快遞作為順豐起家的核心業(yè)務，本來應該努力在核心體驗上精心打磨，努力做得更好從而進一步超越其他競爭對手，讓自己的服務質(zhì)量成為競爭中溢價的決定因素，而在本案例中，我們看到的只是管理方面的無序和無為……不客氣的說，顧客付出了比其他物流公司更高的成本，所期望的就是能夠獲得物有所值的服務，如果是文中這樣的服務能力，又拿什么讓顧客信服呢？

順豐作為中國民營快遞行業(yè)中的龍頭企業(yè)，近年來又在積極開拓周邊行業(yè)的機會，從順豐優(yōu)選到海購豐運以及前些天在互聯(lián)網(wǎng)上炒的沸沸揚揚的“嘿店”都可謂是非常好的嘗試，但在周邊業(yè)務擴張的同時，在其老本行的快遞業(yè)務中，服務意識和流程方面的缺陷卻也逐漸的暴露了出來。

一起來看一個案例：這是非常普通的一單快遞，發(fā)件方與收件方同在北京朝陽區(qū)，交通距離10公里左右，但 從下單到送到收貨人手中，卻足足經(jīng)歷了將近40個小時！

這單快件在“北京”和“北京集散中心”之間傳遞了若干個回合，相信對于快遞行業(yè)略有了解的讀者都能看出來，應該是在分揀中心進行分配的時候出現(xiàn)了差錯，導致被派發(fā)到錯誤的配送站點去了，但就是為了解決這么一個偶然犯錯的小問題，在顧客嘗試撥打順豐客服電話的時候，發(fā)現(xiàn)了順豐服務的若干個問題，而且，都屬于“關(guān)鍵時刻（Moment of Truth，簡稱MOT）”的客戶體驗死穴

MOT 1：關(guān)于1小時取貨的承諾

在下單叫快遞的時候，呼叫中心的工作人員表示快遞員將在一小時之內(nèi)來取件，但等了接近一個半小時后依然沒有人來取，無奈只能再次聯(lián)系呼叫中心，對方提供取件快遞員電話后與之聯(lián)系，快遞員表示“現(xiàn)在走不開，著急的話可以自己送到快遞分部”

=》解讀：呼叫中心員工按照操作流程進行承諾，而快遞員并未遵守，在被質(zhì)疑后竟然要求顧客“自行送貨到分部”，從這個細節(jié)中我們可以看出來，這并非物流渠道對于整體服務流程的執(zhí)行出現(xiàn)個例問題，而是體現(xiàn)了順豐內(nèi)部的監(jiān)控體系已經(jīng)失去了對于流程的控制，否則對于一個經(jīng)過培訓上崗的快遞員，怎么會隨便就要求顧客自行送件呢？

MOT 2：分揀出現(xiàn)錯誤的補救方式

當貨物由配送地送至分揀中心，分揀中心的工作人員將貨物分給了錯誤的配送站后，配送站以“超出服務地區(qū)”為由將貨物退回到分揀中心，因此導致了配送的延誤。

=》解讀：由于在分揀中心是人工分揀，因此確實存在犯錯誤的可能，但對于順豐而言，沒有站在顧客體驗角度制定一個補救流程是非常令人奇怪的：按照常理來推論，一般出現(xiàn)分揀錯誤都是由于相近區(qū)域?qū)е?，因此如果將貨物退回分揀中心則會無謂浪費時間，因此應該建立一個相近區(qū)域站點的溝通機制，從利益分配這個根本問題上先避免“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)，以顧客體驗為導向，盡量避免長時間的延誤。

MOT 3：呼叫中心無法推動物流渠道

在網(wǎng)上查到這單快遞的奇異路線后，聯(lián)系呼叫中心，呼叫中心的工作人員表示只能對于目前的物流狀態(tài)進行查詢，而并無法驅(qū)動物流渠道來解決這個問題，最終經(jīng)過反復溝通以后，呼叫中心的工作人員同意和配送人員進行溝通。

=》解讀：呼叫中心作為接觸顧客的第一線，對于整個服務流程沒有管控和驅(qū)動能力，是非常危險的：作為順豐唯一能夠站在全局角度總控整個業(yè)務的部門，只有配合渠道工作的義務而沒有指揮的權(quán)力，最終導致了這次服務的失控。

從以上三個“關(guān)鍵時刻”來看，順豐在每一個關(guān)鍵細節(jié)上實際上都處于失控的狀態(tài)，這對于一個需要強調(diào)流程執(zhí)行能力的企業(yè)來說，已經(jīng)成為了致命的問題?？爝f業(yè)務作為順豐起家的核心業(yè)務，本來應該努力在核心體驗上精心打磨，努力做得更好從而超越其他競爭對手，讓自己的服務質(zhì)量成為競爭中溢價的決定因素，不客氣的說，顧客付出了比其他物流公司更高的成本，所期望的就是能夠獲得物有所值的服務，像文中這樣的服務質(zhì)量特別是流程管理能力，又拿什么讓顧客信服呢？

附：

小知識：什么是關(guān)鍵時刻（moment）？

關(guān)鍵時刻（Moment of Truth）是一個關(guān)鍵指標，是對客戶導向的具體衡量，因為對客戶而言，他只會記住那些關(guān)鍵時刻——MOT。

關(guān)鍵時刻(Moments of Truth，MOT)這一理論是由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森創(chuàng)造的。他認為，關(guān)鍵時刻就是顧客與北歐航空公司的職員面對面相互交流的時刻，放大之，就是指客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻。這個時刻決定了企業(yè)未來的成敗?？柹?981年進入北歐航空公司擔任總裁的時候，該公司已連續(xù)虧損且金額龐大，然而不到一年時間卡爾森就使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。這樣的業(yè)績完全得益于北歐航空公司員工認識到：在一年中，與每一位乘客的接觸中，包含了上千萬個“MOT”，如果每一個MOT都是正面的，那么客戶就會更加忠誠，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤。

MOT理論被西方學者認為是提高服務質(zhì)量的有效辦法，主要是針對營利性企業(yè)的研究而提出的．當然也同樣適用于作為服務業(yè)代表的快遞企業(yè)。