銀行的客戶服務目前是社會關注的焦點。銀行服務是一項系統(tǒng)工程，但涉及很多方面。既有銀行經(jīng)營定位、流程設計、產(chǎn)品供給、人員素質(zhì)、網(wǎng)點數(shù)量等銀行方面的因素，也有客戶對銀行新科技產(chǎn)品熟悉程度等客戶因素。但我們認為最根本的還是中國日益增長的企業(yè)和個人金融服務需求與銀行自身服務能力供給存在矛盾所致。解決商業(yè)銀行的服務問題最根本出路還在于加快銀行的金融創(chuàng)新，進一步引入市場競爭機制，增加商業(yè)銀行經(jīng)營壓力，迫使商業(yè)銀行在盡可能短的時間內(nèi)，提高服務供給能力。
我國商業(yè)銀行改善客戶服務的突破口首先在于觀念創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，以及相應的商業(yè)意識和商業(yè)技能的創(chuàng)新和引進。一是要堅決樹立和貫徹“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立新型的操作風險觀，要在風險控制與效率提高之間取得平衡，減少不必要的審核與監(jiān)督；三是要樹立新型的一線員工業(yè)務處理權(quán)觀，加大對一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)場處置；四是要樹立“先流程后部門”的新型組織觀，業(yè)務流程設計不應局限于原有的組織范圍內(nèi)，在需要時則應超越現(xiàn)有部門限制。
除了首當其沖的觀念創(chuàng)新，要解決客戶服務中產(chǎn)品功能和業(yè)務流程所存在的問題，還必須從產(chǎn)品功能、業(yè)務流程和組織機構(gòu)等其他幾個方面大力推進商業(yè)銀行經(jīng)營創(chuàng)新。
產(chǎn)品創(chuàng)新
產(chǎn)品創(chuàng)新是增加商業(yè)銀行服務供給能力手段。商業(yè)銀行目前的服務能力表象為顧客等候時間長，但更長久的制約因素還是產(chǎn)品的供給問題。
（一）基于客戶真正的金融需求
通常來說，消費者的金融需求包括以下幾個方面：現(xiàn)金提?。毁Y金劃轉(zhuǎn)；資產(chǎn)安全；個人和企業(yè)融資；跨越時間和空間轉(zhuǎn)移購買力；改善個人和企業(yè)資產(chǎn)負債狀況；通過投資取得贏利；財務咨詢等。
所有的金融產(chǎn)品設計，都是體現(xiàn)上述幾個需求的不同功能在不同程度上的組合。為了防止為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的閉門造車傾向，需將產(chǎn)品創(chuàng)新建立在這些真實的客戶需求之上，而不能想當然，一味地追求玄而又玄、高而又高的，但不符合目前市場需要的金融產(chǎn)品。要在市場細分基礎上，根據(jù)選定的目標市場以及目標客戶進行產(chǎn)品設計和產(chǎn)品組合，要針對特定大客戶或重點客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。商業(yè)銀行要開發(fā)并形成核心產(chǎn)品、重點產(chǎn)品和特色產(chǎn)品。
?。ǘ╆P注客戶資產(chǎn)負債表的整體優(yōu)化
商業(yè)銀行過去以及現(xiàn)有的思路和業(yè)務著眼于客戶資產(chǎn)負債的某些項目，例如資產(chǎn)方中的存款項目，負債方的貸款項目，而不是著眼于客戶資產(chǎn)負債狀況的整體改善。但是客戶真正的需要是資產(chǎn)負債狀況的整體改善，而不僅僅是某些項目的個別改善。
商業(yè)銀行應當通過關注客戶資產(chǎn)負債的整體狀況，在資產(chǎn)方改善客戶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在負債權(quán)益方改善客戶的負債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，一方面可以挖掘并滿足客戶需求，另一方面自身可以增加業(yè)務品種，拓展業(yè)務范圍。比如，向個人客戶提供不再以不同的銀行產(chǎn)品為基礎，而是以顧客總體的個人收支平衡表為基礎的綜合賬戶。這些賬戶方案允許顧客用資產(chǎn)（例如現(xiàn)金和儲蓄賬戶余額）來抵消債務（比如抵押和汽車貸款）。這種抵消行為提供給顧客一種選擇，不必要取得存款利息，而是運用這些資產(chǎn)抵消貸款總額，顧客只需對余下的貸款差額支付利息，從而減少了顧客所需支付的總體貸款利息。再如，不少企業(yè)客戶有著大量的庫存和應收賬款，商業(yè)銀行可以通過資產(chǎn)證券化盤活庫存和應收賬款，提高企業(yè)庫存和應收賬款的流動性，改善企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這樣，商業(yè)銀行就不僅僅是盯住企業(yè)的存款，而是通過產(chǎn)品創(chuàng)新滿足了客戶整體改善其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的需要。
流程創(chuàng)新
（一）流程重組所應遵循的原則
商業(yè)銀行要為客戶提供最佳的服務，需要通過一系列的工作流程來實現(xiàn)。在一個設計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動的結(jié)果之上并對整體結(jié)果產(chǎn)生作用。不難想象，商業(yè)銀行若沒有健全、科學的流程作為有效運營的工具，就無法高效順暢地完成任何一項業(yè)務，那必會引發(fā)企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴等負面現(xiàn)象，同時也無法讓客戶體驗到企業(yè)良好的服務，更無法建立企業(yè)與客戶之間的滿意關系。
我國商業(yè)銀行業(yè)務流程一開始就設計得不合理，不同產(chǎn)品的業(yè)務流程不同相互獨立，擁有各自獨立的處理平臺、信息系統(tǒng)和業(yè)務流程，如存、貸、轉(zhuǎn)、信用卡、理財?shù)犬a(chǎn)品線都有著各自不同的運作模式。近年來，在原先設計不合理的流程上不斷地疊加新的業(yè)務流程，這些疊加大都僅僅是在原有流程上修修補補，而不是對到目前為止的業(yè)務流程進行一遍全面梳理，而且許多新添加流程本身也不合理，造成了業(yè)務流程“剪不斷、理還亂”的狀態(tài)。
為改變這種局面，商業(yè)銀行必須進行流程重組。流程重組一種跨職能的創(chuàng)新，包括：清理規(guī)范現(xiàn)有流程，對所有流程進行審視、調(diào)整、簡化與優(yōu)化，對業(yè)務流程進行徹底再設計，借此建立“以客戶為中心”的業(yè)務流程，并同時在組織結(jié)構(gòu)、文化和信息技術方面產(chǎn)生變革，從而帶來在運作成本、服務質(zhì)量、服務效率、客戶滿意度和反應速度等方面的巨大改善。流程重組對那些標準化的產(chǎn)品，如信用卡、簡單貸款和其他簡單的商業(yè)銀行金融產(chǎn)品而言，有著特別重要的意義。
?。ǘI(yè)務流程的模塊化和標準化
首先是實現(xiàn)同類功能的模塊化，也就是將從屬于不同產(chǎn)品但性質(zhì)類似的業(yè)務流程集合整理為一個功能模塊，這樣基于不同性質(zhì)的業(yè)務流程就會形成不同的功能模塊。例如，商業(yè)銀行個人貸款和信用卡業(yè)務的開展，都要評估客戶的違約風險。如果把現(xiàn)在分別從屬于個人貸款產(chǎn)品和信用卡產(chǎn)品的風險評估整合為一個功能模塊，那就不必對客戶進行兩次各自獨立的風險評估，就可以大大提高效率。
其次是在模塊化的基礎上實現(xiàn)標準化，也就是將上述不同的模塊整合在同一個系統(tǒng)之內(nèi)，通過這個系統(tǒng)、而不是不同的系統(tǒng)就可以辦理不同的業(yè)務。仍以上述的個人貸款和信用卡業(yè)務為例，如果將各個模塊整合在一個系統(tǒng)上（這個系統(tǒng)整合了不同的功能模塊），通過這個系統(tǒng)就可以辦理這兩種不同的業(yè)務了。
通過模塊化和標準化，目前分散在各個部門的工作就可以由同一群員工來處理，以實現(xiàn)“一站式”服務，這樣有助于提高業(yè)務處理的一致性和連貫性，也使客戶信息變得更為準確更為易得，還可以減少煩瑣操作而提高效率。
?。ㄈ┻\用“重要性”原則，實行業(yè)務流程差異化
在設計業(yè)務流程時，應區(qū)分不同業(yè)務和不同的客戶，按照客戶需求和風險程度的不同設計不同的流程，在業(yè)務處理上應該具有靈活性，以滿足不同客戶和不同業(yè)務在質(zhì)量與時間等方面的不同要求。
例如在貸款申請的受理上，可以設計出低、中、高三個風險類別的流程。經(jīng)過初信用審核后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中度風險的客戶則按例行程序加以辦理；對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。
又如，商業(yè)銀行可以考慮運用“重要性”原則，將某些種類一定金額以下的業(yè)務在表格填寫、客戶簽字、內(nèi)部授權(quán)、蓋印蓋戳、單據(jù)打印等流程等方面適當放松控制、快捷辦理，沒有必要在所有業(yè)務上在重要性上都千篇一律、同等對待，避免因小失大。
?。ㄋ模┺D(zhuǎn)變控制方式，盡量現(xiàn)場辦理
將目前的控制方式從事件控制改為功能控制。商業(yè)銀行目前的控制方式是將一件事分為不同的部分，每個人都只負責其中的一小部分，而且不同部分由不同的部門、不同崗位和不同個人來操作。應將控制方式改為以功能控制為主，將一個事件分為處理、審批和審核幾個環(huán)節(jié)，盡可能地將一個事件集中于一個人身上處理，審批后實施，并對已完成的事項進行定時審核。審核應放在客戶服務完成之后，絕大部分業(yè)務應只有處理和審批兩個環(huán)節(jié)，將所有可能的客服事項前移至客戶服務人員前端處理，以減少環(huán)節(jié)、縮短流程、加快溝通，提高對客戶和市場的反應速度。
商業(yè)銀行的各項流程之間相互制約、相互影響，因此，商業(yè)銀行不僅要對單項流程進行合理的設置，更要重視流程之間的相互協(xié)調(diào)作用和相互配合，更應加強各項流程的總體規(guī)劃。
組織創(chuàng)新
盡管我國商業(yè)銀行、特別是國有商業(yè)銀行在組織機構(gòu)方面進行了很多改革，但往往只是對內(nèi)部權(quán)力和資源重新分配，部門設置沒有打破傳統(tǒng)的思維定式，而且一般是在機構(gòu)調(diào)整之后再去設計各部門自身和各部門之間的業(yè)務流程，或只是對現(xiàn)有業(yè)務流程進行小修小補，這樣形成的業(yè)務流程不可能是方便客戶的流程。
商業(yè)銀行的大部分工作都應該圍繞客戶服務來進行。因此，商業(yè)銀行在流程設計時要遵循“先流程后部門”的原則，在流程重組的基礎上進行部門設置。從全球范圍來看，大致有四種不同的組織模式。其一是橫向組織，即一個業(yè)務平臺只支持單一產(chǎn)品的運作，不同的產(chǎn)品平臺之間不能共享，這是我國目前商業(yè)銀行普遍運用的模式。其二是縱向組織，即跨產(chǎn)品設置功能模塊，例如對所有的個人業(yè)務都設共用的銷售模塊、業(yè)務處理模塊和客戶服務模塊。其三是準橫向組織，以產(chǎn)品為基準，以橫向組織為基礎，進行部分模塊化。其四是準縱向組織，以縱向組織為基礎，實現(xiàn)部分模塊化，例如對所有零售產(chǎn)品的前臺處理進行整合，但沒有實現(xiàn)不同產(chǎn)品所有環(huán)節(jié)的整合。上述四種組織模式都不同程度上實現(xiàn)了模塊化和標準化，但是沒有任何一種模式可以同時滿足所有銀行的不同需要。不同銀行應該根據(jù)自身需要和具體情況，選擇適用的組織模型。
在由產(chǎn)品經(jīng)濟時代進入服務經(jīng)濟時代的今天，服務機構(gòu)的客戶服務比一般的產(chǎn)品制造商更顯重要。一個傳統(tǒng)產(chǎn)品制造商，往往是通過不同的營銷渠道與客戶發(fā)生直接或間接的關系，其產(chǎn)品本身就是企業(yè)品牌的載體。而對于專業(yè)服務機構(gòu)而言，它的載體是無形的服務，往往需要通過人與人之間直接面對面的溝通來進行。許多管理不善的服務機構(gòu)很容易地就將其內(nèi)部管理問題暴露在客戶面前，令客戶對其專業(yè)素質(zhì)和服務管理水平產(chǎn)生懷疑，從而導致客戶資源的流失。
客戶服務的改善可能是商業(yè)銀行所面臨諸多難題中最難的一個，商業(yè)銀行經(jīng)營活動中沒有任何其他事務比客戶服務的改善更為困難、所需時間更為長久，從而也更需要資源的投入和技能的運用。沒有來自商業(yè)銀行最高層的決心、支持和參與，很難實現(xiàn)客戶服務水平的長期穩(wěn)定提高。
金融時報
