“當(dāng)機(jī)票+酒店的商業(yè)模式被億龍等競爭對手復(fù)制之后該怎么辦？當(dāng)機(jī)票和酒店的折扣已經(jīng)不能再降的時(shí)候該怎么辦？當(dāng)傳統(tǒng)的旅游集團(tuán)掙搶攜程的線上業(yè)務(wù)時(shí)該怎么辦？” 攜程網(wǎng)服務(wù)運(yùn)營副總裁孫茂華面對的壓力不小。孫所領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)部門擁有1500多名員工，占據(jù)攜程整個(gè)公司的半壁江山。
這些問題對于攜程來說簡直事關(guān)生死，除了拓展度假產(chǎn)品之外，提供與眾不同的服務(wù)幾乎是攜程唯一的選擇，而六西格瑪(SIX SIGMA)則成了攜程這唯一選擇的核心推動(dòng)力量。
六西格瑪通常是制造型企業(yè)嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量的一種管理策略，而攜程卻成功的將六西格瑪應(yīng)用于自己的預(yù)定服務(wù)?！拔覀兿裆a(chǎn)杯子一樣提供預(yù)定服務(wù)，這使攜程的服務(wù)與眾不同，而且極大的降低了公司運(yùn)營的成本?！?
像GE一樣迎接六西格瑪
這并非是蓄意夸大六西格瑪對于攜程的影響力。通過實(shí)施六西格瑪，攜程的訂單差錯(cuò)率從萬分之四下降到萬分之二，咨詢準(zhǔn)確率從98.11%提高至99.89%，訂單回復(fù)速度也從93.9％上升到99.9％。隨著服務(wù)質(zhì)量的量化和提高，攜程的業(yè)務(wù)在這兩年也迅速上升。酒店預(yù)訂間夜量從每月18萬提高到目前的50萬，機(jī)票預(yù)訂從每月6萬張迅速上升至目前的每月40萬張。
六西格瑪質(zhì)量策略是建立在測量、試驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代管理方法，六西格瑪質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中百萬次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅3、4個(gè)，即達(dá)到99.9997%以上的合格率。
2001年底攜程CEO梁建章對時(shí)任客戶服務(wù)總監(jiān)的孫茂華提起六西格瑪時(shí)，孫幾乎是第一次聽到這個(gè)奇怪的概念，而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)還主要是一些制造企業(yè)在實(shí)施這一管理策略，幾乎沒有服務(wù)業(yè)運(yùn)用的實(shí)例。
“那時(shí)候我對所謂的六西格瑪是兩眼一摸黑，什么都不知道。” 孫茂華回憶道。
孫茂華隨后找到了一個(gè)擅長此道的朋友，開始了解六西格瑪?shù)南嚓P(guān)情況。然而，孫的這個(gè)朋友卻正因?yàn)樵谀骋粋€(gè)制造企業(yè)實(shí)施六西格瑪失敗而苦惱，這給了孫茂華一個(gè)強(qiáng)烈的警示?！安⒎撬衅髽I(yè)都適合運(yùn)用六西格瑪改進(jìn)，而且國外制造企業(yè)的成功之道也許并不完全適合攜程這樣的服務(wù)公司?！?
聽取了朋友的建議，孫并沒有貿(mào)然去上六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)課程，而是自己買來大量有關(guān)六西格瑪?shù)慕?jīng)典教程進(jìn)行自學(xué)，并不斷的同梁建章等高層溝通心得。
2003年，經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)和理解，攜程決定由已升任副總裁的孫茂華負(fù)責(zé)在全公司實(shí)施六西格瑪。
“實(shí)施六西格瑪，企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的推動(dòng)者來非常熱情地推動(dòng)貫徹，不然就可能流于形式，效果當(dāng)然也無從談起。而且如果企業(yè)本身管理非常薄弱，六西格瑪也無濟(jì)于事?！币宦访鱽淼膶O茂華對記者表示。
從240秒到180秒
縮短電話時(shí)長是攜程用六西格瑪武器對付的第一個(gè)敵人。
攜程目前為客戶提供的預(yù)定方式主要有互聯(lián)網(wǎng)預(yù)定和電話預(yù)定。其中電話預(yù)定占到總預(yù)定量的70%，這意味著攜程第三季度1860萬美元的總收入中，接近1231萬美元的收入都是通過電話成交的。
“我們一開始就知道電話接聽時(shí)長對攜程非常重要，但是在真正實(shí)行六西格瑪質(zhì)量管理之前，無論我們怎么努力，從客服接聽電話開始到顧客掛掉電話的時(shí)長都在240秒以上?！?孫茂華回憶道。
服務(wù)是個(gè)很難丈量的產(chǎn)品，這是攜程在縮短電話時(shí)長方面遇到的第一個(gè)難題。“我們從不同角度去測量接聽電話的時(shí)長。比如說新訂單的時(shí)長是多少，修改訂單的時(shí)長是多少，取消訂單是多少，新員工是多少，老員工是多少。把這些數(shù)據(jù)測量和分析之后，我們發(fā)現(xiàn)攜程接聽電話的平均時(shí)長是240秒?！?孫茂華說。
知道了電話時(shí)長的數(shù)值之后，應(yīng)該將電話時(shí)長縮短到多少秒呢？對于服務(wù)業(yè)來說，這又是另外一個(gè)難題：制造業(yè)的品質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)是非常明確──誤差不得超過多少微米，而服務(wù)業(yè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)卻通常很難直接量化。
“當(dāng)時(shí)也不知道應(yīng)該縮短到多少秒，只是設(shè)定一個(gè)假想的目標(biāo)200秒?！?
在確定目標(biāo)之后，孫和她的團(tuán)隊(duì)開始分析時(shí)長過長的各種因素，并實(shí)施最有效的改進(jìn)措施?！拔覀儼训湫偷匿浺暨M(jìn)行測量，將它以字為單位分解開來，觀察每個(gè)字占用多少時(shí)間、每個(gè)階段的位置占多少，并以此確定出哪個(gè)階段中用的時(shí)間最長，之后對最為費(fèi)時(shí)的階段的字?jǐn)?shù)進(jìn)行壓縮?！?
孫和她的團(tuán)隊(duì)詳細(xì)分析了電話咨詢流程和通話期間的員工差錯(cuò)，逐漸將重點(diǎn)因素集中在特定業(yè)務(wù)的內(nèi)容和部分員工身上，原來看似雜亂無章的東西逐漸有了清晰的輪廓。
發(fā)現(xiàn)問題，緊接著就是對癥下藥，一一排除問題。“部門更新了培訓(xùn)手冊，開展了有針對性的培訓(xùn)，改進(jìn)了培訓(xùn)方式，包括培訓(xùn)手段和考核方式，同時(shí)在平時(shí)員工的考核制度和獎(jiǎng)懲制度上做出了相應(yīng)的調(diào)整。” 孫茂華說道。
在對電話時(shí)長實(shí)行六西格瑪質(zhì)量管理之后，攜程客服接聽電話的平均時(shí)長目前已經(jīng)縮短到了180秒，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初假設(shè)的200秒。
從240秒到180秒，縮短的電話時(shí)長不僅給客戶提供了更高體驗(yàn)的服務(wù)，而且極大降低了攜程的運(yùn)營成本?！暗扔谝粋€(gè)電話節(jié)約了一分鐘。算上電話費(fèi)用和人工費(fèi)用，我們每個(gè)月節(jié)約的成本就是幾十萬?！?孫茂華表示。
如果說攜程的商務(wù)模式和競爭對手沒有太大差異的話，那么六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理則是讓攜程與眾不同的神奇因子。
攜程每位與流程相關(guān)的主管都被要求接受六西格瑪培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后的考試成績也成為其晉升的必要條件，主管通過筆試后，需要接受包括公司董事長在內(nèi)的高層管理人員的口試測評。負(fù)責(zé)流程部門的主管需要根據(jù)培訓(xùn)的知識(shí)獨(dú)立設(shè)計(jì)改進(jìn)流程的六西格瑪方案，經(jīng)過實(shí)踐證明可行的方案將會(huì)被作為成功案例在公司里推廣。
“六西格瑪已經(jīng)成為攜程的一種文化，一種工作方式?！?孫茂華說。
正如孫所說，六西格瑪已經(jīng)像一種文化滲透到其他部門，包括產(chǎn)品開發(fā)部門，市場拓展部門，人事部門等等。
“我們的人事部門從2004年底開始利用六西格瑪減少員工的流失率?，F(xiàn)在新員工的滿意度提高了很多，流失率也減少了，上一期招了15個(gè)新員工，現(xiàn)在只走了兩個(gè)，以前基本上是一半?！?
當(dāng)然，六西格瑪也并非無所不能。
作為六西格瑪曾經(jīng)試圖解決的問題，減少給酒店的傳真數(shù)量曾讓孫苦惱不已。最終在六西格瑪不能解決問題的情況下，攜程自主研發(fā)了“房態(tài)管理系統(tǒng)”，它使得所有會(huì)員酒店能夠在線處理訂單，解決了傳真過多的頑癥。
“在六西格瑪實(shí)施過程中，也要注意不要過分執(zhí)著于流程的微調(diào)，而忽略了戰(zhàn)略改進(jìn)，這樣的話，實(shí)施就無法從根本上取得突破?！睂O最后總結(jié)道。
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