直到2011年酷友公司成立，才宣告TCL電商結(jié)束條塊分割的局面。之前，TCL集團(tuán)各產(chǎn)品線陸續(xù)涉足過電商。“這種松散型、偶發(fā)性的網(wǎng)絡(luò)銷售，并沒有形成什么持續(xù)影響力。”TCL集團(tuán)的電商負(fù)責(zé)人劉文武告訴記者。
劉文武在TCL集團(tuán)做過十幾年的實(shí)體渠道，領(lǐng)導(dǎo)讓他接手電商的時(shí)候，他只感覺這是一個(gè)完全不同的格局，有些陌生。而在2012年，TCL電商從2011年5億元銷售額提升到近20億元，他將這一切歸功于對(duì)家電產(chǎn)業(yè)的熟悉。
現(xiàn)在，TCL招電商人才首先要懂家電產(chǎn)業(yè)，其次才是電商，因?yàn)?，電商是一種工具，經(jīng)過磨合很快能上手，但對(duì)于家電產(chǎn)業(yè)的“懂”，卻要花費(fèi)好幾年的時(shí)間。
位于廣東惠州TCL大廈內(nèi)的酷友公司，無論是VI標(biāo)識(shí)，還是淡黃色的辦公環(huán)境，找不到一點(diǎn)TCL的痕跡。它卻是TCL集團(tuán)的全資子公司，目前負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)品線電商渠道的總體運(yùn)作，之所以要刻意“去TCL化”，是因?yàn)榭嵊堰€要做其他3C類品牌的代運(yùn)營。這種定位，是在酷友注冊(cè)成立之初，考察了其他家電企業(yè)的電商狀況后得出的結(jié)論：未來幾年，3C企業(yè)的代運(yùn)營市場(chǎng)規(guī)模不小。
劉文武解釋：“無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新企業(yè)，都可以做電商，但是要做到一定的規(guī)模和體量卻并不容易，一是受到IT技術(shù)的限制，二是電商人才的匱乏。我們判斷，在這些問題還不能很好地解決之前，國際上一些大公司會(huì)將電商業(yè)務(wù)外包，找有能力的電商代運(yùn)營公司幫助運(yùn)作?？嵊褵o論是在技術(shù)還是在人才上都做好了準(zhǔn)備。”
從呼叫中心孵化電商
在TCL集團(tuán)決定將電商集中運(yùn)營之前，電商歸于各產(chǎn)品線運(yùn)作，條塊分割的狀態(tài)不僅效率不高，而且給消費(fèi)者造成混亂的印象。
大約在2010年，天貓推出大品牌戰(zhàn)略，邀請(qǐng)知名品牌入駐，TCL在受邀之列，這是TCL在集團(tuán)層面的第一次電商嘗試，沒想到活動(dòng)當(dāng)天就吸引了近15萬獨(dú)立IP的流量，最終實(shí)現(xiàn)了近200萬元的銷售。這次偶發(fā)時(shí)間折射出的趨勢(shì)，讓TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁史萬文決定，從集團(tuán)層面整合TCL電商。但面對(duì)條塊分割的電商現(xiàn)狀，他又該如何下手呢?
經(jīng)過考察，集團(tuán)決定從呼叫中心來孵化電商。TCL集團(tuán)的呼叫中心由客音公司運(yùn)作，客音公司為集團(tuán)全資子公司，它通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)的方式來接受所有產(chǎn)品線的售后服務(wù)咨詢?？鸵艄咀?003年就開始運(yùn)作，有一個(gè)專門的IT團(tuán)隊(duì)來搭建底層數(shù)據(jù)庫，技術(shù)架構(gòu)也是從整合集團(tuán)各產(chǎn)品線資源來運(yùn)作，經(jīng)過近10年的發(fā)展，已非常成熟。
酷友的副總經(jīng)理黃國志早期是呼叫中心的技術(shù)負(fù)責(zé)人，他透露，呼叫中心每天收到的服務(wù)客單達(dá)到3萬以上。呼叫中心在TCL集團(tuán)的“權(quán)利”還相當(dāng)大，它可以調(diào)度集團(tuán)產(chǎn)業(yè)所有服務(wù)商的資源——安裝、維修、物流以及售后服務(wù)。劉文武說：“呼叫中心的核心系統(tǒng)與電商切合度較高，它與電商的差別僅僅缺一個(gè)零售模塊。”
2010年底，客音公司孵化電商的工作開始。起初，電商中心甚至與客音公司在同一層樓、同一個(gè)辦公區(qū)。很快，電商中心“借鑒”呼叫中心的技術(shù)架構(gòu)完成了框架的搭建。
零售模塊的開發(fā)也是孵化的重點(diǎn)。在過去，TCL的電商與其他3C類企業(yè)一樣，面對(duì)京東、卓越、蘇寧等平臺(tái)在做to B的工作，B端的銷售數(shù)額巨大，但單據(jù)不多，一天開幾張十幾張就行，有時(shí)靠人工操作也可完成。但是對(duì)于C端的網(wǎng)絡(luò)銷售實(shí)質(zhì)是零售，每天面對(duì)的客單從幾十單一直到幾百單甚至上千單，還要面對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化的問題，如果沒有IT技術(shù)的支撐，效率低下，投入人力大，甚至還會(huì)出錯(cuò)。“大批量訂單的處理不可能靠人工的方式來分揀和運(yùn)作。” 劉文武告訴記者，“我們投入力量到客單處理系統(tǒng)的自主研發(fā)。”
2011年，TCL集團(tuán)電商自主研發(fā)的OPS系統(tǒng)(Online Payment System，指電子商務(wù)中網(wǎng)上支付的交易平臺(tái))上線應(yīng)用，它讓TCL電商告別了手工制單的“刀耕火種”階段，達(dá)到上萬的日訂單處理能力，并實(shí)現(xiàn)了客戶端、網(wǎng)站平臺(tái)、物流體系、供應(yīng)商的無縫自動(dòng)對(duì)接，成為價(jià)格、庫存、配送、線上線下端可視的一體化運(yùn)作平臺(tái)。
3C品類的電商，物流是個(gè)大問題。劉文武告訴記者：“鞋服等品類可以外包給第三方，家電卻沒法做到，因?yàn)?C產(chǎn)品，尤其是大家電在配送過程中包裝、擺放的方式和擺放的環(huán)境稍有不慎都會(huì)使之受損，這也是順豐、圓通等第三方物流從不接家電單子的原因。”此時(shí)的TCL集團(tuán)有個(gè)全資子公司叫速必達(dá)，負(fù)責(zé)TCL的倉儲(chǔ)和物流，在全國有50多家倉庫，倉庫里的貨品進(jìn)行分門別類的管理，它的后臺(tái)與呼叫中心打通，由呼叫中心從下單的就近地點(diǎn)來調(diào)度物流。在孵化電商的過程中，速必達(dá)也被整合過來，以完成對(duì)電商的物流支持。
速必達(dá)還有一個(gè)“專長”是倉儲(chǔ)管理。過去在TCL的實(shí)體店中，一個(gè)店面一個(gè)倉庫，現(xiàn)在變成共用倉管理，由于技術(shù)的強(qiáng)大，已經(jīng)做到不用區(qū)分線上線下，消費(fèi)者在店鋪或者網(wǎng)上下單后，由后臺(tái)的訂單系統(tǒng)做集中處理，然后進(jìn)行統(tǒng)一分配，可在就近的共用倉里查詢?cè)撠浧返膸齑鏍顩r?，F(xiàn)在的速必達(dá)更像是一個(gè)社會(huì)化的倉儲(chǔ)物流企業(yè)，除了TCL本身的業(yè)務(wù)外，也接攬社會(huì)企業(yè)的倉儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)。
劉文武告訴記者：“現(xiàn)在，消費(fèi)者的一個(gè)訂單信息到達(dá)后，由統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心對(duì)信息進(jìn)行分層處理，訂單層、物流層、財(cái)務(wù)層……不同的維度去完成不同的功能，而且實(shí)現(xiàn)了無論是線下專賣店還是線上渠道都相同的處理方式。”
去TCL化
在完成了架構(gòu)、倉儲(chǔ)物流以及客服的集中整合后，2011年的圣誕節(jié)，TCL集團(tuán)的電商羽翼豐滿，它正式告別呼叫中心，實(shí)現(xiàn)“單飛”。這種從集中層面運(yùn)作電商的思路有效地整合了集團(tuán)各方資源，現(xiàn)在的電商中心有呼叫中心7×24小時(shí)的服務(wù)，也有速必達(dá)專業(yè)化的倉儲(chǔ)物流服務(wù)，同時(shí)還將集團(tuán)各產(chǎn)品線的資源有效地整合到一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了大一統(tǒng)。
整合效應(yīng)的最終結(jié)果體現(xiàn)在銷售額的提升上。2011年5億元，2012年接近20億元。2012年7月，時(shí)任廣東省委書記汪洋來到TCL電商考察，當(dāng)他聽到銷售業(yè)績的預(yù)期后說道：“2012年TCL電商的銷售達(dá)到20億元，我?guī)湍銈冏鰪V告……”(來源：IT經(jīng)理世界)
