說不定什么時候，攜程就會投資興建自己的“攜程連鎖酒店”，每個地方都有自己的“攜程旅行社分社”，然后購買大量的飛機成立自己的“攜程航空公司”，成立為旅游者提供貸款按揭服務(wù)的“攜程銀行”。到那個時候，梁建章依靠“鼠標(biāo)+水泥”所要打造的不僅僅是一個成功的納斯達克上市公司，而是一個不折不扣進入世界500強的旅游帝國。
“我們沒有最困難的時候……”這位15歲考上復(fù)旦大學(xué)少年班，20歲已經(jīng)從美國喬治亞理工大學(xué)修完碩士學(xué)位，如今剛剛35歲，身價卻已經(jīng)超過10億的富豪企業(yè)家，非常自信地對《人力資本》說。
2005年7月5日下午5點，攜程董事局主席兼CEO梁建章出現(xiàn)在北京長城飯店的大堂，坐在了《人力資本》的面前。一向低調(diào)被媒體稱為“不善言談”的“羞澀大男孩”，其實，遠(yuǎn)沒有傳說中的那樣靦腆和內(nèi)向，相反的，不斷從梁建章嘴中響起的爽朗笑聲讓你感覺他是一個很有激情的人。對于《人力資本》的提問，梁建章回答得相當(dāng)直率，甚至有些可愛。
“今天攜程的股票已經(jīng)逼近網(wǎng)易了，攜程上市后，億萬富翁的感覺怎么樣？”記者問。
“沒有什么感覺??？攜程在美國上市的時候，我在家里睡覺。其實，攜程上市前，我就是億萬富翁了??！”梁建章笑嘻嘻地糾正記者的觀點。
“有了這么多錢，總該有些奢侈的愛好和物品了吧？比如一輛豪華跑車，或者一棟大房子？”記者問。
“我倒不覺得買輛好車或者大房子有什么價值，房子有的住就可以了，也不需要太多，一個就夠了。對我來說，有錢的最大好處是可以去嘗試很多高端旅游了，當(dāng)然，我使用的是我們自己的產(chǎn)品！”
立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，然后用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，攜程CEO梁建章憑借這種“鼠標(biāo)+水泥”的模式，在中國旅游消費市場上創(chuàng)造了一個“攜程神話”，同時也成為梁建章屢試不爽的成功法則。其實，“鼠標(biāo)+水泥”不是梁建章所獨創(chuàng)，梁建章為什么會成功呢？背后的秘密究竟是什么？
第一部分：標(biāo)新立異，誰與爭鋒
一場官司，一種業(yè)務(wù)模式
對于中國許多傳統(tǒng)旅行社來說，攜程的異軍突起簡直就是他們的一場噩夢！
2005年6月15日，北京黃金假日旅行社起訴攜程不正當(dāng)競爭一案終于在上海市高等法院塵埃落定，法院駁回黃金假日公司的上訴，這場延續(xù)一年多的官司終于以攜程的勝訴而畫上了句號。就在一年半前，黃金假日旅行社有限公司將一封封關(guān)于攜程非法經(jīng)營的檢舉信送交商務(wù)部、國家旅游局、民航總局、中國旅行社協(xié)會、國家工商行政管理局等相關(guān)機構(gòu)，黃金假日控告的理由主要有兩點，針對的也都是攜程的核心業(yè)務(wù)：第一，攜程是外商獨資企業(yè)，不具備旅游業(yè)經(jīng)營資質(zhì)；第二，攜程沒有在民航管理局登記，不具備機票代理資格。
從那時候開始，一撥又一撥的人開始走馬觀花似地檢查攜程公司的各種證件和資質(zhì)，但最后，并沒有什么違規(guī)的東西成為他們控告攜程的把柄。相反，經(jīng)過調(diào)查，黃金假日所控告的兩點理由均不攻自破：攜程網(wǎng)上的旅游預(yù)訂，是“機票+酒店”，不是傳統(tǒng)旅行社的經(jīng)營組團業(yè)務(wù)。換句話說，客戶通過攜程定便宜機票和酒店是“自助游”，跟旅行社的“規(guī)定游”完全不一樣。至于攜程預(yù)訂機票，則是跟當(dāng)?shù)赜锌者\銷售代理業(yè)務(wù)批準(zhǔn)證書的機票代理商合作，然后采取分成，因此也不需要有什么機票代理資格。說白了，攜程網(wǎng)不過是通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù)。
“降龍十八掌”的秘密
雖然只是一個中介，但攜程卻獨創(chuàng)了一套自己的經(jīng)營模式，這套“鼠標(biāo)+水泥”的模式就像《射雕英雄傳》中的“降龍十八掌”一樣，一出道便打遍天下無敵手，對于中國傳統(tǒng)旅行社形成致命性的沖擊。
傳統(tǒng)意義上的旅行社，手中拿著成千上萬的顧客資源，所以就有將飛機票、酒店、旅游門票的價格壓得很低的砝碼。當(dāng)然，傳統(tǒng)旅行社到了一定程度，就會有幾個致命的瓶頸：第一，旅游路線死板，旅游時間完全操縱在旅行社手中，顧客滿意度不高；第二，組團旅游，需要導(dǎo)游和一系列的后勤服務(wù)人員。旅行社越大，需要管理的員工就越多，管理成本就會增高，到了一定程度，沒有辦法進行突破；第三，旅行社畢竟是區(qū)域性的，而旅游卻是跨地域的，傳統(tǒng)旅行社沒有辦法跨地域服務(wù)。但是，顧客如果選擇自助游，往往在飛機、酒店和門票方面拿不到較低的折扣，所以，不得不依托于旅行社。
就在這樣的背景下，梁建章帶領(lǐng)他的攜程網(wǎng)橫空出世。攜程網(wǎng)在全國各地撒網(wǎng)，和眾多酒店簽訂了合約，拿到的都是較低的折扣，攜程又拿到了各大航空公司的低折扣機票。因為，很多人可以憑借攜程繞開旅行社的束縛，拿到比旅行社還要低的各種折扣，愿意怎么游就怎么游，旅行社似乎越來越多余，而攜程卻讓個人旅行變得越來越“與時俱進”和“以人為本”。
所以，傳統(tǒng)旅行社和攜程網(wǎng)的官司就顯得非常有意思。傳統(tǒng)行業(yè)受到新商業(yè)模式的強勁挑戰(zhàn)，在競爭中失去優(yōu)勢。從表面上看，技術(shù)進步改變了市場格局，但技術(shù)所支持的方式恰是傳統(tǒng)行業(yè)曾經(jīng)依賴的優(yōu)勢。一向緊握“鼠標(biāo)”的梁建章在功利面前及時掉轉(zhuǎn)方向來汲取“水泥”的長處，在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式上進行了深度創(chuàng)新，不僅可能代替?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)，而且還創(chuàng)造出了大量的新的需求。傳統(tǒng)旅行社似乎還是沒有回過味來，當(dāng)務(wù)之急，他此時要做的最重要的事情不是打官司，而是趕緊找“鼠標(biāo)”，為自己創(chuàng)造一套“水泥+鼠標(biāo)”模式。
第二部分：見風(fēng)使舵，隨遇而安
利用一切條件跳躍性發(fā)展
沒有人懷疑，20年前的梁建章在IT領(lǐng)域是一個天才少年?，F(xiàn)今，中國概念股的數(shù)家網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，惟一能夠和網(wǎng)易總裁丁磊比高低，勢頭更是超過盛大總裁陳天橋的好像也只有梁建章。20年后，一向競爭殘酷且此起彼伏的門戶網(wǎng)站和生命力頗受質(zhì)疑的游戲網(wǎng)站相對于健康的旅游服務(wù)網(wǎng)站，三位IT富豪的命運還真不好說。
生于1969年的梁建章，骨子里就是喜歡將理性和感性糅為一體，愿意將各種夢想在現(xiàn)實中落地的一個人。1983年，當(dāng)絕大多數(shù)中國人還不知道電腦是何物，中國科學(xué)院為數(shù)不多的幾個電腦室里還鋪著厚厚的紅地毯的時候，13歲的梁建章已經(jīng)學(xué)會了自己開發(fā)程序用電腦輔助寫詩，還拿了一個全國第一屆電腦程序設(shè)計大賽的金獎。電腦和古詩，本是“驢唇不對馬嘴”，但在梁建章那里，卻美妙地結(jié)合在一起。
兩年后，初中沒有畢業(yè)，15歲的梁建章直接從初中考入復(fù)旦大學(xué)計算機本科少年班。一年之后，復(fù)旦還沒有畢業(yè)，梁建章又直接考入美國喬治亞理工大學(xué)。1989年，20歲的小伙梁建章拿下了碩士學(xué)位，并且直讀博士學(xué)位。一段時間之后，梁建章發(fā)現(xiàn)“最先進的東西不是學(xué)校而是企業(yè)”，于是博士沒有畢業(yè)，他就加入了世界第二首富埃利森創(chuàng)辦的甲骨文公司，最短的時間完成最多的事情，這個法則跟商人最小的付出換來最大的收獲如出一轍，務(wù)實的性格可見一斑。
在美國的中國留學(xué)生一畢業(yè)就加入甲骨文這樣的大公司，不是很容易的一件事情。梁建章所在的又是甲骨文的研發(fā)部門，地位、待遇和期權(quán)比其它的部門要好很多。在甲骨文美國公司的研發(fā)部待了3年之后，梁建章有一次回國探親，結(jié)果“感受到了國內(nèi)火熱的創(chuàng)業(yè)氣氛和隱藏著的巨大商機”。一回到美國，他馬上提出要轉(zhuǎn)到客戶服務(wù)部，他不想一輩子只做一個工程師，他希望通過客戶服務(wù)部的工作來了解整個企業(yè)運作的過程，進一步搞清楚IT和管理的關(guān)系。一句話，此時的梁建章已經(jīng)“身在曹營心在漢”，他在修煉自己、彌補自己創(chuàng)業(yè)所不足的一些素質(zhì)，然后等待一個機會。
選擇攜程不是為紅顏
1997年，機會來了。甲骨文公司有一個內(nèi)部招聘計劃，梁建章通過這個計劃回到中國擔(dān)任起甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)的職務(wù)，多次為國內(nèi)多家企業(yè)擔(dān)任管理、軟件和電子商務(wù)的顧問，參與策劃了許多國有大型企業(yè)管理系統(tǒng)的建設(shè)。一方面苦練內(nèi)功，另外一方面，梁建章密切關(guān)注著中國IT大環(huán)境的變化。到了1998年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮風(fēng)起云涌的時候，梁建章離開甲骨文準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)便成了水到渠成的事情。
俗話說，“一個好漢三個幫”，梁建章很快地聚集了三個要好的朋友：一個是沈南鵬，在耶魯大學(xué)完成了MBA，具有多年的投資銀行經(jīng)驗，在融資能力和宏觀決策能力方面非常強；另外一個是季琦，旅居美國多年，曾經(jīng)創(chuàng)辦過許多高科技企業(yè)，擁有豐富的管理和銷售經(jīng)驗；最后一個是范敏，當(dāng)梁建章他們把創(chuàng)業(yè)的思路定為旅游服務(wù)網(wǎng)站之后，曾經(jīng)是上海旅行社總經(jīng)理的范敏應(yīng)邀加入了這個團隊。
梁建章之所以選擇旅游服務(wù)網(wǎng)站作為自己的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，媒體上流行著眾多版本，其中最為傳奇的是，梁建章當(dāng)年和自己的女朋友在一片原始森林中旅游，結(jié)果迷了路，有驚無險之后，梁建章決定回國創(chuàng)辦一家旅行服務(wù)公司。但當(dāng)《人力資本》求證時，梁建章哈哈大笑，繼而矢口否認(rèn)：“其實，創(chuàng)業(yè)之初我們有很多選擇，甚至我還注冊了一個CHINAJOB的網(wǎng)站，打算做招聘服務(wù)。后來，我對中國的互聯(lián)網(wǎng)形式做了一個詳細(xì)的分析，門戶網(wǎng)站在中國已經(jīng)有幾家，我們沒有必要和他們爭。于是，我們想在細(xì)分市場上做文章，我們發(fā)現(xiàn)旅游不需要物流配送，國內(nèi)也沒有人去做，交易上面沒有致命的問題，所以做旅游方面的電子商務(wù)應(yīng)該是比較好的，想象的空間非常大。最后，我定下了做旅游服務(wù)。現(xiàn)在來看，我當(dāng)初的選擇非常明智。”
燒錢后的冷靜思考
接下來的事情和當(dāng)時眾多瘋狂的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有任何區(qū)別。1999年5月，攜程公司正式成立，注冊資本200萬元，股東分別是梁建章、沈南鵬、季琦。公司成立一個月后，范敏加入。1999年10月，依靠一紙10頁的還略顯粗糙的商業(yè)計劃書以及一個完美的團隊組合，梁建章贏得了IDG第一筆50萬美金的投資，正式將自己的網(wǎng)站業(yè)務(wù)模式定義為攜程旅行網(wǎng)。1999年11月，網(wǎng)上預(yù)訂系統(tǒng)啟動，此時，包括IDG、軟銀、晨興集團、蘭花集團等多家機構(gòu)向攜程進行了第二輪投資，總金額達450萬美元。雖然兩輪投資共500萬美金，但所占股份卻不超過30%，攜程網(wǎng)作價高達1600萬美金。
雖然有了錢，但攜程網(wǎng)的發(fā)展并沒有像梁建章想象中的順利。瘋狂的年代，再理性的人也難免被理想化的泡沫牽著鼻子走，攜程開始大把燒錢，在各種網(wǎng)站上做廣告，不到一年的時間就燒掉一兩千萬。沒有多久，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，許多互聯(lián)網(wǎng)公司曇花一現(xiàn)便銷聲匿跡，不曾賺錢的攜程網(wǎng)如果找不到新的利潤增長點，情景不比倒掉的其他公司好多少，一樣的岌岌可危。
那時候，對于一心想在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中作一番大事業(yè)的梁建章來說，有一件事情讓他非常的郁悶。雖然燒了很多錢，做了很多廣告，但梁建章有幾次外出旅游到了一些非常好的度假村，本來以為人家都知道攜程，但當(dāng)梁建章問人家的時候，人家都不知道，這些事情讓梁建章耿耿于懷。梁建章是一個應(yīng)變能力很強的人，無論是個人的求學(xué)生涯，還是自己的職業(yè)發(fā)展，他都是隨著大環(huán)境的改變而主動變化，而不是被動接受。從某種意義上來說，梁建章經(jīng)營自己的個人發(fā)展就如同經(jīng)營一個企業(yè)，他知道什么時間改做什么事情，他在骨子里有做商人的天性，而對于商人來說，盈利是第一目的。經(jīng)過思索，梁建章發(fā)現(xiàn)，不管是新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，賺錢才是硬道理。“攜程成立初期，我們是想把攜程創(chuàng)建成一個有關(guān)旅游的網(wǎng)上百科全書。在我們的網(wǎng)站上，網(wǎng)民可以查詢到各個國家和各個地區(qū)旅游景點的詳細(xì)狀況。但在網(wǎng)站的運作中我們感到必須要找到賺錢的途徑，而不能像許多網(wǎng)站一樣，只是炒作一個概念，運行完全依靠風(fēng)險投資支持，這顯然不是長久之計。”
經(jīng)過理性的思考，梁建章發(fā)現(xiàn)再小的旅行社也能夠賺錢，而自己的攜程網(wǎng)燒了半天的錢，贏利仍然是遙遙無期，攜程網(wǎng)要想很快的盈利，讓股東對公司的發(fā)展有信心，梁建章必須找到新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。此時的梁建章已經(jīng)走出了對網(wǎng)絡(luò)概念的狂熱和單純模仿國外旅行服務(wù)網(wǎng)站模式，在充分分析了攜程網(wǎng)和傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)勢和劣勢之后，梁建章做了一個新的決定，那就是在攜程網(wǎng)身上注入傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司贏利的模式，然后利用自己的優(yōu)勢將這種盈利模式無限放大，梁建章決定先從訂房業(yè)務(wù)做起。
第三部分：趨利避害，取長補短
轉(zhuǎn)型從收購現(xiàn)代運通開始
2000年10月的一天，梁建章從上海飛到北京，他和現(xiàn)代運通公司總經(jīng)理王勝利在一家西餐廳吃了一頓飯。雖然是吃飯，兩個人的心思都不在飯上，梁建章想把運通買過來，王勝利想把運通賣出去，但攜程又沒有太多的現(xiàn)金，梁建章想用股票作價加現(xiàn)金來收購，但是到底該作價多少，兩個人已經(jīng)聊了3個月，還是沒有什么進展，這次的飯局是談判雙方最后攤牌的時刻。
現(xiàn)代運通公司由總經(jīng)理王勝利一手打造，主營業(yè)務(wù)是做酒店預(yù)訂，在國內(nèi)這個行業(yè)做得相當(dāng)不錯，也是國內(nèi)第一家用800免費電話來實行酒店預(yù)訂的訂房公司，最繁忙的時候，一個月有2萬人次通過這家公司在全國各大城市的酒店訂房。但是，由于缺乏IT技術(shù)的支持，服務(wù)管理體系也不是很健全，所以，現(xiàn)代運通遇到了一個發(fā)展的瓶頸，而這個瓶頸在攜程那里恰恰不是問題。最后，梁建章給攜程作價6000萬美金，王勝利認(rèn)同了梁的判斷，雙方達成協(xié)議，攜程拿幾百萬現(xiàn)金和一部分股份收購現(xiàn)代運通公司。當(dāng)時來看，王勝利的確有些吃虧，但聰明的梁建章給王勝利畫了一張很大的餅，王勝利也相信了這張餅最終會吃到嘴里，梁建章沒有讓王勝利失望，這張餅如今變成了真金白銀。
梁建章拿下現(xiàn)代運通之后，攜程的業(yè)務(wù)模式馬上轉(zhuǎn)型。因為現(xiàn)代運通已經(jīng)有一批固定的合作酒店，現(xiàn)代運通在開拓市場方面也擁有大量的人才，攜程又根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整開發(fā)了相配套的互聯(lián)網(wǎng)平臺——“實時控房系統(tǒng)”和“房態(tài)管理系統(tǒng)”。通過“房態(tài)管理系統(tǒng)”，攜程網(wǎng)能夠跟所有會員酒店實現(xiàn)信息同步，而通過“實時控房系統(tǒng)”，攜程還可以預(yù)先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預(yù)訂房間，攜程當(dāng)時就可以確認(rèn)。換句話說，合作酒店實際上成為了攜程貨架上自己出售的產(chǎn)品，攜程更像是全國所有合作酒店的集團酒店，而不是單純扮演一個中介的角色。
當(dāng)然，萬事開頭難。最初同酒店談判的時候，酒店不會輕而易舉就愿意讓一家陌生的公司享受“控房”特權(quán)，梁建章除了向?qū)Ψ秸故疽延械目驮?、實力以及技術(shù)和市場保障，他還向合作酒店承諾一旦可以“控房”的話，到時候會提供給酒店比控房量3倍到5倍的增量。這種承諾當(dāng)時來看雖然像是一個賭博，但梁建章分析自己的資金實力、市場推廣能力以及業(yè)已形成的資源，他有信心兌現(xiàn)這個承諾。果不其然，攜程通過自己的平臺讓合作酒店的訂房量急劇上升，這種成功模式也快速地在全國復(fù)制。于是，合作酒店越多，網(wǎng)站的點擊率越高，客戶的爆炸式增長又使得攜程在酒店拿到的折扣越來越低。一時之間，攜程攻城掠地的勢頭無人能及。幾個月后，通過攜程預(yù)訂酒店的月間夜量就猛增到15萬。
酒店預(yù)訂+機票預(yù)訂=轉(zhuǎn)型內(nèi)容
2001年，落地后的攜程完成了由“網(wǎng)”到“服務(wù)公司”的轉(zhuǎn)變，嘗到甜頭的梁建章對于企業(yè)的發(fā)展模式有了新的定位，現(xiàn)在的梁建章希望攜程是一家“高科技武裝的旅行服務(wù)公司”，而不單純只是一家點擊率很高的旅游知識網(wǎng)站。因為企業(yè)的發(fā)展思路變了，梁建章在業(yè)務(wù)模式上也開始了大膽的戰(zhàn)略調(diào)整。
2002年3月，當(dāng)攜程在酒店預(yù)訂方面當(dāng)仁不讓地成為國內(nèi)老大的時候，梁建章又看到了機票預(yù)訂方面的巨額利潤，“照著葫蘆畫瓢”，攜程收購了北京最大的散客票務(wù)公司——海岸公司。此前，雖然攜程一直在做機票分銷業(yè)務(wù)，但由于跟航空公司沒有很好的關(guān)系，所以拿到的折扣一直是不甚理想，預(yù)訂機票在量上沒有辦法突破。梁建章借助收購北京海岸公司這一個策略，不僅取得了和各航空公司親密接觸的地位，最重要的是，梁建章還收獲了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心為攜程賺取巨額利潤提供了最方便的一扇窗戶，如今超過70%的業(yè)務(wù)量來自呼叫中心。
對于由梁建章自己主導(dǎo)的這兩次收購，梁建章向《人力資本》坦承：“我們這幾個收購還是不錯的。旅行社都能賺錢，我們花這么多錢去做旅行社，沒有理由不會生存下去。如果自己做的話，可能的彎路比較多，于是，我們就用收購的方式來解決。收購的過程當(dāng)中，我們很快地把傳統(tǒng)的東西拿過來，然后把IT的東西拿過去，然后創(chuàng)造出一些別人都沒有做過的一些模式。當(dāng)然，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，注意到‘鼠標(biāo)加水泥’是對的，但是一定也要注重IT業(yè)務(wù)，很多業(yè)務(wù)如果不能用IT來提升的話，基本上我們是不愿意去做的。”
誰是攜程的第一顧客？
除了呼叫中心和“實時控房系統(tǒng)”這些后臺支持系統(tǒng)，攜程還發(fā)明了攜程會員卡，通過和機場簽訂協(xié)約，攜程可以進入到全國幾十個機場免費在各大機場發(fā)放。到目前為止，有近千萬的攜程卡通過機場發(fā)往坐飛機的顧客手中。雖然，大多數(shù)被客戶隨意丟棄，但在梁建章看來，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足夠讓攜程成為中國最大的預(yù)訂和票務(wù)中心”。更重要的是，在攜程的產(chǎn)品以及企業(yè)品牌進行市場推廣的過程中，這種免費會員卡起到了非常大的作用。
有一次，梁建章乘坐飛機出行，因為飛機晚點，所以買了一本雜志在候機室等候。這期雜志正好有梁建章的一篇專訪，刊有梁建章大幅的相片。雜志翻完之后，坐在梁建章身邊的人借了過去，看到了梁建章的相片，就問梁建章是不是雜志上的人。梁建章笑著說：“是。”那個人立刻說：“你能給我一張攜程卡嗎？”梁建章身邊沒有帶，正巧機場上有攜程分公司的員工在發(fā)放攜程卡，他便走過去要了一摞，除了遞給那個人一張，而且和自己的員工一起在機場發(fā)放起來。那些員工很奇怪，他們不知道，幫助他們發(fā)放攜程卡的這個人正是他們的首席執(zhí)行官。
梁建章在機場發(fā)放攜程卡的次數(shù)并不多，梁建章做得最多的是以一個顧客的身份給攜程打電話，然后來試驗自己公司的產(chǎn)品以及服務(wù)。“有一段時間，我自己經(jīng)常做測試，打電話給我們的800免費熱線，以一個客戶的身份打。我打得挺多的，每個電話都可以聽出很多問題。發(fā)現(xiàn)問題，然后一個一個解決，不僅僅是只解決人的問題，而是要解決系統(tǒng)的問題，員工做不好，一定是系統(tǒng)不夠成熟，說明提示給服務(wù)員的信息不夠多?，F(xiàn)在故意去打的比較少了，因為全部標(biāo)準(zhǔn)化了，所以基本上就聽不出什么問題來了。”
梁建章對于自己所獨創(chuàng)的“攜程模式”非常自信，當(dāng)然，這種模式的模仿性雖然極強，但第一個吃螃蟹的人往往占盡先機，追隨者想要達到攜程所在的高度，就需要付出許多倍的代價。所以，當(dāng)《人力資本》問及梁建章最困難的時候遇到什么事情時，梁建章不承認(rèn)自己有最困難的時候，他說：“我們沒有最困難的時候。我們不像人家那樣，過了一個坎就上一個臺階，我們都是一家一家(酒店)去協(xié)調(diào)溝通，我們運作的方式、運作的質(zhì)量和我們提供的產(chǎn)品，以及隨后的服務(wù)，都是一點一點慢慢積累起來的。我們的模式實際上是一點點創(chuàng)造出來，然后再逐步完善，最后將每一步的流程、每一個細(xì)節(jié)做好。我們在開始的時候就獨創(chuàng)了我們自己的模式，后來又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何一家我們的競爭對手。這些事情你只顧做啊做啊，一回頭，人家已經(jīng)離你很遠(yuǎn)了。所以，你自己自然而然就變得最大了。”
SARS即去，上市開始！
這時候，很多人開始質(zhì)疑梁建章的運營模式，他們對梁建章收購傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司，并且大張旗鼓地擴充呼叫中心的員工嗤之以鼻，他們覺得攜程不應(yīng)該算作互聯(lián)網(wǎng)公司。梁建章開始的時候還會做一些反駁：“雖然呼叫中心不是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但是后面支撐的是一個IT平臺，能做到快速查詢并實現(xiàn)跟酒店信息實時交互，實際上都是運用了非常先進的IT技術(shù)，而其他的旅行社和傳統(tǒng)的小的訂房中心做不到這一點。”但攜程到底是什么公司，對于梁建章來說已經(jīng)不重要了，在他看來，最重要的是，攜程已經(jīng)開始大把盈利，而且將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后邊。這時候，又有人當(dāng)面問梁建章為何不一開始就把訂房業(yè)務(wù)作為攜程網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)，干嗎繞這么大一個圈子？梁建章非常直率卻又幽默地回答：“訂房業(yè)務(wù)在人們的印象中是傳統(tǒng)企業(yè)才有的模式，一個傳統(tǒng)企業(yè)怎么能夠融到錢呢？沒有投資商會直接將錢投給一個傳統(tǒng)企業(yè)的。”
除了獲得資金，梁建章還明白，只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才更容易在美國納斯達克上市融資！
2003年，經(jīng)歷過一場始料未及的SARS危機，攜程上半年的業(yè)務(wù)大幅度下降。無事可做的梁建章天天泡在高爾夫球場，但讓他沒有想到的是，一到下半年，業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)而上，僅10月份一個月就訂出了30萬個房間。梁建章回憶到此頗有些得意的說：“這是一個怎樣的概念？按照普通的高星級酒店、每家一般擁有300個房間計算，我們的業(yè)務(wù)量相當(dāng)于每天都保證上海所有的高星級酒店都被攜程‘包場’。”
躊躇滿志的梁建章，SARS之前就已經(jīng)將目光對準(zhǔn)了美國的納斯達克，被SARS耽誤了幾個月之后，聰明的梁建章意識到此時是中國的網(wǎng)絡(luò)公司到納斯達克趁熱打鐵的最好時機，此時握在手里的殺手锏不是“概念泡沫”而是“盈利”。時不我待，梁建章意識到如果此時攜程上市，不僅可以讓競爭對手又一次落在后邊，而且可以借助充足的資金進行大面積收購和業(yè)務(wù)整合。
