“去年直銷要突破10%，結(jié)果只做到8%，我心有不甘啊。”中國國際航空股份有限公司信息管理部總經(jīng)理劉東頗為扼腕。在這里，他指的是來自國航的B2C和呼叫中心的直銷渠道。不過，接下來，他表示他并不氣餒，他將這個期望值排到了2010年或更遠(yuǎn)的2011年。

　　而更長遠(yuǎn)的目標(biāo)是，國航要在2012年左右將直銷比例提高到15%，15%意味著直銷從關(guān)注份額期轉(zhuǎn)向價值收益期的質(zhì)變。在國航銷售部電子商務(wù)高級經(jīng)理胡法進(jìn)眼里，“雖然國航的品牌很有優(yōu)勢，但是它的網(wǎng)站還遠(yuǎn)不如品牌具備如此大影響力。”但是他和劉東一樣秉持這個目標(biāo)。

　　胡法進(jìn)曾出國留學(xué)一年學(xué)習(xí)電子商務(wù)，2006年回到國航開始著手準(zhǔn)備電子商務(wù)部門。這一切更像是準(zhǔn)備，2004劉東曾出國一趟，登錄美國在線商旅公司的網(wǎng)站后，其回到國內(nèi)開始游說國航高層開設(shè)國航的B2C網(wǎng)站，當(dāng)時國航期望撬動直銷的決心已下。

　　與國航不謀而合，早在2009年初，中國南方航空股份有限公司的高層早已希望將南航B2C網(wǎng)站的直銷份額提高到可以媲美代銷的程度。而去年中國東方航空集團(tuán)公司總經(jīng)理劉紹勇高調(diào)簽約淘寶一事，更將各大航期望做大直銷的急迫心情表露無遺。

　　一位航空業(yè)內(nèi)人士清晰記得，1987年航空業(yè)還沒有放開的時候，各大航的機(jī)票還是直銷的方式。1987年，航空公司通過代理人的方式將市場迅速鋪向全國。但是目前傳統(tǒng)代理人高居80%的份額，每年從航空公司拿走的利潤已經(jīng)讓各大航有點吃不消了。以國航為例，國航每年總銷售額在500億元左右，而每年支付的代理費用大約20億元，為了爭奪終端，國航還會做出一些讓利，整個成本最后會占到銷售額的6%到7%，通過直銷渠道，能降到3%以下。對于總是徘徊于盈虧邊緣的航空公司來說，這是一筆不小的利潤。

　　“有一天能像榜樣英航、漢莎、法航那樣，將直銷份額做到40%到50%甚至更多”是各大航空公司的期待。“國際航空業(yè)的發(fā)展趨勢也是在朝著對終端的控制邁進(jìn)，這樣航空公司才能了解旅客的需求、從而設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計營銷服務(wù)等等。”胡法進(jìn)聲稱。

　　另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，以及來自攜程、藝龍等在線商旅公司市場的增長是刺激航空公司加快自身直銷的兩個誘因。當(dāng)下，攜程已經(jīng)無可爭議地成為機(jī)票銷售系統(tǒng)中最大的渠道分銷商。在劉東看來，未來誰掌握渠道，誰將可能掌握機(jī)票定價的話語權(quán)。綜合各種利弊，目前做大直銷已成為各大航的當(dāng)務(wù)之急，在三大航中，國航與南航的競爭力已經(jīng)呈現(xiàn)，而東航由于目前尚在重整恢復(fù)期，在直銷市場上還未有更多表現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略先行

　　2004年，劉東已經(jīng)在美國建立第一個國航網(wǎng)站。2005年9月，國內(nèi)網(wǎng)站也出來了。而到了2007年，通過電子商務(wù)發(fā)展直銷，已經(jīng)成為國航內(nèi)部的一項戰(zhàn)略。據(jù)劉東所言，在國航，戰(zhàn)略意味著這個任務(wù)是一定要完成的。從這一年開始，國航開始每年年初都會制定行動計劃，國航全公司20多個部門的管理者將坐到一起，為了形成一個最終的行動方案反復(fù)討論，并制定直銷績效考核指標(biāo)。“國航的電子商務(wù)，在組織和戰(zhàn)略上應(yīng)該是國內(nèi)最強的。”胡法進(jìn)聲稱。

　　從2007年開始，國航內(nèi)部亦形成很清晰的戰(zhàn)略：即2007年完成準(zhǔn)備階段，直銷所需的100%的電子客票等基本工作已經(jīng)實現(xiàn)，目標(biāo)關(guān)鍵里程碑是2%的直銷比例。

　　隨后，國航進(jìn)入2007年至2012年的市場營銷階段，國航將需要建立直銷的產(chǎn)品體系、理順各項服務(wù)流程、以及建立營銷管控模式，后兩者都需要IT部門在內(nèi)部深入的理順各個系統(tǒng)的關(guān)系，以及對來自各個渠道帶來的銷售額進(jìn)行深入分析。在這一時期，整合IT系統(tǒng)資源將是其中極為重要的工作。

　　胡法進(jìn)解釋，這其中將涉及到國內(nèi)國際網(wǎng)站、國內(nèi)國際呼叫中心、常旅客系統(tǒng)的整合，最終建立國航統(tǒng)一的客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫，最后將給國航深耕旅客需求打下基礎(chǔ)，并將帶來美好流暢的客戶體驗，這也是直銷最終做大的基礎(chǔ)。在這一時期，提升直銷比例將是首要關(guān)注點。如果不出意外，國航在2012年會將直銷比例提升至15%。

　　一切順利的話，國航將可能步入2012到2016年的價值提升階段，并將可能達(dá)到顯現(xiàn)成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，國航的關(guān)注點將轉(zhuǎn)向?qū)κ找嫠降年P(guān)注。在這一時期，國航將會做到全面整合IT系統(tǒng)、并重新設(shè)計業(yè)務(wù)邏輯、并做到全面的客戶關(guān)系管理，提供個性化的需求設(shè)計，并最終讓客戶體驗完美獨特，進(jìn)入關(guān)注客戶終身價值的階段，并將實現(xiàn)其今天設(shè)計的目標(biāo)，“為高端旅客提供差異化的服務(wù)。”

　　而南航目前進(jìn)行的工作與國航頗有幾分相似。2009年至今南航一直在進(jìn)行內(nèi)部IT系統(tǒng)的整合，并重整客戶檔案核心數(shù)據(jù)庫，使原來在常旅客檔案、高端旅客檔案以及B2C網(wǎng)上銷售管理部門的資料統(tǒng)一起來。最終亦期望建立統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理。

　　“建立產(chǎn)品和票價核心數(shù)據(jù)庫、客戶檔案核心數(shù)據(jù)庫以及客戶行為核心數(shù)據(jù)庫三個數(shù)據(jù)核心是我們的規(guī)劃。”南航信息中心信息規(guī)劃部副經(jīng)理付軼君稱。南航經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，從會員旅客網(wǎng)站查詢信息到訂票，一直到最后通過會員卡累計里程，他們與旅客一共有大約30個接觸點，統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理將可以像國航那樣，提供完美流暢的客戶服務(wù)。

　　而在南航市場銷售部副總經(jīng)理甘江那里，他喜歡把南航延伸到客戶那里去的直銷統(tǒng)稱為“前店后廠”;航空公司的代理人，它們只有店沒有廠。南航的前店后廠有其特有的優(yōu)勢。在他的理解里，目前要依建成對市場銷售情況實時反饋的機(jī)制，部分來源于代理人的銷售數(shù)據(jù)，部分來源于自己直銷渠道的銷售數(shù)據(jù)反饋。根據(jù)市場的變化，后臺的分析系統(tǒng)把整個票價的實時管理梳理清晰，這樣能發(fā)揮前店后廠資源配置最有效，利潤最大化。

　　“航空公司要使利潤盡可能高，那么前店后廠的后臺的票價梳理非常重要。”甘江表示。先把“后廠”(航空公司)內(nèi)的票價體系梳理清晰，然后結(jié)合“前店”(直銷或分銷渠道)獲得新鮮的第一手的客戶信息，這也是南航當(dāng)前營銷的精髓。

　　善用各種渠道

　　“至今很多人都不知道國航的網(wǎng)站也售票，僅僅搭建一個網(wǎng)站并不會自動帶來銷售。”胡法進(jìn)稱，同時他指出，國航已經(jīng)形成呼叫中心和網(wǎng)站兩大直銷渠道，底層數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)一讓二者做到相輔相成。但是國航的商旅客戶傾向于通過呼叫中心訂票，600個坐席捉襟見肘。擴(kuò)大坐席成本又過高。

　　對于航空公司來說，其傳統(tǒng)的直銷平臺主要是B2C網(wǎng)站、呼叫中心以及各種自助終端。但是航空公司目前還在渠道的培育期，又苦于要做大直銷比例，只有盡可能廣撒種利用各種電子渠道做大直銷，這一點各大航已經(jīng)意識到。

　　胡法進(jìn)透露，今年希望通過手機(jī)解決這個問題。旅客只要通過手機(jī)即可完成支付，并將收到國航發(fā)送到手機(jī)的機(jī)票二維條碼直接登機(jī)。這也是國航的一項效仿之舉，在日本和韓國，35%的經(jīng)濟(jì)艙機(jī)票通過這一渠道完成。在這一點上，南航亦有此項打算。

　　同時，第三方平臺也在各大航的考慮之列。早些年，國航曾與淘寶接觸，終因?qū)Ψ揭獌r太高不得不割舍。到了2007年，國航在業(yè)內(nèi)注意到“去哪兒”，并成為業(yè)內(nèi)首家與“去哪兒”合作的航空公司。目前看，“去哪兒”這類垂直搜索引擎依靠點擊收費，其成本低廉，也在事實上幫助國航做直銷，國航透露“其投入產(chǎn)出比非常高”。同時，國航也對大眾渠道的百度、Google、雅虎傾注一定的資源，每年百度能給國航帶來20%的交易量。

　　當(dāng)然，對于各個渠道的管理，以及政策倚重，將視這些渠道帶來的銷售額而定。最初國航曾走過一段懵懂期，幾年前還是電子商務(wù)部門負(fù)責(zé)人的劉東曾經(jīng)將傳統(tǒng)代理商的機(jī)票切到國航B2C網(wǎng)站上，結(jié)果原本瞬間就被代理人一搶而空的機(jī)票，換了一個地方三天也沒賣出去，當(dāng)時他備感困惑。后來他不遺余力引進(jìn)來自第三方在線銷售平臺公司的人才，通過對百度等各個渠道瀏覽量客源量的追擊，最終改變這一困惑。

　　南航對于各個渠道的經(jīng)營亦是不遺余力。其在業(yè)內(nèi)是第一家推出電子客票網(wǎng)站服務(wù)的航空公司，很早就有了短信售票、官網(wǎng)售票的基礎(chǔ)。除了占比仍較大的代理銷售，南航目前的直銷渠道主要依賴自身的B2C、95539的短信或電話售票、營業(yè)部的物理終端售票。目前，來源于直銷渠道的銷售額大約占到南航機(jī)票總銷售額的10%多。

　　“來自我們官方網(wǎng)站的機(jī)票銷售額峰值曾經(jīng)達(dá)到過1900萬元/天。”甘江表示。如果網(wǎng)上支付手段更順暢一些的話，這個數(shù)字會更大。支付是各大航網(wǎng)上直銷的一個瓶頸，據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)上直銷因為支付而發(fā)生交易失敗的比率大約是50%。因此，南航正在不遺余力地進(jìn)行支付手段的完善，并且在開展一系列與第三方電子支付廠商的直接合作。

　　與此同時，南航也嘗到與第三方平臺合作的甜頭。“南航網(wǎng)上直銷的很大一份功勞來源于騰訊，至少1/3的網(wǎng)上直銷額來源于騰訊。”甘江稱。早在2008年5月，南航與騰訊戰(zhàn)略合作。通過“用QQ買機(jī)票”。用戶只需登陸QQ，即可通過財付通直接定購南航各個航班的機(jī)票。航班折扣優(yōu)惠信息更加及時、準(zhǔn)確，同時，用戶還可以根據(jù)個人需要在定購時就提前選好座位，并且可以在辦公室或者家中實時打印登記牌，免去機(jī)場排隊之苦。目前這一合作還將進(jìn)一步推進(jìn)，南航和騰訊計劃整合雙方的資源給用戶帶來更多的實惠，提前定購就有機(jī)會獲得QQ公仔等精美禮品。

　　QQ作為中國用戶量最大的即時通信工具，在線用戶數(shù)以億計，這個合作借力了騰訊龐大的在線用戶資源，不僅大力帶動南航網(wǎng)上直銷銷售額，還進(jìn)行了南航品牌的推廣。更值得一提的是，南航?jīng)]花代理費沒有扣點，也是事實意義上的直銷。

　　誰首先抵達(dá)

　　對于航空公司來說，雖然在傳統(tǒng)的代理人渠道上一直打得很兇。不過對于新興的直銷市場，目前還未形成正面沖突。市場的空間巨大是一方面，另一方面，像國航南航的目標(biāo)客戶都定位在中高端的旅客，他們中大多是商務(wù)旅客、年齡較大，大部分的旅客大多依賴他們的秘書或者已經(jīng)進(jìn)入航空公司B2B平臺，而直銷渠道居于網(wǎng)絡(luò)、或未來居于手機(jī)平臺。

　　言談間，各大航相關(guān)人士均表示，已感受到將原有顧客吸引到這些平臺上的困難。胡法進(jìn)告訴記者，他通過后臺數(shù)據(jù)分析看到，B2C網(wǎng)上旅客的年齡層次集中在20歲到30歲之間，比國航整體的旅客平均年齡低了10歲。其中又以休閑旅客居多。

　　而國內(nèi)機(jī)票市場上很大部分屬于公務(wù)市場，但是這塊市場與傳統(tǒng)代理商已經(jīng)形成穩(wěn)定關(guān)系。除了繼續(xù)吸引20到30歲的人群，日前，國航開始考慮轉(zhuǎn)向挖掘新興市場，基于中小企業(yè)對價格較為敏感，同時有管理差旅費用的需求。為此今年9月，國航將推出中小企業(yè)差旅管理平臺，員工可以自助購票，企業(yè)也可以通過這個平臺生成報表形成管理。

　　對于其所有運作均基于IT系統(tǒng)的航空業(yè)來說，其在市場終端上體現(xiàn)出來的力量往往架構(gòu)在其背后的IT團(tuán)隊的力量之上。業(yè)內(nèi)大多贊同，南航是最具創(chuàng)新力的企業(yè)，很大部分源于南航IT的競爭力，其在國內(nèi)第一個自主開發(fā)?？拖到y(tǒng)、推出第一臺手機(jī)自主值機(jī)、并在國內(nèi)第一次推出網(wǎng)上值機(jī)登機(jī)牌等等不勝枚舉。其必繼續(xù)將IT上的優(yōu)勢表現(xiàn)在直銷市場的經(jīng)營上。

　　不過，話說回來，國航與南航倒是差距不大。國航亦有及其重視IT建設(shè)的傳統(tǒng)，每年國航不惜在IT上投注重金，同時四處搜羅強有力的技術(shù)和業(yè)務(wù)相關(guān)人才，雖然沒有南航那樣表現(xiàn)出極強的創(chuàng)造性，但是其整體的優(yōu)勢較為穩(wěn)固和均衡。當(dāng)直銷市場開始進(jìn)入全面競爭的時候，這兩家必定會出現(xiàn)貼身肉搏的現(xiàn)象。

　　2009年11月24日，中國東方航空集團(tuán)攜手阿里巴巴集團(tuán)共同簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。阿里巴巴集團(tuán)旗下支付寶(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司將為東航官方網(wǎng)站(www.ceair.com)在線機(jī)票業(yè)務(wù)提供直銷支付服務(wù)。同時，東航將在淘寶網(wǎng)開啟官方旗艦店，開放全艙位全航段機(jī)票在線銷售。

　　也就是說，廣大旅客可以通過東航淘寶旗艦店直接購票;也可以到東航官方網(wǎng)站上直接以支付寶的帳戶登陸，在選擇相應(yīng)航班之后，使用支付寶上的余額、網(wǎng)上銀行、支付寶卡通、網(wǎng)點付款以及新增的消費卡等方式付款，輕松完成購票出行服務(wù)。

　　可是相比于前兩家，東航尚處于恢復(fù)期，若想在直銷市場上有所作為，可能還需要一段很長的時間。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，東航競爭力在三大航中較弱的部分原因在于，過去其曾經(jīng)將IT業(yè)務(wù)大部分外包，沒有形成內(nèi)部自有的技術(shù)創(chuàng)新能力，對于一向強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新以及依賴技術(shù)壁壘構(gòu)建核心競爭力的航空公司來說，這無疑是一個很大的缺憾。

　　不過，東航擁有極好的“碼頭”——上海，并且上海即將成為國際的金融中心和航運中心。現(xiàn)在借世博會的東風(fēng)，東航占盡了天時地利，去年全球招聘CIO，日前更是在大力招兵買馬，重建IT團(tuán)隊，也計劃在直銷渠道上發(fā)力。