紐約曼哈頓，32街與公園大道交匯處。東北角是一家花旗銀行；與花旗銀行隔街相對的是商業(yè)銀行公司（Commerce Bancorp）；North Fork銀行位于西南角；西北角上，摩根大通一家新的分行剛剛開業(yè)不久。而站在十字街頭，目光所及之處，你可以毫不困難地辨認(rèn)出匯豐銀行醒目的紅白標(biāo)志。要形容這種白熱化的網(wǎng)點(diǎn)大戰(zhàn)，“飽和”也許是最貼切的詞匯。

　   傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，決定零售業(yè)務(wù)成功的三大因素是：地段、地段、地段。美國的銀行家們似乎對此也深信不疑。近兩年中，人們耳聞目睹了美國零售銀行市場數(shù)宗大規(guī)模并購案，首要的驅(qū)動因素?zé)o一不是爭奪零售網(wǎng)點(diǎn)與客戶：信用卡巨頭Capital One以146億美元收購擁有355家網(wǎng)點(diǎn)的North Fork，摩根大通用自己的公司信托業(yè)務(wù)交換擁有338家網(wǎng)點(diǎn)的紐約銀行零售業(yè)務(wù)，美聯(lián)銀行（Wachovia）收購擁有285家物理網(wǎng)點(diǎn)的Golden West金融集團(tuán)……

　   但美國銀行業(yè)巨頭們的饕餮盛宴也許無法持續(xù)下去，因?yàn)楸M管在金融放松管制的大潮中，大蕭條時代所制定的諸多限制性條款業(yè)已廢止，但還有一條依然保留著：任何一家銀行持有的存款，包括支票賬戶、儲蓄賬戶和大額存單（CD）等，不得超過全國存款總額的10％。

　  《1994年里格爾-尼爾州際銀行及分行效率法》（Riegel-Neal Interstate Banking and Branching Efficiency Act of 1994）是美國金融放松管制過程中較早的一個具有歷史意義的法案。該法案為銀行跨州經(jīng)營掃清了道路。但當(dāng)時為了綏靖對放松管制持異見的人士，法案依然保留了10％的存款上限：一家銀行可以通過自身的有機(jī)增長突破10％上限，但不得通過并購?fù)黄粕舷蕖?/P>

　    之所以保留這一規(guī)定，一方面是擔(dān)心整個金融系統(tǒng)的風(fēng)險會過分集中于大銀行，另一方面，也是擔(dān)心如果市場上只剩下為數(shù)甚少的大型全國性銀行，則邊遠(yuǎn)及經(jīng)濟(jì)落后社區(qū)的弱勢群體將無法享受充分的金融服務(wù)。

　   1994年的美國銀行（Bank of America），還只是一家名為國民銀行公司（Nations Bank Corp.）的不起眼的地區(qū)性銀行，然而到了1990年代，借著金融放松管制的東風(fēng)，通過一系列并購擴(kuò)張，今天的美國銀行已成為全美第一家逼近10％存款上限的銀行：其當(dāng)前存款總額超過5800億美元，約占美國銀行業(yè)存款總額的9％。

　   但由于法定存款上限的存在，美國銀行顯然已經(jīng)不能通過并購來擴(kuò)大自己在美國國內(nèi)市場的份額，甚至其美國以外的并購，也會因此而受到影響，因?yàn)楹芏嗤鈬筱y行也在美國從事儲蓄存款業(yè)務(wù)—美國存款額最高的50家銀行中，有10家為外資銀行。

　    據(jù)《華爾街日報》2007年1月16日報道，自2006年底以來，美國銀行一直在悄無聲息地推動同業(yè)并游說政界，或者用美國銀行自己的話來說，通過“不間斷的教育性努力”，試圖提高法定存款上限，最好索性廢除了之。另在一份題為《全球市場現(xiàn)實(shí)呼吁反思存款上限》（Global Market Realities Call for Rethinking of Deposit Cap）的文件中，美國銀行稱，存款上限人為抑制了美國銀行業(yè)的成長，使得美國銀行業(yè)在同外資銀行的競爭中處于弱勢地位。它還警告說，如果繼續(xù)保留10％的存款上限，那么“早晚有一天，國外銀行業(yè)巨無霸將有可能收購美國最大的銀行”。

　   美國銀行的立場很快便遭遇強(qiáng)烈反彈，尤其是來自中小銀行的反對。代表美國5000多家社區(qū)銀行的美國獨(dú)立社區(qū)銀行家聯(lián)合會（Independent Community Bankers of America）主席即發(fā)出威脅說：“如果有誰敢碰一碰10％存款上限，我們就是舍得一身剮，也要抗?fàn)幍降?！?/P>

　   也許是反對的聲音太過強(qiáng)烈，2007年1月23日，美國銀行董事長兼首席執(zhí)行官肯•劉易斯（Ken Lewis）公開表示，美國銀行將暫時不再尋求提高存款上限。但此后才一天，1月24日，美聯(lián)銀行首席執(zhí)行官肯•湯普森（Ken Thompson）即在另一場合表示，存款上限應(yīng)予廢除。盡管這只是他的個人意見，并不代表銀行官方立場。隨后又有坊間傳言，存款份額分別排名全美第4、第5的美聯(lián)和富國（Wells Fargo）有可能在2007年內(nèi)達(dá)成合并交易。如果傳言屬實(shí)，則合并后的銀行存款份額也將直逼10％監(jiān)管上限。

　   我們可以預(yù)見，圍繞著存款上限的去留，美國銀行業(yè)各利益團(tuán)體將會有一場惡戰(zhàn)。但無論如何，美國政府在短期內(nèi)修訂有關(guān)法律的可能性不大。因此，對于銀行來說，與其將賭注押在游說政界、修改法律上，不如反躬內(nèi)省，更多著眼于如何強(qiáng)化同現(xiàn)有客戶的關(guān)系，這就需要銀行在產(chǎn)品和客戶服務(wù)方面更為激進(jìn)地創(chuàng)新。

　   創(chuàng)新“盲區(qū)”

　   長期以來，美國零售銀行業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他消費(fèi)零售行業(yè)，以至于有玩笑稱，“創(chuàng)新型銀行”這種說法本身就自相矛盾。一個簡單的例子：當(dāng)智能卡、非接觸式支付、移動支付等創(chuàng)新型支付技術(shù)在亞洲方興未艾、很可能引導(dǎo)21世紀(jì)的世界支付潮流時，美國銀行業(yè)依然死守著傳統(tǒng)的支票和磁條卡。

　   阻礙美國零售銀行創(chuàng)新的因素主要有：

　    監(jiān)管障礙。美國的多頭金融監(jiān)管體系嚴(yán)格且繁瑣，銀行即使只是推出新的促銷活動，都需要考慮諸如消費(fèi)者隱私保護(hù)、貸款安全、公平借貸等方面的監(jiān)管政策，更遑論推出復(fù)雜的新產(chǎn)品了。繁瑣的監(jiān)管延緩了銀行的創(chuàng)新速度和頻率。

　    銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)瓶頸。專注于產(chǎn)品的企業(yè)，通常會有專門的研發(fā)部門，但在銀行業(yè)，所謂研發(fā)部門則更多關(guān)注IT。此外，當(dāng)“跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作”在其他產(chǎn)業(yè)大行其道之時，銀行內(nèi)各部門或各業(yè)務(wù)條線之間依然高度分隔，跨部門協(xié)作不受鼓勵。

　    因此，了解市場需要何種技術(shù)創(chuàng)新的人，同真正向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的人，往往各自為戰(zhàn)，中間缺乏順暢的溝通機(jī)制。

　    惰性與謹(jǐn)小慎微。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，任何細(xì)微的紕漏，都有可能引致公眾對銀行的信任危機(jī)；而另一方面，盡管客戶可能對銀行的服務(wù)多有抱怨，但鑒于轉(zhuǎn)換銀行的成本較高，只要銀行服務(wù)尚在可容忍的范圍內(nèi)，客戶一般不會轉(zhuǎn)換銀行。這兩個因素綜合起來，使得美國零售銀行業(yè)缺乏冒險精神與創(chuàng)新動力。

　    此外，過去10多年中的銀行業(yè)整合浪潮，更使零售銀行業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新的局面進(jìn)一步惡化：購并后的整合往往意味著裁員、關(guān)閉重復(fù)的或不盈利的網(wǎng)點(diǎn)，各種其他措施也旨在削減成本，這是整合的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律，本來無可厚非。但企業(yè)經(jīng)常會走得太遠(yuǎn)，以至于“削減成本”近乎成了“客戶服務(wù)水平滑坡”的同義語。

　  對癥下藥

　   既然找到了病因，我們不難看出，如果零售銀行業(yè)要變得更加以客戶為本、更富創(chuàng)新活力，銀行有諸多選擇。

　    通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升創(chuàng)新成功幾率。

　    銀行應(yīng)打破銷售與客戶服務(wù)部門間的藩籬?；ㄆ煦y行已在這方面做出大膽嘗試，將客戶服務(wù)業(yè)績同銷售成果掛鉤，由此營造一種激勵機(jī)制，鼓勵客服人員積極幫助客戶解決問題，同時向客戶銷售產(chǎn)品。這種做法不僅有助于提升客戶服務(wù)水準(zhǔn)，同時也有助于幫助銀行的營銷人員更準(zhǔn)確地把握客戶的需求。

　   引進(jìn)更為清晰的組織流程，使創(chuàng)新可以以一種平穩(wěn)、可預(yù)期的方式按部就班地展開。

　   當(dāng)前，銀行普遍沒有引入清晰的創(chuàng)新批準(zhǔn)流程，而由于缺乏清晰的流程，創(chuàng)新的過程變得緩慢、艱難。對此，加拿大皇家銀行（Royal Bank of Cananda）找到了一條有效的解決方案。該銀行引入一種“過程-門徑”（stage-gate）產(chǎn)品來開發(fā)管理流程，以判斷是否要對某個理念進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，同時還引入了產(chǎn)品組合審議流程，來判斷產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先級別?！斑^程-門徑”流程著眼于判斷具體理念本身是否具備商業(yè)開發(fā)前景，而產(chǎn)品組合審議流程則判斷擬議中項(xiàng)目在銀行整個產(chǎn)品組合中的相對重要性。顯然，這種兩步驟決策機(jī)制要解決的一個挑戰(zhàn)是，最終的決策應(yīng)該以誰為準(zhǔn)。在加拿大皇家銀行的案例中，產(chǎn)品組合審議委員會擁有最終決策權(quán)，決定是否為某一開發(fā)計劃提供資金，但任何項(xiàng)目建議也必須要通過“過程-門徑”流程的審議。

　   銀行必須劃出更為明確的界限。

　    這意味著讓業(yè)務(wù)條線經(jīng)理人明白無誤地理解，哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域是他們可以自主決策、放手一搏的，哪些是他們絕不可越雷池一步的。此種有控制的模塊化構(gòu)架，在保證銀行實(shí)行有效風(fēng)險監(jiān)控的前提下，充分鼓勵基層經(jīng)理人勇于冒險、大膽創(chuàng)新。

　    銀行應(yīng)更為深入地挖掘現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)。

　   當(dāng)前美國金融服務(wù)業(yè)存在的一個普遍問題是，機(jī)構(gòu)要么根本沒有充分發(fā)掘現(xiàn)有數(shù)據(jù)，要么數(shù)據(jù)發(fā)掘的結(jié)果不能順暢、及時地傳遞給產(chǎn)品開發(fā)部門。

　  在消費(fèi)品行業(yè)，企業(yè)普遍使用“聯(lián)合分析”（conjoint analysis）來分析消費(fèi)者的選擇偏好，但金融業(yè)卻很少使用這種工具。聯(lián)合分析一般用于計量消費(fèi)者對不同產(chǎn)品捆綁方式的反應(yīng)，從而幫助營銷人員更好地衡量特定產(chǎn)品特性的優(yōu)勢，以便弄清楚消費(fèi)者的哪些問題最為有利可圖。

　    在產(chǎn)品開發(fā)中，定量計量至關(guān)重要。如果銀行只是拍拍腦門就去著手做一件事，然后祈禱老天保佑項(xiàng)目成功，卻不去計量實(shí)際效果，那么就只是在浪費(fèi)時間和金錢。因?yàn)榈搅四甑?，銀行除了發(fā)現(xiàn)自己并不比年初更聰明以外，實(shí)在得不到任何東西。

　    除上述幾點(diǎn)外，銀行其實(shí)還有一種更為直觀的做法，那就是開闊眼界，多看看其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　    當(dāng)今世界瞬息萬變，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于要經(jīng)常性地轉(zhuǎn)變思維模式。而要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維模式，緊緊局限于本行業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)殪`感往往來自其他行業(yè)?？偛吭O(shè)在新澤西州櫻桃山（Cherry Hill，N. J.）的商業(yè)銀行公司（Commerce Bancorp）的案例可以證明這一點(diǎn)。

　    商業(yè)銀行公司董事長兼總裁Vernon Hill二世在進(jìn)入銀行業(yè)前曾是個成功的漢堡王（Burger King）連鎖快餐店的加盟商，在他看來，他的銀行實(shí)際上就是一個零售企業(yè)，只是“碰巧”在銷售金融服務(wù)。正是秉承這一理念，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，商業(yè)銀行公司成為全美成長最快的銀行之一。

　    其實(shí)，銀行業(yè)創(chuàng)新有時并不一定和金融相關(guān)。例如，在美國有研究者發(fā)現(xiàn)，有些信用卡專門針對NASCAR（美國國家賽車聯(lián)合會）汽車大賽的“粉絲”，卡上面有客戶最喜歡的賽車手的照片。這種信用卡在其他任何方面同普通的信用卡毫無區(qū)別，但卻給發(fā)卡機(jī)構(gòu)帶來更優(yōu)回報。這一發(fā)現(xiàn)頗有啟迪意義，因?yàn)槊绹㈦A層對NASCAR賽車的“粉絲”向來多有偏見，認(rèn)為他們主要都是些居住在美國南方、貧窮、受教育程度低下、政治保守、帶有種族主義傾向的下層白人勞工階層，即所謂“紅脖子（”Rednecks）人群，決不是銀行想要的客戶。

　    從這個案例引申，我們也許可以合理地推論：囿于傳統(tǒng)偏見，銀行也許喪失了很多業(yè)務(wù)機(jī)會。有一個經(jīng)典案例：1980年代末，一個名叫Rich Fairbank的咨詢顧問試圖向美國幾家最大的銀行推銷一個理念，即在信用卡和其他消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)中，充分利用新興信息技術(shù)對客戶進(jìn)行細(xì)分，針對不同細(xì)分市場推出新產(chǎn)品，從而包容那些傳統(tǒng)上被大銀行忽視的人群。

　   當(dāng)時的大銀行對這一理念嗤之以鼻，備受挫折的Fairbank索性自己創(chuàng)業(yè)，將這一理念付諸實(shí)踐。他創(chuàng)建的Capital One金融集團(tuán)，只用了不到10年時間即躋身《財富》500強(qiáng)，如今已成為全美最大的信用卡和綜合金融服務(wù)公司之一。

　   澳大利亞銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)從另一個角度也說明了，跳出傳統(tǒng)行業(yè)思維的窠臼、大膽創(chuàng)新有多么重要。

　   過去幾年中，由于金融開放，澳大利亞本土銀行面臨著來自外資銀行日甚一日的競爭壓力。很多外資銀行，如荷蘭國際集團(tuán)（ING）推出網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，從依賴物理網(wǎng)點(diǎn)的澳洲本土銀行手中搶走大量存款和貸款市場份額。

　   面對競爭，澳大利亞最大的幾家銀行，如聯(lián)邦銀行（Common wealth）、澳新銀行（ANZ）、西太平洋銀行（Westpac）等，決定迎頭趕上，紛紛推出高利率的網(wǎng)上存款賬戶。聯(lián)邦銀行還于2003年推出了一項(xiàng)為期3年的客戶服務(wù)與勞動生產(chǎn)率改善計劃，名為“Which New Bank”。計劃涵蓋組建一支完全依賴傭金收入的銷售隊(duì)伍，或曰“住房抵押貸款創(chuàng)新者”（mortgate innovator），銷售人員可以選擇自行開設(shè)“聯(lián)邦銀行住房抵押貸款創(chuàng)新中心”，為客戶提供更為個人化的消費(fèi)體驗(yàn)。據(jù)國際零售銀行業(yè)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)Lafferty集團(tuán)《國際零售銀行家》（Retail Banker International）期刊，推出該計劃第一年內(nèi)，聯(lián)邦銀行每雇員銷售收入即錄得大幅增長，而該計劃也成為澳洲銀行業(yè)改弦更張的典型范式。

　　  澳洲銀行業(yè)市場競爭激烈，創(chuàng)新成為整個銀行系統(tǒng)的主旋律，涵蓋客戶界面、產(chǎn)品、網(wǎng)點(diǎn)改造、流程、產(chǎn)品架構(gòu)、信息系統(tǒng)等各個方面，任何一家銀行都不敢稍有懈怠。

　刪繁就簡：也許是出路？

　   在任何行業(yè)創(chuàng)新，最基本的一點(diǎn)是，企業(yè)一定要學(xué)會換位思考，站在客戶的角度看問題。

　   傳統(tǒng)上，銀行就像舊時代的工業(yè)公司一樣，似乎更長于技術(shù)，卻不懂營銷；長于解決金融問題，而拙于解決消費(fèi)者問題。這導(dǎo)致了一種有趣的現(xiàn)象：銀行的產(chǎn)品開發(fā)人員就像躲在實(shí)驗(yàn)室里的技術(shù)狂人，醉心于炫耀自己曲高和寡的屠龍之技，想象著將產(chǎn)品做得越復(fù)雜、越花哨越好。而實(shí)際上，消費(fèi)者真正想要的，只是一個簡單的解決方案，要能夠解決自己的實(shí)際問題。舉例來說，鑒于當(dāng)前美國戰(zhàn)后“嬰兒潮”一代（baby boomers）開始步入退休年齡，如果哪家銀行能夠推出簡明直接的年金類產(chǎn)品，肯定能大獲成功。

   　當(dāng)然，很多金融產(chǎn)品天然就是高度復(fù)雜的，如同很多消費(fèi)電子產(chǎn)品天生高度復(fù)雜一樣。但在其他行業(yè)，如果產(chǎn)品使用起來很復(fù)雜，企業(yè)往往會配備專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，手把手地教客戶如何使用。如果銀行學(xué)會有效地幫助消費(fèi)者應(yīng)對產(chǎn)品的復(fù)雜特性所帶來的困擾，就能夠打造更高的顧客忠誠度。很多方便客戶的小措施也許不能給銀行直接帶來利潤，但對銀行來說，顧客的忠誠與良好意愿才是真正的無價之寶。

來源：《當(dāng)代金融家》