一個(gè)力圖做成百年老店，一個(gè)只想打扮漂亮待價(jià)而沽。不同的經(jīng)營目的，是攜程和e龍這兩家“孿生”企業(yè)市場表現(xiàn)迥異的真正原因。

描繪出兩家企業(yè)的資本路線圖，無疑能更清晰地放大這個(gè)原因。

1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦等四人創(chuàng)辦了攜程。當(dāng)時(shí)，經(jīng)?！白灾背鲂械纳虅?wù)、休閑旅客，在住宿與機(jī)票預(yù)訂方面獲取信息的局限性很大，享受的服務(wù)水準(zhǔn)較低。攜程的宗旨就是在旅客與酒店、民航間架起橋梁，為雙方提供高性價(jià)比的信息交流平臺(tái)。

攜程的業(yè)務(wù)屬于旅游電子商務(wù)范疇，電話呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日臻成熟，是其成功運(yùn)營的基礎(chǔ)。由于填補(bǔ)了空白，攜程的服務(wù)受到市場熱烈歡迎，收入呈幾何級(jí)數(shù)增長。2000年收入691萬元，2001年達(dá)到4638萬元，2002年突破1億元。但這是一個(gè)“燒錢”的行當(dāng)，高產(chǎn)出意味著高投入。頭兩年虧損很大，僅在管理、營銷及軟硬件上的投入，就比運(yùn)營毛利還多5139萬元（上的都是惠普、戴爾的一流硬件）。若沒有強(qiáng)大的資金支持，攜程人的創(chuàng)業(yè)之旅早已終結(jié)。

有了前期各方面的積累，攜程終于迎來贏利：2002年凈利潤1423萬元、2003年前三季度凈利潤2928萬元。2003年12月在納斯達(dá)克上市后，攜程的營業(yè)額及利潤仍保持高速增長。出眾的業(yè)績和良好的發(fā)展前景使其深受資本市場追捧，股價(jià)穩(wěn)中有升。

攜程的業(yè)務(wù)模式在中國是一個(gè)創(chuàng)新：與酒店和民航簽訂合作協(xié)議；然后，通過服務(wù)手冊及網(wǎng)站向公眾發(fā)布相關(guān)信息；再由呼叫中心和網(wǎng)站接受旅客預(yù)訂；最后，經(jīng)確認(rèn)的預(yù)訂信息被傳給酒店或者機(jī)票代理機(jī)構(gòu)。攜程則憑借以上服務(wù)向酒店或者機(jī)票代理機(jī)構(gòu)收取費(fèi)用。這個(gè)誕生在美國的模式，到了條塊分割的中國，就成為跨踞旅行社、網(wǎng)絡(luò)公司、廣告公司、電信增值服務(wù)、機(jī)票代理等多個(gè)“重點(diǎn)控制行業(yè)”的怪胎。

攜程的創(chuàng)辦者志存高遠(yuǎn)，早已許下登陸海外資本市場的宏愿，且必選“紅籌方式”——以海外公司為上市主體（母公司），以大陸外資企業(yè)（合資或獨(dú)資）為業(yè)務(wù)實(shí)體的“集團(tuán)”架構(gòu)。當(dāng)時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)尚處于從半封閉向開放的過渡時(shí)期，諸多行業(yè)對(duì)外資有種種準(zhǔn)入限制。比如，機(jī)票代理機(jī)構(gòu)外資比例不得高于50%，廣告公司外資比例應(yīng)低于49%，電信增值服務(wù)外資比例不能超過50%（包括互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供）……同時(shí)，外資旅行社不得設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，不得安排客人到大陸以外的國家和地區(qū)（包括港、澳、臺(tái)）旅游。如果以在大陸設(shè)立的外資企業(yè)——攜程計(jì)算機(jī)技術(shù)（上海）公司開展業(yè)務(wù)，將受到重重限制，不要說上市，連正常運(yùn)營都不大可能。為此，攜程采取了堪稱復(fù)雜的架構(gòu)安排。首先，由范敏、季琦等人以自然人身份持有攜程商務(wù)（上海）、北京辰昊新業(yè)、上海翠明、廣州廣程等公司絕對(duì)控股權(quán)。其中，攜程商務(wù)（上海）持有廣告及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容方面的許可，其子公司還握有境內(nèi)旅游和機(jī)票代理執(zhí)照；北京辰昊新業(yè)有機(jī)票代理資格；廣州廣程有權(quán)從事境內(nèi)外旅游服務(wù)。然后，攜程與這幾家公司簽訂“技術(shù)顧問、人員培訓(xùn)、信息咨詢”等排它性服務(wù)協(xié)議。這樣，關(guān)聯(lián)公司以各自的牌照合法經(jīng)營，攜程通過服務(wù)協(xié)議從它們身上“抽取”利潤。根據(jù)2003年招股書披露，攜程商務(wù)（上海）每季度向攜程計(jì)算機(jī)技術(shù)（上海）公司交納24萬元“服務(wù)費(fèi)”，從事機(jī)票代理的幾家關(guān)聯(lián)公司則按每張機(jī)票18元的標(biāo)準(zhǔn)“上貢”。

酒店客房預(yù)訂一直是攜程的主要收入來源，2001年曾達(dá)到93.5%的份額。由于機(jī)票預(yù)訂服務(wù)以更快的速度增長，酒店訂房收入的比重有所下降但仍是絕對(duì)的“主營業(yè)務(wù)”。2003年前9個(gè)月，攜程的酒店訂房收入達(dá)9550萬元，占總收入的85.8%。當(dāng)年，攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店簽訂協(xié)議。其中500家酒店可按約定預(yù)留客房，以保證攜程會(huì)員在旅游旺季或熱點(diǎn)城市的住宿需求。當(dāng)時(shí)，攜程共有70名雇員負(fù)責(zé)維護(hù)和拓展與酒店的合作關(guān)系。為了確保與旅行者之間的交流暢通，攜程投資興建了24小時(shí)電話呼叫中心和雙語網(wǎng)站。2003年，攜程電話呼叫中心已達(dá)240座的規(guī)模。500名接線員晝夜輪值，平均每人每月接聽2425個(gè)電話。每接聽一個(gè)電話的人工成本僅為1.15元。攜程70%的業(yè)務(wù)得自呼叫中心。在全國30個(gè)重點(diǎn)城市，攜程還部署了300名促銷人員，他們的主要職責(zé)就是在機(jī)場向廣大旅客“塞”攜程的宣傳手冊。

下圖是攜程的業(yè)務(wù)架構(gòu)示意圖，對(duì)其合法性仍有不同聲音，但攜程畢竟以此模式做成了自己想做的事。隨著WTO承諾的全面兌現(xiàn)，對(duì)外資企業(yè)經(jīng)營范圍的限制放寬，攜程們的架構(gòu)有望得到簡化。

e龍確定旅游電子商務(wù)的定位比攜程晚了近兩年。為了避開法律障礙，e龍的業(yè)務(wù)框架與攜程如出一轍：由創(chuàng)辦者唐越持股控制北京、江蘇的若干家持有機(jī)票代理、廣告、旅游服務(wù)等執(zhí)照的內(nèi)資企業(yè)。通過服務(wù)協(xié)議將業(yè)務(wù)及利潤輸送到外商獨(dú)資的e龍網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)（北京）。也許多少沾了點(diǎn)攜程的光，e龍的發(fā)展勢頭很猛：2001年訂房數(shù)量為39萬房晚，2003年上升到103萬房晚，2004上半年實(shí)現(xiàn)84.7萬房晚外加機(jī)票9.36萬張。2004年第三季度，54萬房晚、8.1萬張機(jī)票的成績，已接近2003年度的業(yè)績。是時(shí)，e龍的客戶已經(jīng)可以享受220個(gè)城市的2600間旅館的優(yōu)惠訂房。e龍從酒店收取旅客住宿費(fèi)的10%～20%作傭金，從機(jī)票代理機(jī)構(gòu)收取的費(fèi)用則為票價(jià)的3%～10%。

2004年，e龍?jiān)O(shè)在北京的呼叫中心也達(dá)到300人的規(guī)模，平均每天處理1.5萬個(gè)來電，75%的收入通過呼叫中心實(shí)現(xiàn)。

梁建章、唐越等“海歸”不僅準(zhǔn)確地把握了中國市場，借鑒了美國的先進(jìn)模式，還通過復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，使這一模式得以在中國法律框架內(nèi)成功運(yùn)營，的確難能可貴。今天的攜程和e龍都是一邊連著幾千家酒店，另一邊系著數(shù)十萬常旅客會(huì)員的巨大信息存儲(chǔ)和交流平臺(tái)。

信息技術(shù)飛速進(jìn)步的大背景下，IT企業(yè)不需為信息的處理和傳輸發(fā)愁。讓他們發(fā)愁的主要是三方面的問題：市場需要什么樣的信息、誰愿為這些信息買單及如何買單。任何一方面的問題沒有解決好，IT企業(yè)就將竹籃打水一場空。在全面進(jìn)入買方市場的大背景下，B2C模式中消費(fèi)者C的上帝身份應(yīng)得到尊重。攜程和e龍抓住了旅行者對(duì)目標(biāo)城市住宿信息的這一需求，又巧妙地安排酒店來為信息買單，這是攜程、e龍迅速發(fā)展的關(guān)鍵所在。

互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)燒錢的行當(dāng)，僅靠創(chuàng)始人的投入是發(fā)展不起來的。多數(shù)IT企業(yè)啟動(dòng)時(shí)需要的資金較少，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)硬件的要求才會(huì)逐步提高。對(duì)初始階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）一般不會(huì)投錢或投得極少，只在業(yè)務(wù)頗有起色時(shí)才會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)“加注”。因此，VC的投資模式，與IT企業(yè)發(fā)展中對(duì)資金的需求軌跡基本一致。而攜程、e龍這樣的旅游電子商務(wù)模式，在早期就需要巨額投入。首先，要與遍布全國的上千家酒店簽下合作協(xié)議。如果簽約酒店少或分布地域不廣，在C（顧客）眼里你這個(gè)品牌就沒有價(jià)值。然后，要?jiǎng)佑酶鞣N方式廣而告知，讓旅客有意愿體驗(yàn)這一便捷的出行安排方式。最后，每天要能夠處理上萬個(gè)旅客戶的訂房、訂票電話。如果旅客太少，分布到上千家酒店中的某一家就更可憐，B（商家）對(duì)你也就沒有了興趣。隨著業(yè)務(wù)展開，持卡會(huì)員人數(shù)很快就會(huì)達(dá)到10萬級(jí)，如果沒有強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)支持，將會(huì)帶來一場滅頂之災(zāi)……總之，攜程、e龍的模式是充分貼近社會(huì)實(shí)際需求的，卻給企業(yè)的軟硬件造成巨大壓力。幸運(yùn)的是，這兩家企業(yè)各有一位資本運(yùn)營高手，為各自的企業(yè)贏得了海外資本的青睞，才成就了今天的攜程和e龍。

先看攜程的沈南鵬——耶魯大學(xué)MBA，曾任德意志銀行亞太區(qū)總裁。對(duì)具備如此背景的沈南鵬來說，融資只是小菜一碟。1999年10月，運(yùn)作模式初定，攜程就憑一份僅10頁的商業(yè)計(jì)劃從IDG融到50萬美元的“本錢”。2000年3月，不滿一周歲的攜程，又從軟銀等投資機(jī)構(gòu)獲得了第二輪融資：每股1.0417美元發(fā)售432萬股“A類可轉(zhuǎn)可贖回優(yōu)先股”（有投票權(quán)，IPO時(shí)自動(dòng)轉(zhuǎn)為普通股），其中144萬股被軟銀認(rèn)購。2000年11月，又從凱雷等機(jī)構(gòu)拿回第三筆投資：以每股1.5667美元發(fā)售719萬股“B類可轉(zhuǎn)可贖回優(yōu)先股”實(shí)現(xiàn)。其中481萬股被凱雷認(rèn)購，軟銀和IDG分別增持了64萬股和41萬股。三次融資近1600萬美元，且都是從國際上最知名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)募得！別忘了，那時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)寒冬：無數(shù)網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，無數(shù)知名不知名的IT幼崽在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖。攜程卻在IDG、軟銀、凱雷等“天使”的滋養(yǎng)下獲得長足發(fā)展，“挺”到了納斯達(dá)克的門檻外。

2003年9月，攜程獲得上市前最后一輪1000萬美元的投資。著名的老虎基金以每股4.5856美元認(rèn)購218萬股“C類可轉(zhuǎn)可贖回優(yōu)先股”。這筆投資全部用于舊股東套現(xiàn)退出：以每股4.5282美元贖回普通股和A類股票共約122萬股，以每股6.7924美元贖回約64萬B類股票。與IDG、軟銀、凱雷他們不同，此次老虎基金的角色是“釣魚”而不是“養(yǎng)魚”！

2003年12月初，攜程在納斯達(dá)克上市，發(fā)售股票420萬股，招股價(jià)為18美元。其中，270萬股為新發(fā)行、募集資金歸攜程；150萬股為原有股東拋售，募集資金歸舊股東?？鄢袖N等各項(xiàng)費(fèi)用，攜程得款4520萬美元，占IPO總額的60%；舊股東得款2511萬美元。IPO后，攜程總股本3040萬股，市值約5.5億美元。

與絕大多數(shù)中國企業(yè)不同，攜程總能在需要的時(shí)候找到錢，似乎不知資金瓶頸為何物。這主要有兩方面的原因。一是攜程的業(yè)務(wù)模式雖然屬于代表新經(jīng)濟(jì)的IT產(chǎn)業(yè)，卻不是在網(wǎng)絡(luò)上飛、在電話里飄、沒有明確贏利模式的空洞概念。攜程充分利用電話呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)，通過與酒店、民航互補(bǔ)式合作，把自己與中國高速增長的商旅市場緊密地綁定在一起。第二是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。梁建章、沈南鵬、季琦、范敏四人完美地組合成了“夢幻團(tuán)隊(duì)”，其中沈南鵬在資本運(yùn)作方面更時(shí)居功至偉。還有一點(diǎn)值得注意，攜程每次融資都是配合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、不早不晚，融到的資金也是不多不少有整有零。早期投資人面對(duì)較大的風(fēng)險(xiǎn)，要求的回報(bào)很高（即股權(quán)）。融資超過當(dāng)時(shí)所需就會(huì)閑置，多數(shù)企業(yè)幾乎無法把握，常閑置資金犧牲寶貴股權(quán)。因?yàn)橐话闫髽I(yè)融資不易，不知過了這村還有沒有下一店，但求資金多多益善。攜程有了沈南鵬，融資的分寸把握絕佳：及時(shí)獲取資金，同時(shí)又避免創(chuàng)始人股權(quán)被過度稀釋。

1999年5月，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮下，與王建章、沈南鵬有著極其相似的經(jīng)歷和背景的唐越，帶著圈來的100萬美元種子資金，與攜程在同年同月注冊了e龍公司。1999年10月，定位于城市生活資訊服務(wù)的eLong.com在北京開始運(yùn)營。至2000年1月，“本錢”就已花得一分不剩。

在華爾街做了7年投行的唐越不得不拿出自己的看家本領(lǐng)。2000年3月，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之前，唐越將e龍以6800萬美元的高價(jià)賣給Nasdaq上市公司Mail.com。有戲言稱，這是鴉片戰(zhàn)爭以來，中國人“宰”洋鬼子最狠的一刀！新公司得到2200萬美元的注資，唐越留任這家改名為Asia.com的公司，“燒錢”提速到每月200萬美元，并進(jìn)行了多項(xiàng)后來唐越被稱為不成熟的收購。一年以后，互聯(lián)網(wǎng)的冬天降臨Mail.com自身難保，沒有造血能力的e龍面臨再次被出售。2001年5月，唐越聯(lián)合幾位投資人注冊成立e龍(BVI),并通過這家公司以150萬美元贖回了e龍。一方面是因?yàn)樗诿髦幸呀?jīng)逐漸悟到了e龍的發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面也是面子問題：向圈內(nèi)人說明自己眼光和能力不差，當(dāng)初賣給你的e龍就是好公司，我老唐沒有騙人！隨后，新e龍發(fā)行2000萬普通股給投資人和高管團(tuán)隊(duì)，籌集了450萬美金作為運(yùn)營費(fèi)用。重新凝聚起來的團(tuán)隊(duì)宣布全面實(shí)施旅游電子商務(wù)戰(zhàn)略，在找到感覺的唐越帶領(lǐng)下進(jìn)行艱苦的業(yè)務(wù)模式改造。這一次，唐越?jīng)Q心用良好的贏利模式和現(xiàn)實(shí)的利潤來吸引投資者。此時(shí)，e龍已經(jīng)懂得節(jié)儉，再也舍不得“燒錢”了。

2003年8月，美國老虎科技基金以每股1.5325美元認(rèn)購了978.7萬股A類可轉(zhuǎn)優(yōu)先股，投給e龍1500萬美金。其中1000萬美元注入e龍，500萬美元為舊股東套現(xiàn)，回購兩年前重建e龍時(shí)發(fā)出的部分普通股，原始的投資已經(jīng)收回！至此，唐越才松了一口氣：e龍算是活過來了，二次創(chuàng)業(yè)成功在望。但領(lǐng)跑的攜程已經(jīng)上市，其良好的業(yè)績令e龍難以企及。再遠(yuǎn)些是接連上市的新浪、搜狐和網(wǎng)易。唐越明白，e龍?jiān)诠墒猩陷x煌一把的可能性不大了。e龍當(dāng)然還得上市，但股價(jià)等方方面面處于下風(fēng)不說，還隨時(shí)有被對(duì)手收購的風(fēng)險(xiǎn)。于是，深諳資本之道的唐越，為e龍找了一家大的戰(zhàn)略投資者。

2004年8月，全球第一大在線旅游商Expedia.com（好萊塢傳媒大亨巴瑞·迪勒控制）的控股子公司IAC以5869萬美元認(rèn)購了1119萬股B類優(yōu)先股（5.25美元/股），占e龍擴(kuò)大后總股本的30%。IAC出資的一半用于舊股東退出：以5.25美元/股，回購了401萬普通股(原始股東凈利超過2000萬美元)和158萬A類優(yōu)先股（老虎基金收回829萬美元，占一年前投入的55%）。更重要的是，IAC獲得一項(xiàng)“選擇權(quán)”：在e龍上市后轉(zhuǎn)為高投票股（每股有相當(dāng)15股普通股的投票權(quán)），使其持有e龍的股權(quán)和投票權(quán)分別達(dá)到52%和96%！

2004年10月底，e龍?jiān)诩{斯達(dá)克上市。此番IPO銷售920萬股普通股，包括724萬股新發(fā)行股票和196萬舊股(158.6萬股為老虎基金所售)。e龍公司和售股舊股東分別得款4550萬美元和1230萬美元。至此，老虎基金完全收回一年前投入的資金，并持有662萬股普通股（按約定由A類優(yōu)先股轉(zhuǎn)換而來，按當(dāng)時(shí)股價(jià)這部分股票市值超過9000萬美元）。而IAC的B類優(yōu)先股則自動(dòng)轉(zhuǎn)為高投票權(quán)股。

2004年11月11日，三家承銷機(jī)構(gòu)行使超額配售選擇權(quán)，以每股6.75美元的價(jià)格售出138萬股，按約定這近千萬美元又流進(jìn)了舊股東腰包。2005年1月27日，IAC行使了自己的選擇權(quán)，以每股6.21美元的價(jià)格購入1736萬高投票權(quán)股，代價(jià)1.078億美元。至此，IAC付出近1.7美元，共持有e龍2855萬股高投票權(quán)股，掌握96%的投票權(quán)。同時(shí)，e龍的舊股東以每股6.21美元的價(jià)格，將868萬股普通股賣給e龍公司，算上最后這5390萬美元，唐越等原始股東的凈收益近7400萬美元！

老虎基金注資e龍?jiān)跁r(shí)間上比投資攜程早了一個(gè)月。關(guān)于這筆投資e龍方面的說法是“老虎”主動(dòng)送錢上門。唐越說得更玄：“只談了十分鐘就搞定了。”但e龍后來在招股書中披露，為這筆私募付出總值近500萬美元的股票認(rèn)購權(quán)及現(xiàn)金給一個(gè)叫Broadband的機(jī)構(gòu)和兩名顧問。如此高昂的代價(jià)說明，e龍非常急切地需要這筆投資，這筆錢來之不易。真實(shí)的情況，恐怕是老虎基金同時(shí)注意到了中國這兩家高速發(fā)展的在線旅行服務(wù)商。e龍更遷就些，所以先一個(gè)月融到錢。

e龍?jiān)跇I(yè)務(wù)方面后發(fā)且徘徊，業(yè)績也落后于攜程，但這個(gè)現(xiàn)在也不算大的公司，讓各路大牌投資人先后“破費(fèi)”了3.3億美金。單從圈錢角度說，唐越的成就高于沈南鵬。有意思的是兩位功臣功成身退后，均加盟投資基金當(dāng)“天使”去了：2005年8月，沈南鵬投身美國創(chuàng)業(yè)投資基金；半年后，唐越把CEO權(quán)杖交給挖來的麥當(dāng)勞華南區(qū)董事總經(jīng)理司徒耀明，自己創(chuàng)設(shè)風(fēng)險(xiǎn)基金去了。絕的是，唐越2004年就著手布好的“局”，完全封殺了攜程并購e龍的企圖：在線旅游服務(wù)在北美的市場潛力高于中國，唐越引入的全球第一大在線旅游商Expedia.com前途無量。除非Expedia.com經(jīng)營不善，被更強(qiáng)的大鱷吃下，而且新東家不想要e龍，才可能輪到攜程。e龍與攜程在資本運(yùn)營方面的競爭，以前者的完勝告終。

2006年2月23日，攜程公布了2005全年業(yè)績：收入5.56億元，較2004年的3.54億元上升了57%；凈利潤2.2億元，較2004年的1.33億元上升了65.4%；毛利潤率和凈利潤率分別達(dá)到83%和43%。更可喜的是，攜程擺脫了對(duì)酒店訂房業(yè)務(wù)的絕對(duì)依賴，趨于均衡發(fā)展：機(jī)票訂購張數(shù)從2004年的170萬張上升到2005年370萬張，代訂機(jī)票收入較2004年上升158%，占總收入的份額從18%上升到了29%。由于e龍2005年報(bào)還未公布，我們只能比較兩家公司2004年的業(yè)績。但是，有一個(gè)重要信息必須引起人們的注意：e龍2005年第三季度的虧損高達(dá)4050萬元，2004年同期只虧損了72.3萬元。

從上表可以看出e龍的資產(chǎn)質(zhì)量與攜程是旗鼓相當(dāng)?shù)模?004年還稍占優(yōu)勢。但這主要由于e龍資本運(yùn)營有方所致。上市前投資人直接注入e龍的資金達(dá)3985萬美元，攜程在上市前只得到1600萬美元。

在總資產(chǎn)相近的前提下，e龍2004年的收入僅為攜程的39%，可見后者的資源使用效率遠(yuǎn)高于前者。e龍2002年虧損1010萬元，2003年贏利160萬元，似乎勢頭不錯(cuò)。2004年卻又虧損近2000萬元，使中間“夾帶”的2003年贏利看起來有點(diǎn)可疑！相比之下，連年實(shí)現(xiàn)贏利的攜程在資源利用效益方面遠(yuǎn)超e龍。

e龍也不是一無所長，其在服務(wù)成本的控制方面可與攜程匹敵。服務(wù)成本主要包括人員工資、通訊費(fèi)用、租金等,其中60%左右消耗于呼叫中心的運(yùn)營。2002～2004年，e龍的服務(wù)成本占收入的比重為18%、12.6%和12.9%，逐年趨穩(wěn)趨降之勢。2004年和2005年，攜程服務(wù)成本占總收入的比重，分別為13.6%和15.9%,明顯高于e龍。但在運(yùn)營成本控制方面e龍做得實(shí)太糟，不僅將服務(wù)成本控制方面的優(yōu)勢全部喪失，還直接引至虧損。運(yùn)營成本主要包括市場營銷和行政管理費(fèi)用等。

2004年和2005年，攜程的運(yùn)營成本占總收入的比重分別為42%和38%。而2004年，e龍僅市場營銷和行政管理成本兩項(xiàng)合計(jì)就達(dá)總收入的84%。

由于業(yè)績表現(xiàn)比原先最樂觀的預(yù)計(jì)還要好，年報(bào)披露后，攜程股價(jià)一路上攻。2月25日收盤價(jià)達(dá)到75.76美元，市值突破12億美元。超過新浪、搜狐和TOM等老牌“貴族”，更是把市值僅3.34億美元的e龍遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后邊！

在收入方面e龍始終落后于攜程，且差距正在增大（見示意圖）。如果沒有攜程參照，e龍或許可以推說是因?yàn)槁糜畏?wù)這個(gè)新興商業(yè)模式的不成熟。但在攜程的“光輝”業(yè)績對(duì)照下，e龍?zhí)幘硨擂?。從股價(jià)對(duì)比可以看出資本市場的心明眼亮（見示意圖）。

 

 

攜程和E龍的背景、業(yè)務(wù)、發(fā)展路徑都非常相似，類似孿生。且資本市場對(duì)e龍的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于攜程。但幾年運(yùn)作中，攜程保持并鞏固了在業(yè)績上的領(lǐng)先地位，公司前景一片光明。連年虧損的e龍?jiān)谔幘澈颓巴痉矫媾c攜程相去甚遠(yuǎn)，解讀這種現(xiàn)象的鑰匙在于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的行事風(fēng)格。

數(shù)據(jù)是最具說服力的，在資源利用效率和效益方面雙雙領(lǐng)先的攜程團(tuán)隊(duì)盡顯實(shí)干本色。在攜程的夢幻給合中，具有15年旅游行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的范敏在在團(tuán)隊(duì)中的核心作用日益明顯。如今范敏已經(jīng)成為CEO，相信攜程能在他的帶領(lǐng)下繼續(xù)保持激情、高歌猛進(jìn)。而e龍的創(chuàng)始人已經(jīng)紛紛套現(xiàn)走人，新團(tuán)隊(duì)中有麥當(dāng)勞來的、有新浪來的，給人拼湊之感。這些人在原崗位上都很優(yōu)秀，但沒有范敏式的領(lǐng)軍人物，戰(zhàn)斗力有待關(guān)注。

如果說攜程的創(chuàng)始人們熱愛的是旅游電子商務(wù)，e龍的創(chuàng)始人們更愛的是資本。唐越率領(lǐng)的e龍創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，沒有將e龍做成百年老店的打算，反而處處體現(xiàn)濃厚的投機(jī)色彩。e龍做什么、是否贏利、控制權(quán)在誰手里，他們都不太關(guān)心。他們關(guān)心的是e龍能否圈到錢或者能否賣個(gè)好價(jià)錢，特別是個(gè)人能獲得多少實(shí)利。如今，e龍已是外資公司的中國子公司，創(chuàng)始人已成功套現(xiàn)并先后撤出e龍，留下職業(yè)經(jīng)理人打點(diǎn)。

總之，攜程在相當(dāng)程度上仍屬于創(chuàng)始人，管理團(tuán)隊(duì)是為自己干。而e龍管理團(tuán)隊(duì)只是雇傭來打工的職業(yè)經(jīng)理人，這才是造成它們表現(xiàn)迥異的根本原因所在。

攜程、e龍?jiān)诼眯姓吆途频?、民航之間搭建了信息溝通平臺(tái)。這種平臺(tái)需用高密度的資金與技術(shù)堆壘起來，對(duì)后續(xù)競爭者是難以逾越的門檻兒。但是信息技術(shù)日新月異、公共電信系統(tǒng)日益完善，攜程、e龍單純充當(dāng)信息“二傳手”的好日子可能不長了?，F(xiàn)在，很多地方打114就能得到酒店和機(jī)票預(yù)訂服務(wù)。攜程曾涉足酒店管理，后來做“減法”退出了這個(gè)領(lǐng)域，專注主業(yè)了。但從技術(shù)趨勢看，攜程要想做成百年老店還需做些“加法”。

對(duì)e龍來說，當(dāng)務(wù)之急是如何在這個(gè)行業(yè)里活下去。居高不下的運(yùn)營成本和被攜程甩下一大截的業(yè)務(wù)量，讓e龍的贏利征程更加艱難。在資本優(yōu)勢消失殆盡后，燒錢的日子盡管富麗堂皇，卻非長久之計(jì)。e龍現(xiàn)在明白這個(gè)道理也還不晚。

 

 

 

                                                                                                      來源: 中國商業(yè)評(píng)論