快遞作為順豐起家的核心業(yè)務(wù)，本來(lái)應(yīng)該努力在核心體驗(yàn)上精心打磨，努力做得更好從而進(jìn)一步超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓自己的服務(wù)質(zhì)量成為競(jìng)爭(zhēng)中溢價(jià)的決定因素，而在本案例中，我們看到的只是管理方面的無(wú)序和無(wú)為……不客氣的說(shuō)，顧客付出了比其他物流公司更高的成本，所期望的就是能夠獲得物有所值的服務(wù)，如果是文中這樣的服務(wù)能力，又拿什么讓顧客信服呢？

順豐作為中國(guó)民營(yíng)快遞行業(yè)中的龍頭企業(yè)，近年來(lái)又在積極開(kāi)拓周邊行業(yè)的機(jī)會(huì)，從順豐優(yōu)選到海購(gòu)豐運(yùn)以及前些天在互聯(lián)網(wǎng)上炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“嘿店”都可謂是非常好的嘗試，但在周邊業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)，在其老本行的快遞業(yè)務(wù)中，服務(wù)意識(shí)和流程方面的缺陷卻也逐漸的暴露了出來(lái)。

一起來(lái)看一個(gè)案例：這是非常普通的一單快遞，發(fā)件方與收件方同在北京朝陽(yáng)區(qū)，交通距離10公里左右，但 從下單到送到收貨人手中，卻足足經(jīng)歷了將近40個(gè)小時(shí)！

這單快件在“北京”和“北京集散中心”之間傳遞了若干個(gè)回合，相信對(duì)于快遞行業(yè)略有了解的讀者都能看出來(lái)，應(yīng)該是在分揀中心進(jìn)行分配的時(shí)候出現(xiàn)了差錯(cuò)，導(dǎo)致被派發(fā)到錯(cuò)誤的配送站點(diǎn)去了，但就是為了解決這么一個(gè)偶然犯錯(cuò)的小問(wèn)題，在顧客嘗試撥打順豐客服電話的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了順豐服務(wù)的若干個(gè)問(wèn)題，而且，都屬于“關(guān)鍵時(shí)刻（Moment of Truth，簡(jiǎn)稱MOT）”的客戶體驗(yàn)死穴

MOT 1：關(guān)于1小時(shí)取貨的承諾

在下單叫快遞的時(shí)候，呼叫中心的工作人員表示快遞員將在一小時(shí)之內(nèi)來(lái)取件，但等了接近一個(gè)半小時(shí)后依然沒(méi)有人來(lái)取，無(wú)奈只能再次聯(lián)系呼叫中心，對(duì)方提供取件快遞員電話后與之聯(lián)系，快遞員表示“現(xiàn)在走不開(kāi)，著急的話可以自己送到快遞分部”

=》解讀：呼叫中心員工按照操作流程進(jìn)行承諾，而快遞員并未遵守，在被質(zhì)疑后竟然要求顧客“自行送貨到分部”，從這個(gè)細(xì)節(jié)中我們可以看出來(lái)，這并非物流渠道對(duì)于整體服務(wù)流程的執(zhí)行出現(xiàn)個(gè)例問(wèn)題，而是體現(xiàn)了順豐內(nèi)部的監(jiān)控體系已經(jīng)失去了對(duì)于流程的控制，否則對(duì)于一個(gè)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗的快遞員，怎么會(huì)隨便就要求顧客自行送件呢？

MOT 2：分揀出現(xiàn)錯(cuò)誤的補(bǔ)救方式

當(dāng)貨物由配送地送至分揀中心，分揀中心的工作人員將貨物分給了錯(cuò)誤的配送站后，配送站以“超出服務(wù)地區(qū)”為由將貨物退回到分揀中心，因此導(dǎo)致了配送的延誤。

=》解讀：由于在分揀中心是人工分揀，因此確實(shí)存在犯錯(cuò)誤的可能，但對(duì)于順豐而言，沒(méi)有站在顧客體驗(yàn)角度制定一個(gè)補(bǔ)救流程是非常令人奇怪的：按照常理來(lái)推論，一般出現(xiàn)分揀錯(cuò)誤都是由于相近區(qū)域?qū)е?，因此如果將貨物退回分揀中心則會(huì)無(wú)謂浪費(fèi)時(shí)間，因此應(yīng)該建立一個(gè)相近區(qū)域站點(diǎn)的溝通機(jī)制，從利益分配這個(gè)根本問(wèn)題上先避免“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)，以顧客體驗(yàn)為導(dǎo)向，盡量避免長(zhǎng)時(shí)間的延誤。

MOT 3：呼叫中心無(wú)法推動(dòng)物流渠道

在網(wǎng)上查到這單快遞的奇異路線后，聯(lián)系呼叫中心，呼叫中心的工作人員表示只能對(duì)于目前的物流狀態(tài)進(jìn)行查詢，而并無(wú)法驅(qū)動(dòng)物流渠道來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，最終經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通以后，呼叫中心的工作人員同意和配送人員進(jìn)行溝通。

=》解讀：呼叫中心作為接觸顧客的第一線，對(duì)于整個(gè)服務(wù)流程沒(méi)有管控和驅(qū)動(dòng)能力，是非常危險(xiǎn)的：作為順豐唯一能夠站在全局角度總控整個(gè)業(yè)務(wù)的部門(mén)，只有配合渠道工作的義務(wù)而沒(méi)有指揮的權(quán)力，最終導(dǎo)致了這次服務(wù)的失控。

從以上三個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”來(lái)看，順豐在每一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)上實(shí)際上都處于失控的狀態(tài)，這對(duì)于一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)流程執(zhí)行能力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為了致命的問(wèn)題?？爝f業(yè)務(wù)作為順豐起家的核心業(yè)務(wù)，本來(lái)應(yīng)該努力在核心體驗(yàn)上精心打磨，努力做得更好從而超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓自己的服務(wù)質(zhì)量成為競(jìng)爭(zhēng)中溢價(jià)的決定因素，不客氣的說(shuō)，顧客付出了比其他物流公司更高的成本，所期望的就是能夠獲得物有所值的服務(wù)，像文中這樣的服務(wù)質(zhì)量特別是流程管理能力，又拿什么讓顧客信服呢？

附：

小知識(shí)：什么是關(guān)鍵時(shí)刻（moment）？

關(guān)鍵時(shí)刻（Moment of Truth）是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，是對(duì)客戶導(dǎo)向的具體衡量，因?yàn)閷?duì)客戶而言，他只會(huì)記住那些關(guān)鍵時(shí)刻——MOT。

關(guān)鍵時(shí)刻(Moments of Truth，MOT)這一理論是由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森創(chuàng)造的。他認(rèn)為，關(guān)鍵時(shí)刻就是顧客與北歐航空公司的職員面對(duì)面相互交流的時(shí)刻，放大之，就是指客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻。這個(gè)時(shí)刻決定了企業(yè)未來(lái)的成敗。卡爾森在1981年進(jìn)入北歐航空公司擔(dān)任總裁的時(shí)候，該公司已連續(xù)虧損且金額龐大，然而不到一年時(shí)間卡爾森就使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。這樣的業(yè)績(jī)完全得益于北歐航空公司員工認(rèn)識(shí)到：在一年中，與每一位乘客的接觸中，包含了上千萬(wàn)個(gè)“MOT”，如果每一個(gè)MOT都是正面的，那么客戶就會(huì)更加忠誠(chéng)，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤(rùn)。

MOT理論被西方學(xué)者認(rèn)為是提高服務(wù)質(zhì)量的有效辦法，主要是針對(duì)營(yíng)利性企業(yè)的研究而提出的．當(dāng)然也同樣適用于作為服務(wù)業(yè)代表的快遞企業(yè)。