"2006"——上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司在香港聯(lián)交所的股票代碼。
在"如家快捷"納斯達克上市一個月后,錦江準備在香港開講一個不一樣的故事,以"錦江酒店"之名。
2000年之后,中國的酒店業(yè)成為了各路資本競相逐鹿的熱土。2006年,當經(jīng)濟型酒店兩大龍頭企業(yè),在不同的市場,以不同的方式,先后上市時,見證的不僅僅是這個市場本身的成長。
老故事也有新講法,中國公司的"初始投資者"們已然掌握了更成熟的敘事技巧,不管他們的身份如何。
如家范本
以2300多萬美元的凈資產(chǎn),出讓約25%的股權(其中,約62%為新股),募集資金1.09億美元,市盈率超過100倍,這是如家在納斯達克締造的"傳奇"。
"如家的管理團隊對納斯達克的投資者非常了解,他們的發(fā)展節(jié)奏把握得非常好。"長江證券分析師朱毅如此評說如家在資本市場的成功。
故事總是從一個宏大的背景開始展開。如家在招股說明書中想要極力呈現(xiàn)的是,中國的住宿業(yè)市場"巨大"、"高速成長"卻"高度分散"。
援引"權威機構"Euromonitor的數(shù)據(jù),如家講道:"國內(nèi)住宿業(yè)的整體銷售從1999年的1900億人民幣,增長到了2004年的2640億",但"在整個住宿業(yè)中,酒店僅僅占據(jù)了約5%的份額,余下的是招待所和個體住宿服務"。
而切入市場的時機顯然是至關重要的。早在1996年就已經(jīng)成立的錦江之星,在1999年之前僅開出5家店。而在更早的時候,美國圣達特集團旗下的天天客棧(Days Inn)第一次試水中國市場,已經(jīng)鎩羽而歸。
1999年是一個分水嶺。在中國社科院旅游研究中心博士沈涵看來,除了宏觀數(shù)據(jù)的各種變化之外,經(jīng)濟型酒店迎來了最為重要的發(fā)展契機,一個"高速成長的人群"開始出現(xiàn):"價值敏感的中小企業(yè)商務人士和自助旅行者,他們需要清潔、舒適和便捷的住宿"。也正是在這一年,后來創(chuàng)立如家的季琦、沈南鵬等人創(chuàng)立了面向同一客戶群的攜程旅行網(wǎng)。
一個成功的攜程對于如家后來的成功是決定性的。除了為如家供應啟動資金、創(chuàng)業(yè)團隊和資本運作經(jīng)驗外,更重要的是一個成熟深耕3年的目標客戶群。
2002年,當季琦創(chuàng)立如家時,他擁有了先行者所不具備的一些優(yōu)勢:一個清晰并為他所了解的客戶群——除了攜程的酒店銷售數(shù)據(jù),還有在論壇的體驗;國外成熟商業(yè)模式和本土先行者的得失——季琦并不諱言他對錦江之星的借鑒;可以信賴的銷售渠道——2003年上市之前,攜程一直是如家的主要股東;以及,一個目標明確、思路清晰的管理團隊。
在另一個經(jīng)濟型酒店品牌"7天","攜程效應"同樣得到部分體現(xiàn)。原攜程華南區(qū)總經(jīng)理鄭南雁即為7天連鎖CEO。
"基于酒店數(shù)、客房數(shù)以及我們的地域覆蓋,我們是一家全國領先的經(jīng)濟型酒店連鎖公司"。這是如家在納斯達克的開場白。或者,早在創(chuàng)業(yè)之初,這樣的講稿就已經(jīng)打好。
但過程并不十分順利。
產(chǎn)品沒有疑問。如家無疑是"以客房為中心、有限服務"這一產(chǎn)品標準的最為成功的闡釋者之一。但在商業(yè)模式上,如家出現(xiàn)了猶疑。以什么樣的方式提供產(chǎn)品?是直營,還是加盟?如果直營,是自建/購買,還是租賃?
錦江之星初期堅持持有物業(yè)的做法,被視為其拓展過慢的原因之一。最初,在資金量受限的情況下,如家為了快速擴張,"曾嘗試了很多加盟店"。
但"極輕資產(chǎn)運作"的方式最終難以為繼。加盟店"后來都改成了直營,我們當時的感覺就是實在做不下去了"。正如季琦自己所分析的,"法律環(huán)境"和"商業(yè)環(huán)境"的缺失讓這種做法舉步維艱。
最終,如家調(diào)整到了一條中間路線。"租賃直營"和"特許加盟"成為兩種主要的商業(yè)模式。并且,在2003年至2005年之間,直營和加盟的比例嚴格控制在3:1左右。
在速度和質(zhì)量之間,如家找到了平衡之道。"我們實際運營的酒店從2003年底的4個城市10家,快速增長至2005年年底的22個城市68家",并且"從2003年開始,我們一直保持了穩(wěn)定的增長和盈利"。在3年的集中發(fā)力之后,這是如家提交給資本市場的成績單。
一個巨大的市場機會,一段短而精彩的成功故事,這是如家的全部精彩。
錦江新傳
但在如家之后,錦江之星無法講述同樣的故事。
這個中國經(jīng)濟型酒店業(yè)的先行者,依然可以自信1996年時的"市場觸覺敏銳,洞察先機,一矢中的"。但在市場機會真正來臨時,它并沒有成為最大的受益者。
甚至,在沈涵看來,在如家等品牌興起之后,錦江之星反而成為了一個"跟隨者",無論是著力發(fā)展加盟,搭建網(wǎng)絡平臺,還是自建呼叫中心,以及會員制的推廣。錦江的國企背景和經(jīng)濟型酒店非核心的業(yè)務地位,被視為錦江之星錯失市場良機的重要原因。
今天,在運營10年之后,就規(guī)模而言,錦江之星只能和如家并列行業(yè)龍頭。
但錦江之星并不是如家意義上的經(jīng)濟型酒店。雖然在"經(jīng)濟型酒店"概念上不占上風,但它卻具有如家無可比擬的"價值"。
這是一家具有"地產(chǎn)"概念的酒店連鎖公司。截至2006年10月31日,錦江之星投入運營和正在籌集的經(jīng)濟型酒店共165家。其中76家直營店(37家投入運營,39家籌建),89家加盟店(41家投入運營,48家籌建)。(錦江之星不參與加盟店日常管理,只收取加盟費)
根據(jù)上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司招股說明書的披露,在錦江之星的全部76家直營店中,截至2006年9月30日,55家為"租賃",19家為"持有物業(yè)"。
雖然,過去的十年,錦江之星沒有做出一條讓投資者怦然心動的業(yè)績曲線。但錦江之星現(xiàn)時持有的大量物業(yè),在更長久的將來會成為重要的競爭優(yōu)勢。
長江證券分析師朱毅指出,盲目投資,無序競爭,將導致商業(yè)地產(chǎn)價格的整體上漲,以及潛在經(jīng)濟型酒店物業(yè)的坐地起價,而這將給經(jīng)濟型酒店帶來極大的成本壓力。有知情人士指出,如家在北京租用的一處物業(yè),"每3年租金上漲5%"。
今天,當錦江之星站在資本市場的門口時,它已經(jīng)找到了一種更適合自己的敘事方式——它將是上市公司、"業(yè)務框架橫向整合的酒店服務供應商"、上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司的一部分。
這家即將在香港上市、股票名稱為"錦江酒店"的公司,"所提供的酒店服務由經(jīng)濟型住宿至五星級酒店不等","切合各界人士的需要"。而同時,"錦江酒店"在招股說明書中用大量篇幅陳述"物業(yè)估值",顯然,它樂見投資者意識到此等價值。
與今年早些時候透露出來的信息不同,錦江之星最終沒有"與錦江旗下未上市的二、三星酒店打包上市",而成為了酒店業(yè)務整體上市的一部分。
顯然,錦江希望整合出一個更純粹、更完整的"酒店概念"。一個有趣的細節(jié)是,"錦江酒店"本是A股上市公司"錦江股份"(600754,G錦江)股改前的名字,但2006年第3季度季報披露時,"G錦江"的名稱改為了"錦江股份"。錦江方面表示,因為G錦江的核心業(yè)務包括酒店和餐飲,"錦江股份"比"錦江酒店"更合適。目前,即將在香港上市的"錦江酒店"持有"錦江股份"50.05%的股權。
12月15日,在香港股市,同樣是出讓25%的股權(全部為新股),凈資產(chǎn)高達32.707億人民幣的"錦江酒店",目標是募集超過23億港元(約合3億美元)的資金。一個新的精彩又將上演。
那么,在如家和錦江酒店之后,后來者應該如何講述新的故事?
沈涵和朱毅同時指出,"市場的進一步細分"和"區(qū)域市場"將是兩個很好的素材。
來源: 南方報業(yè)網(wǎng)
