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，提高服務(wù)供給能力。
我國(guó)商業(yè)銀行改善客戶服務(wù)的突破口首先在于觀念創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，以及相應(yīng)的商業(yè)意識(shí)和商業(yè)技能的創(chuàng)新和引進(jìn)。一是要堅(jiān)決樹立和貫徹“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；二是要樹立新型的操作風(fēng)險(xiǎn)觀，要在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率提高之間取得平衡，減少不必要的審核與監(jiān)督；三是要樹立新型的一線員工業(yè)務(wù)處理權(quán)觀，加大對(duì)一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)場(chǎng)處置；四是要樹立“先流程后部門”的新型組織觀，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不應(yīng)局限于原有的組織范圍內(nèi)，在需要時(shí)則應(yīng)超越現(xiàn)有部門限制。
除了首當(dāng)其沖的觀念創(chuàng)新，要解決客戶服務(wù)中產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)流程所存在的問題，還必須從產(chǎn)品功能、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等其他幾個(gè)方面大力推進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。
產(chǎn)品創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新是增加商業(yè)銀行服務(wù)供給能力手段。商業(yè)銀行目前的服務(wù)能力表象為顧客等候時(shí)間長(zhǎng)，但更長(zhǎng)久的制約因素還是產(chǎn)品的供給問題。
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通常來說，消費(fèi)者的金融需求包括以下幾個(gè)方面：現(xiàn)金提??；資金劃轉(zhuǎn)；資產(chǎn)安全；個(gè)人和企業(yè)融資；跨越時(shí)間和空間轉(zhuǎn)移購(gòu)買力；改善個(gè)人和企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況；通過投資取得贏利；財(cái)務(wù)咨詢等。
所有的金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都是體現(xiàn)上述幾個(gè)需求的不同功能在不同程度上的組合。為了防止為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的閉門造車傾向，需將產(chǎn)品創(chuàng)新建立在這些真實(shí)的客戶需求之上，而不能想當(dāng)然，一味地追求玄而又玄、高而又高的，但不符合目前市場(chǎng)需要的金融產(chǎn)品。要在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，根據(jù)選定的目標(biāo)市場(chǎng)以及目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品組合，要針對(duì)特定大客戶或重點(diǎn)客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。商業(yè)銀行要開發(fā)并形成核心產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品和特色產(chǎn)品。
（二）關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債表的整體優(yōu)化
商業(yè)銀行過去以及現(xiàn)有的思路和業(yè)務(wù)著眼于客戶資產(chǎn)負(fù)債的某些項(xiàng)目，例如資產(chǎn)方中的存款項(xiàng)目，負(fù)債方的貸款項(xiàng)目，而不是著眼于客戶資產(chǎn)負(fù)債狀況的整體改善。但是客戶真正的需要是資產(chǎn)負(fù)債狀況的整體改善，而不僅僅是某些項(xiàng)目的個(gè)別改善。
商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)通過關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債的整體狀況，在資產(chǎn)方改善客戶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在負(fù)債權(quán)益方改善客戶的負(fù)債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，一方面可以挖掘并滿足客戶需求，另一方面自身可以增加業(yè)務(wù)品種，拓展業(yè)務(wù)范圍。比如，向個(gè)人客戶提供不再以不同的銀行產(chǎn)品為基礎(chǔ)，而是以顧客總體的個(gè)人收支平衡表為基礎(chǔ)的綜合賬戶。這些賬戶方案允許顧客用資產(chǎn)（例如現(xiàn)金和儲(chǔ)蓄賬戶余額）來抵消債務(wù)（比如抵押和汽車貸款）。這種抵消行為提供給顧客一種選擇，不必要取得存款利息，而是運(yùn)用這些資產(chǎn)抵消貸款總額，顧客只需對(duì)余下的貸款差額支付利息，從而減少了顧客所需支付的總體貸款利息。再如，不少企業(yè)客戶有著大量的庫(kù)存和應(yīng)收賬款，商業(yè)銀行可以通過資產(chǎn)證券化盤活庫(kù)存和應(yīng)收賬款，提高企業(yè)庫(kù)存和應(yīng)收賬款的流動(dòng)性，改善企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這樣，商業(yè)銀行就不僅僅是盯住企業(yè)的存款，而是通過產(chǎn)品創(chuàng)新滿足了客戶整體改善其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的需要。
流程創(chuàng)新
（一）流程重組所應(yīng)遵循的原則
商業(yè)銀行要為客戶提供最佳的服務(wù)，需要通過一系列的工作流程來實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)設(shè)計(jì)完整的流程中，每一個(gè)活動(dòng)都是建立在前一個(gè)活動(dòng)的結(jié)果之上并對(duì)整體結(jié)果產(chǎn)生作用。不難想象，商業(yè)銀行若沒有健全、科學(xué)的流程作為有效運(yùn)營(yíng)的工具，就無法高效順暢地完成任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那必會(huì)引發(fā)企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴等負(fù)面現(xiàn)象，同時(shí)也無法讓客戶體驗(yàn)到企業(yè)良好的服務(wù)，更無法建立企業(yè)與客戶之間的滿意關(guān)系。
我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程一開始就設(shè)計(jì)得不合理，不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程不同相互獨(dú)立，擁有各自獨(dú)立的處理平臺(tái)、信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，如存、貸、轉(zhuǎn)、信用卡、理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品線都有著各自不同的運(yùn)作模式。近年來，在原先設(shè)計(jì)不合理的流程上不斷地疊加新的業(yè)務(wù)流程，這些疊加大都僅僅是在原有流程上修修補(bǔ)補(bǔ)，而不是對(duì)到目前為止的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一遍全面梳理，而且許多新添加流程本身也不合理，造成了業(yè)務(wù)流程“剪不斷、理還亂”的狀態(tài)。
為改變這種局面，商業(yè)銀行必須進(jìn)行流程重組。流程重組一種跨職能的創(chuàng)新，包括：清理規(guī)范現(xiàn)有流程，對(duì)所有流程進(jìn)行審視、調(diào)整、簡(jiǎn)化與優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)，借此建立“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程，并同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)、文化和信息技術(shù)方面產(chǎn)生變革，從而帶來在運(yùn)作成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度和反應(yīng)速度等方面的巨大改善。流程重組對(duì)那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如信用卡、簡(jiǎn)單貸款和其他簡(jiǎn)單的商業(yè)銀行金融產(chǎn)品而言，有著特別重要的意義。
?。ǘI(yè)務(wù)流程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化
首先是實(shí)現(xiàn)同類功能的模塊化，也就是將從屬于不同產(chǎn)品但性質(zhì)類似的業(yè)務(wù)流程集合整理為一個(gè)功能模塊，這樣基于不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)流程就會(huì)形成不同的功能模塊。例如，商業(yè)銀行個(gè)人貸款和信用卡業(yè)務(wù)的開展，都要評(píng)估客戶的違約風(fēng)險(xiǎn)。如果把現(xiàn)在分別從屬于個(gè)人貸款產(chǎn)品和信用卡產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估整合為一個(gè)功能模塊，那就不必對(duì)客戶進(jìn)行兩次各自獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，就可以大大提高效率。
其次是在模塊化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也就是將上述不同的模塊整合在同一個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)，通過這個(gè)系統(tǒng)、而不是不同的系統(tǒng)就可以辦理不同的業(yè)務(wù)。仍以上述的個(gè)人貸款和信用卡業(yè)務(wù)為例，如果將各個(gè)模塊整合在一個(gè)系統(tǒng)上（這個(gè)系統(tǒng)整合了不同的功能模塊），通過這個(gè)系統(tǒng)就可以辦理這兩種不同的業(yè)務(wù)了。
通過模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，目前分散在各個(gè)部門的工作就可以由同一群?jiǎn)T工來處理，以實(shí)現(xiàn)“一站式”服務(wù)，這樣有助于提高業(yè)務(wù)處理的一致性和連貫性，也使客戶信息變得更為準(zhǔn)確更為易得，還可以減少煩瑣操作而提高效率。
?。ㄈ┻\(yùn)用“重要性”原則，實(shí)行業(yè)務(wù)流程差異化
在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)和不同的客戶，按照客戶需求和風(fēng)險(xiǎn)程度的不同設(shè)計(jì)不同的流程，在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性，以滿足不同客戶和不同業(yè)務(wù)在質(zhì)量與時(shí)間等方面的不同要求。
例如在貸款申請(qǐng)的受理上，可以設(shè)計(jì)出低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別的流程。經(jīng)過初信用審核后，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)客戶可交由低風(fēng)險(xiǎn)流程小組以更為簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理；對(duì)于中度風(fēng)險(xiǎn)的客戶則按例行程序加以辦理；對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，則須由高風(fēng)險(xiǎn)流程小組附加特殊的處理機(jī)制來分析和研究。
又如，商業(yè)銀行可以考慮運(yùn)用“重要性”原則，將某些種類一定金額以下的業(yè)務(wù)在表格填寫、客戶簽字、內(nèi)部授權(quán)、蓋印蓋戳、單據(jù)打印等流程等方面適當(dāng)放松控制、快捷辦理，沒有必要在所有業(yè)務(wù)上在重要性上都千篇一律、同等對(duì)待，避免因小失大。
?。ㄋ模┺D(zhuǎn)變控制方式，盡量現(xiàn)場(chǎng)辦理
將目前的控制方式從事件控制改為功能控制。商業(yè)銀行目前的控制方式是將一件事分為不同的部分，每個(gè)人都只負(fù)責(zé)其中的一小部分，而且不同部分由不同的部門、不同崗位和不同個(gè)人來操作。應(yīng)將控制方式改為以功能控制為主，將一個(gè)事件分為處理、審批和審核幾個(gè)環(huán)節(jié)，盡可能地將一個(gè)事件集中于一個(gè)人身上處理，審批后實(shí)施，并對(duì)已完成的事項(xiàng)進(jìn)行定時(shí)審核。審核應(yīng)放在客戶服務(wù)完成之后，絕大部分業(yè)務(wù)應(yīng)只有處理和審批兩個(gè)環(huán)節(jié)，將所有可能的客服事項(xiàng)前移至客戶服務(wù)人員前端處理，以減少環(huán)節(jié)、縮短流程、加快溝通，提高對(duì)客戶和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
商業(yè)銀行的各項(xiàng)流程之間相互制約、相互影響，因此，商業(yè)銀行不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的設(shè)置，更要重視流程之間的相互協(xié)調(diào)作用和相互配合，更應(yīng)加強(qiáng)各項(xiàng)流程的總體規(guī)劃。
組織創(chuàng)新
盡管我國(guó)商業(yè)銀行、特別是國(guó)有商業(yè)銀行在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很多改革，但往往只是對(duì)內(nèi)部權(quán)力和資源重新分配，部門設(shè)置沒有打破傳統(tǒng)的思維定式，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計(jì)各部門自身和各部門之間的業(yè)務(wù)流程，或只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行小修小補(bǔ)，這樣形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。
商業(yè)銀行的大部分工作都應(yīng)該圍繞客戶服務(wù)來進(jìn)行。因此，商業(yè)銀行在流程設(shè)計(jì)時(shí)要遵循“先流程后部門”的原則，在流程重組的基礎(chǔ)上進(jìn)行部門設(shè)置。從全球范圍來看，大致有四種不同的組織模式。其一是橫向組織，即一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)只支持單一產(chǎn)品的運(yùn)作，不同的產(chǎn)品平臺(tái)之間不能共享，這是我國(guó)目前商業(yè)銀行普遍運(yùn)用的模式。其二是縱向組織，即跨產(chǎn)品設(shè)置功能模塊，例如對(duì)所有的個(gè)人業(yè)務(wù)都設(shè)共用的銷售模塊、業(yè)務(wù)處理模塊和客戶服務(wù)模塊。其三是準(zhǔn)橫向組織，以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，以橫向組織為基礎(chǔ)，進(jìn)行部分模塊化。其四是準(zhǔn)縱向組織，以縱向組織為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)部分模塊化，例如對(duì)所有零售產(chǎn)品的前臺(tái)處理進(jìn)行整合，但沒有實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品所有環(huán)節(jié)的整合。上述四種組織模式都不同程度上實(shí)現(xiàn)了模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，但是沒有任何一種模式可以同時(shí)滿足所有銀行的不同需要。不同銀行應(yīng)該根據(jù)自身需要和具體情況，選擇適用的組織模型。
在由產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，服務(wù)機(jī)構(gòu)的客戶服務(wù)比一般的產(chǎn)品制造商更顯重要。一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品制造商，往往是通過不同的營(yíng)銷渠道與客戶發(fā)生直接或間接的關(guān)系，其產(chǎn)品本身就是企業(yè)品牌的載體。而對(duì)于專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，它的載體是無形的服務(wù)，往往需要通過人與人之間直接面對(duì)面的溝通來進(jìn)行。許多管理不善的服務(wù)機(jī)構(gòu)很容易地就將其內(nèi)部管理問題暴露在客戶面前，令客戶對(duì)其專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)管理水平產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致客戶資源的流失。
客戶服務(wù)的改善可能是商業(yè)銀行所面臨諸多難題中最難的一個(gè)，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒有任何其他事務(wù)比客戶服務(wù)的改善更為困難、所需時(shí)間更為長(zhǎng)久，從而也更需要資源的投入和技能的運(yùn)用。沒有來自商業(yè)銀行最高層的決心、支持和參與，很難實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平的長(zhǎng)期穩(wěn)定提高。
金融時(shí)報(bào)
