直到2011年酷友公司成立，才宣告TCL電商結束條塊分割的局面。之前，TCL集團各產品線陸續(xù)涉足過電商。“這種松散型、偶發(fā)性的網絡銷售，并沒有形成什么持續(xù)影響力。”TCL集團的電商負責人劉文武告訴記者。

　　劉文武在TCL集團做過十幾年的實體渠道，領導讓他接手電商的時候，他只感覺這是一個完全不同的格局，有些陌生。而在2012年，TCL電商從2011年5億元銷售額提升到近20億元，他將這一切歸功于對家電產業(yè)的熟悉。

　　現(xiàn)在，TCL招電商人才首先要懂家電產業(yè)，其次才是電商，因為，電商是一種工具，經過磨合很快能上手，但對于家電產業(yè)的“懂”，卻要花費好幾年的時間。

　　位于廣東惠州TCL大廈內的酷友公司，無論是VI標識，還是淡黃色的辦公環(huán)境，找不到一點TCL的痕跡。它卻是TCL集團的全資子公司，目前負責集團整個產品線電商渠道的總體運作，之所以要刻意“去TCL化”，是因為酷友還要做其他3C類品牌的代運營。這種定位，是在酷友注冊成立之初，考察了其他家電企業(yè)的電商狀況后得出的結論：未來幾年，3C企業(yè)的代運營市場規(guī)模不小。

　　劉文武解釋：“無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新企業(yè)，都可以做電商，但是要做到一定的規(guī)模和體量卻并不容易，一是受到IT技術的限制，二是電商人才的匱乏。我們判斷，在這些問題還不能很好地解決之前，國際上一些大公司會將電商業(yè)務外包，找有能力的電商代運營公司幫助運作?？嵊褵o論是在技術還是在人才上都做好了準備。”

從呼叫中心孵化電商

　　在TCL集團決定將電商集中運營之前，電商歸于各產品線運作，條塊分割的狀態(tài)不僅效率不高，而且給消費者造成混亂的印象。

　　大約在2010年，天貓推出大品牌戰(zhàn)略，邀請知名品牌入駐，TCL在受邀之列，這是TCL在集團層面的第一次電商嘗試，沒想到活動當天就吸引了近15萬獨立IP的流量，最終實現(xiàn)了近200萬元的銷售。這次偶發(fā)時間折射出的趨勢，讓TCL集團高級副總裁史萬文決定，從集團層面整合TCL電商。但面對條塊分割的電商現(xiàn)狀，他又該如何下手呢?

　　經過考察，集團決定從呼叫中心來孵化電商。TCL集團的呼叫中心由客音公司運作，客音公司為集團全資子公司，它通過電話或者互聯(lián)網的方式來接受所有產品線的售后服務咨詢?？鸵艄咀?003年就開始運作，有一個專門的IT團隊來搭建底層數據庫，技術架構也是從整合集團各產品線資源來運作，經過近10年的發(fā)展，已非常成熟。

　　酷友的副總經理黃國志早期是呼叫中心的技術負責人，他透露，呼叫中心每天收到的服務客單達到3萬以上。呼叫中心在TCL集團的“權利”還相當大，它可以調度集團產業(yè)所有服務商的資源——安裝、維修、物流以及售后服務。劉文武說：“呼叫中心的核心系統(tǒng)與電商切合度較高，它與電商的差別僅僅缺一個零售模塊。”

　　2010年底，客音公司孵化電商的工作開始。起初，電商中心甚至與客音公司在同一層樓、同一個辦公區(qū)。很快，電商中心“借鑒”呼叫中心的技術架構完成了框架的搭建。

　　零售模塊的開發(fā)也是孵化的重點。在過去，TCL的電商與其他3C類企業(yè)一樣，面對京東、卓越、蘇寧等平臺在做to B的工作，B端的銷售數額巨大，但單據不多，一天開幾張十幾張就行，有時靠人工操作也可完成。但是對于C端的網絡銷售實質是零售，每天面對的客單從幾十單一直到幾百單甚至上千單，還要面對消費者個性化的問題，如果沒有IT技術的支撐，效率低下，投入人力大，甚至還會出錯。“大批量訂單的處理不可能靠人工的方式來分揀和運作。” 劉文武告訴記者，“我們投入力量到客單處理系統(tǒng)的自主研發(fā)。”

　　2011年，TCL集團電商自主研發(fā)的OPS系統(tǒng)(Online Payment System，指電子商務中網上支付的交易平臺)上線應用，它讓TCL電商告別了手工制單的“刀耕火種”階段，達到上萬的日訂單處理能力，并實現(xiàn)了客戶端、網站平臺、物流體系、供應商的無縫自動對接，成為價格、庫存、配送、線上線下端可視的一體化運作平臺。

　　3C品類的電商，物流是個大問題。劉文武告訴記者：“鞋服等品類可以外包給第三方，家電卻沒法做到，因為3C產品，尤其是大家電在配送過程中包裝、擺放的方式和擺放的環(huán)境稍有不慎都會使之受損，這也是順豐、圓通等第三方物流從不接家電單子的原因。”此時的TCL集團有個全資子公司叫速必達，負責TCL的倉儲和物流，在全國有50多家倉庫，倉庫里的貨品進行分門別類的管理，它的后臺與呼叫中心打通，由呼叫中心從下單的就近地點來調度物流。在孵化電商的過程中，速必達也被整合過來，以完成對電商的物流支持。

　　速必達還有一個“專長”是倉儲管理。過去在TCL的實體店中，一個店面一個倉庫，現(xiàn)在變成共用倉管理，由于技術的強大，已經做到不用區(qū)分線上線下，消費者在店鋪或者網上下單后，由后臺的訂單系統(tǒng)做集中處理，然后進行統(tǒng)一分配，可在就近的共用倉里查詢該貨品的庫存狀況?，F(xiàn)在的速必達更像是一個社會化的倉儲物流企業(yè)，除了TCL本身的業(yè)務外，也接攬社會企業(yè)的倉儲物流業(yè)務。

　　劉文武告訴記者：“現(xiàn)在，消費者的一個訂單信息到達后，由統(tǒng)一的數據中心對信息進行分層處理，訂單層、物流層、財務層……不同的維度去完成不同的功能，而且實現(xiàn)了無論是線下專賣店還是線上渠道都相同的處理方式。”

去TCL化

　　在完成了架構、倉儲物流以及客服的集中整合后，2011年的圣誕節(jié)，TCL集團的電商羽翼豐滿，它正式告別呼叫中心，實現(xiàn)“單飛”。這種從集中層面運作電商的思路有效地整合了集團各方資源，現(xiàn)在的電商中心有呼叫中心7×24小時的服務，也有速必達專業(yè)化的倉儲物流服務，同時還將集團各產品線的資源有效地整合到一個平臺，實現(xiàn)了大一統(tǒng)。

　　整合效應的最終結果體現(xiàn)在銷售額的提升上。2011年5億元，2012年接近20億元。2012年7月，時任廣東省委書記汪洋來到TCL電商考察，當他聽到銷售業(yè)績的預期后說道：“2012年TCL電商的銷售達到20億元，我?guī)湍銈冏鰪V告……”(來源：IT經理世界)