雖然兩家公司的競爭針鋒相對，但在旅行服務(wù)市場，兩家還遠(yuǎn)構(gòu)不成寡頭壟斷的局面，也就不太可能發(fā)生如分眾和聚眾那樣的合并事件。
李娜/文
2006年2月24日，攜程網(wǎng)公布2005年第四季度和全年財(cái)報(bào)的次日，股價(jià)一路飚升最后收
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事實(shí)上，最近市場上又傳出了攜程和e龍合并的風(fēng)聲，或許是受到一個(gè)多月前分眾傳媒和聚眾傳媒合并的刺激引發(fā)的聯(lián)想，也不排除是投行私下故意放出的風(fēng)聲，但無論如何，目前蒸蒸日上的攜程和已經(jīng)有全球第一大在線旅行公司Expedia控股的e龍合并的可能性微乎其微。如果可能，或許早在2001年或2004年就該發(fā)生了。
兩次收購未果
攜程公司CEO范敏和e龍董事局主席唐越也都異口同聲地否定了目前的并購傳聞。作為國內(nèi)最大的兩家在線旅行服務(wù)公司，攜程和e龍?jiān)?999年同時(shí)成立，但不同的是，攜程沿著在線旅行服務(wù)的直線走到今天，而e龍則發(fā)生了多次曲折，每次波折都和資本密切相關(guān)。
2000年3月正是互聯(lián)網(wǎng)如火如荼的年代，唐越將當(dāng)時(shí)定位于城市生活資訊門戶的e龍賣給了Mail.com，在此基礎(chǔ)上組建了Asia.com并任總裁，2001年5月，在互聯(lián)網(wǎng)一瀉千里時(shí)唐越又用300萬美元成功回購e龍，當(dāng)時(shí)這個(gè)資本故事曾被無數(shù)媒體報(bào)道用來證明唐越高超的資本運(yùn)作手段。然而回購的過程并不像表面上如此輕描淡寫。2000年11月底，當(dāng)Mail.com宣布退出e龍等非核心業(yè)務(wù)后，市場上便出現(xiàn)了許多等待競價(jià)收購e龍的買家，其中便有攜程。
作為e龍創(chuàng)始人，唐越堅(jiān)決反對Mail.com與其他競爭者簽訂協(xié)議。隨后的幾天內(nèi)，唐越迅速拉來了美國和香港的投資公司，并搶先付了幾十萬美元的定金，在雙方信息不對稱的情況下，依靠內(nèi)部信息優(yōu)勢果斷阻止了攜程的收購。
攜程沒有競購到e龍，也為自己培養(yǎng)了日后強(qiáng)有力的競爭對手。唐越回購e龍后，便宣布全面向在線旅行服務(wù)轉(zhuǎn)型，開始了和攜程面對面的競爭。2003年12月9日，攜程率先登陸納斯達(dá)克，融資7000多萬美元。
此時(shí)， e龍如何走下一步棋現(xiàn)實(shí)地?cái)[在了唐越面前。2004年5月，攜程第二次表露出收購e龍的意圖。當(dāng)時(shí)攜程的股價(jià)在35美元左右，而e龍的財(cái)務(wù)狀況則不是太好。因此，尋求大的戰(zhàn)略股東，成為唐越的第三個(gè)考慮，全球最大的在線旅行集團(tuán)美國IAC進(jìn)入了視線。事實(shí)上，從2004年4月以后，唐越就同時(shí)在對單獨(dú)上市、引進(jìn)戰(zhàn)略股東IAC、與攜程談并購這三個(gè)方案進(jìn)行評估。對于攜程的收購，唐越格外謹(jǐn)慎?！爱?dāng)時(shí)沒有談成主要還在于價(jià)格和交易的技術(shù)層面的原因?！碧圃奖硎荆鎸Ω偁帉κ值氖召?，必須考慮交易的確定性，一旦交易不成功，對員工會造成很大影響，而且很多保密信息也會讓競爭對手知道，不利于以后發(fā)展。
唐越最終選擇放棄原定在2004年5月上市的計(jì)劃，以6000萬美元出讓給IAC 30%的股權(quán)，同時(shí)IAC還收購了部分認(rèn)股權(quán)證。2004年8月e龍開始重新做上市計(jì)劃，并于當(dāng)年10月28日正式在納斯達(dá)克掛牌交易，隨后IAC行使其認(rèn)股權(quán)證以1億多美元擁有了e龍52%的股權(quán)?！癐AC進(jìn)入之后，e龍的性質(zhì)也變了?！?自此之后，就公司合并事宜e龍和攜程便沒有任何的接觸。
由于IAC最近將其旗下的全球第一大在線旅行公司Expedia分拆為獨(dú)立公司，Expedia便成為擁有e龍52%股本的控股股東。e龍未來的任何走向，都將取決于Expedia的態(tài)度。而2004年在IAC入股e龍時(shí)，在股東協(xié)議里便有明確規(guī)定，只要IAC仍是e龍的股東，便不能通過e龍以外的任何途徑進(jìn)入中國，不能自己成立公司，不能直接購買其他公司。這就意味著，即使IAC要購買攜程，也必須通過增資e龍來實(shí)現(xiàn)。唐越表示，從理論上講，Expedia可以選擇將e龍賣給攜程，從而成為攜程的股東，但Expedia一定會保證它在合并后公司的控股地位，它的目的是潛力巨大的中國旅行市場。因此，“目前雙方并未有強(qiáng)烈的合并動因?！?/P>
攜程CEO范敏也認(rèn)為：“攜程和e龍的市場位置與分眾和聚眾還是非常不同的，分聚之間爭奪的是有限的樓宇資源，必須要互相拼殺，但旅游資源并非如此，攜程和e龍加起來也只占據(jù)很小的市場，還有很多地方小公司、傳統(tǒng)的旅行社和連鎖酒店都是潛在的競爭對手?！?
撕掉網(wǎng)絡(luò)外衣
2006年1月23日，攜程對外宣布梁建章辭去CEO職務(wù)，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)董事局主席一職，由剛?cè)喂綜OO一年的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之一的范敏升任CEO。同一天，e龍也在發(fā)生著同樣的變革，原麥當(dāng)勞中國華南區(qū)董事總經(jīng)理司徒耀明出任e龍CEO，創(chuàng)始人唐越則和梁建章一樣只保留董事局主席職務(wù)。這個(gè)決定對唐越而言，是從放棄公司的控股權(quán)引進(jìn)IAC的戰(zhàn)略投資后便做出的選擇，去年7月，唐越向董事會提出辭職申請，并隨即聘請獵頭公司幫助物色合適的CEO人選，最終司徒耀明在去年12月份入選。
范敏和司徒耀明雖然一個(gè)是內(nèi)部提拔一個(gè)是空降，但兩人的背景相似，都在傳統(tǒng)行業(yè)擁有多年的管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，前者曾擔(dān)任上海旅行社的總經(jīng)理以及上海新亞(集團(tuán))酒店管理公司副總經(jīng)理，后者則主要在麥當(dāng)勞、耐克等消費(fèi)領(lǐng)域擁有豐富的營銷管理經(jīng)驗(yàn)，并在此之前擔(dān)任過凱悅國際飯店集團(tuán)的香港市場總監(jiān)。“這看似一個(gè)巧合，其實(shí)是行業(yè)發(fā)展的必然?！睌y程CEO范敏表示，在線旅行服務(wù)行業(yè)發(fā)展到今天，回歸管理和營銷層面的競爭是個(gè)必然趨勢。
目前，酒店預(yù)定、機(jī)票預(yù)定和度假產(chǎn)品服務(wù)都同樣是攜程和e龍兩公司三條主要的產(chǎn)品線，前兩者都占據(jù)兩公司收入90%多的比例。
依靠類似美國Expedia這樣的在線旅行服務(wù)行業(yè)的概念，攜程和e龍紛紛登陸了納斯達(dá)克，但目前兩公司通過網(wǎng)絡(luò)在線預(yù)訂服務(wù)的比例只有20%左右，80%的服務(wù)依然是通過電話預(yù)訂，因此才會有雙方在上海和北京兩個(gè)龐大的呼叫中心和常年在機(jī)場等地的發(fā)卡隊(duì)伍。
在美國，真正的在線旅行服務(wù)成就了Expedia這樣每年百億美元收入的公司。但在中國這個(gè)主要靠電話預(yù)訂的旅行服務(wù)市場，Expedia能給e龍?zhí)峁┑膸椭苡邢?。對這一點(diǎn)，唐越也很清楚。攜程CEO范敏也表示不擔(dān)心Expedia等國外公司帶來的競爭壓力?！罢鏴Bay和雅虎等國外網(wǎng)絡(luò)公司一樣，Expedia也面臨著本土化的問題?！?/P>
國內(nèi)傳統(tǒng)的旅行社和酒店行業(yè)也開始積極開拓在線旅行業(yè)務(wù)，也許這才是攜程和e龍都要認(rèn)真面對的競爭。傳統(tǒng)旅行社和各地旅游景點(diǎn)擁有多年的關(guān)系，和當(dāng)?shù)氐木频甑裙?yīng)商有良好的合作歷史，這是他們比攜程、e龍更有優(yōu)勢的地方，但唐越同時(shí)表示，傳統(tǒng)旅行社多是組團(tuán)旅游的模式，在休閑類的個(gè)性化旅游方面，并沒有太多經(jīng)驗(yàn)。反而是類似如家等經(jīng)濟(jì)型酒店，他們擁有自己的訂房網(wǎng)絡(luò)，一旦形成規(guī)模以后，會和攜程、e龍等中間服務(wù)公司直接競爭。
如何維護(hù)好和酒店、機(jī)票等供應(yīng)商的關(guān)系，拿到更有競爭力的價(jià)格？如何在度假旅游產(chǎn)品方面，贏得旅行者的信任？如何在更多傳統(tǒng)旅行社和酒店公司加入競爭時(shí)，依舊保持領(lǐng)先？攜程和e龍都撕掉了網(wǎng)絡(luò)的外衣，在范敏和司徒耀明兩個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)管理者的帶領(lǐng)下，發(fā)起了新一輪的競爭。針鋒相對的這兩家公司還會在未來的某個(gè)時(shí)候發(fā)生并購的可能嗎？
《IT經(jīng)理世界》雜志
