TCL彩電北美服務獲美國大獎

 

　　2004年，TCL收購湯姆遜，在北美成立了分公司，并由TCL在美國經(jīng)營RCA品牌;2010年，北美分公司開始以TCL品牌進入美國市場。在過去6年的自主品牌運營的磨礪中，北美分公司把TCL彩電從0做到去年近200萬臺銷量及市場占有率5%的優(yōu)異成績，TCL成為美國銷量增長最快的彩電品牌。

 

　　銷量迅猛增長，對北美分公司的服務系統(tǒng)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。2015年8月，客戶滿意度僅為21%，這樣的指標對品牌的傷害可謂致命。危急關(guān)頭，TCL多媒體OBC服務團隊在公司管理團隊的大力支持下，進行了一系列改革。經(jīng)過一年多的時間，客戶滿意度從21%增至95%，客戶首次呼叫解答率(FCR)從34%提升至90%，并取得了在整體用戶服務需求呈220%的增長趨勢下，服務成本反而降低了40%的好成績。

 

　　自建售后服務體系

 

　　2013年，對北美分公司而言是一個轉(zhuǎn)折年，TCL成為首個冠名好萊塢中國大劇院的中國企業(yè)。2014年，TCL聯(lián)合Roku推出的TCL Roku智能電視首度進駐沃爾瑪就創(chuàng)下全年36萬臺的銷售佳績。2015年，TCL品牌在北美市場實現(xiàn)了“百萬突破”，線上線下渠道逐步鋪設到位。

 

　　線下，除了攜手沃爾瑪、Costco、Sam's Club 等主力傳統(tǒng)渠道，線上，TCL與Amazon深度合作，僅在“黑色星期五”期間電視銷量就達至36萬臺，名列美國“黑五”品牌銷售榜第三。

 

　　銷售業(yè)務上如火如荼，服務系統(tǒng)卻曾一度拖后腿。在2015年8月前，北美服務業(yè)務均外包給第三方代為全權(quán)運營，服務基礎弱，難以協(xié)同轉(zhuǎn)型。對于服務而言，用戶購買產(chǎn)品后的半年內(nèi)是服務的黃金時間，要知道彩電在美國，幾乎是買方市場，用戶權(quán)益受到很高的保護，用戶在購買家電產(chǎn)品后的一個月內(nèi)都是可以無理由退換的。不同主流渠道，對保修政策的要求也不同，這都時刻影響著服務的質(zhì)量與成本。為此，有一些廠商干脆提出“五年保修”的噱頭，誰料此舉反而無助于銷售，反而因為保修期太長，引起了用戶對此品牌的質(zhì)疑，同時制約經(jīng)銷商的貨品流動性。

 

　　2014年12月底，由多媒體OBC總部與北美分公司協(xié)同推動的北美服務變革方案悄然進行，自建服務體系勢在必行。蘇德謀為此提出三點要求。第一，如何控制服務成本，保證服務質(zhì)量，是重中之重。第二，服務轉(zhuǎn)型的核心是服務模式的變革。從每年只做十萬臺到連續(xù)三年呈超過50%的增長量，北美分公司急需一套新的服務模式來適應銷售增長的需求。第三，北美市場作為海外彩電業(yè)務增長最大也是要求最高的地區(qū)，多媒體OBC總部的相關(guān)資源投放、人員支持都要以北美優(yōu)先，全力提供從呼叫中心、IT技術(shù)、配件資源到質(zhì)量信息管理等全鏈條的貼心支持。

 

　　Chris Luna正是在這個項目開啟初期，在2015年3月加入TCL的，此前他一直在思科從事服務業(yè)務近十年。同期，多媒體OBC總部外派吳斌到北美支持Luna的工作。人員齊備，北美服務轉(zhuǎn)型就此拉開了帷幕。

 

TCL彩電北美服務獲美國大獎

 

　　優(yōu)化信息體系流程

 

　　首先，確定組織人員及工作價值。在收回包括原在第三方管理的800服務熱線、配件管理、服務流程等管理權(quán)的同時，Luna還梳理了北美服務系統(tǒng)的VESM：一整套包括愿景(Vision)、策略(Strategy)、執(zhí)行方法(Execution)與評估指標(Metrics)的價值管理體系，并將其灌輸至每個工作環(huán)節(jié)中去。由此，北美服務體系的工作宗旨從最初的“以顧客為導向”轉(zhuǎn)化為“為顧客利益代言”，將工作目標確定為“為客戶提供可信賴的產(chǎn)品與服務，并從產(chǎn)品中獲得最大的價值”。究竟服務可以為顧客創(chuàng)造哪些價值？Luna提出“四步路徑”，即解決方案(如何解決客戶問題);資訊(如何知道更多有關(guān)客戶對服務及產(chǎn)品的需求);價值(如何創(chuàng)造更大的價值);通道(如何更便利地讓客戶獲得服務)。

 

　　其次，確保內(nèi)部溝通順暢。多媒體OBC總部、GIC、北美分公司、質(zhì)量中心、馬尼拉呼叫中心、服務商等多方團隊必須“擰成一股繩”共同解決問題。外派至北美的吳斌負責從中協(xié)調(diào)資源，確保組織溝通準確無誤。

 

　　第三，啟用自營的馬尼拉呼叫中心。呼叫中心做為客戶服務的第一陣營，其服務質(zhì)量尤為重要!但過往，客戶重復致電率高，首次呼叫解答率低而導致客戶不滿，Luna認為第三方的座席只是應付性地解決了客戶致電時提及的問題，并沒有進一步幫助客戶體驗更多產(chǎn)品功能及價值所在。為此，北美服務體系啟用自營的呼叫中心，并為座席專門組織了系列培訓。經(jīng)過培訓的座席不僅要懂電視，還要熟悉彩電的家庭使用環(huán)境，從而能敏銳洞察出用戶在各種場景下的產(chǎn)品使用需求，不僅要解決用戶當下的問題，還要提示用戶還可能會遇到的問題;不僅要教用戶怎么使用電視，還要告訴用戶如何更好地使用TCL產(chǎn)品。從而不但提高客戶首呼解決率，還提升了客戶滿意度，降低了用戶退貨的風險。

 

　　第四，建設IT信息化基礎。隨著互聯(lián)網(wǎng)對消費行為影響加劇，美國消費者對品牌認知度非常高，卻對中國彩電品牌缺乏信心。Amazon 線上渠道，公共社區(qū)媒體Facebook、Twitter，商業(yè)改進局BBB等的評論對產(chǎn)品品牌與營銷都影響很大。Luna說“我們必須權(quán)衡利用現(xiàn)有技術(shù)科技和預算，降低人工服務客戶的聯(lián)系次數(shù)及時間，就等同于降低了服務成本及風險，提高了服務質(zhì)量”。通過在北美推行了信息化的CRM管理系統(tǒng)并展開客戶調(diào)查、知識庫、Email管理系統(tǒng)、Self Help Focus以及與服務商進行系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)自動交互等信息化舉措，一方面，提高了服務效率，大大地緩解客戶服務的壓力。另一方面，共享質(zhì)量信息。售后工作不能只做救火隊長，更需要協(xié)助后臺去做“消于開始，防于未‘燃’”的事前管理工作，將產(chǎn)品質(zhì)量的市場情報、產(chǎn)品使用情況及用戶體驗快速地與后臺相關(guān)職能部門共享，共同推動產(chǎn)品及質(zhì)量的持續(xù)改進。

 

　　在北美分公司百萬銷量背后，服務系統(tǒng)只有五個人，除了吳斌，其余均為美國本地人。在吳斌眼中，自己所處的這個美國團隊“專業(yè)、敬業(yè)、沒有個人英雄主義!大家團隊至上，擰成一股繩，朝著共同的目標奮進!”。