“當機票+酒店的商業(yè)模式被億龍等競爭對手復制之后該怎么辦？當機票和酒店的折扣已經(jīng)不能再降的時候該怎么辦？當傳統(tǒng)的旅游集團掙搶攜程的線上業(yè)務時該怎么辦？” 攜程網(wǎng)服務運營副總裁孫茂華面對的壓力不小。孫所領導的服務部門擁有1500多名員工，占據(jù)攜程整個公司的半壁江山。

    這些問題對于攜程來說簡直事關生死，除了拓展度假產(chǎn)品之外，提供與眾不同的服務幾乎是攜程唯一的選擇，而六西格瑪(SIX SIGMA)則成了攜程這唯一選擇的核心推動力量。

    六西格瑪通常是制造型企業(yè)嚴格控制產(chǎn)品質量的一種管理策略，而攜程卻成功的將六西格瑪應用于自己的預定服務?！拔覀兿裆a(chǎn)杯子一樣提供預定服務，這使攜程的服務與眾不同，而且極大的降低了公司運營的成本。”

像GE一樣迎接六西格瑪

    這并非是蓄意夸大六西格瑪對于攜程的影響力。通過實施六西格瑪，攜程的訂單差錯率從萬分之四下降到萬分之二，咨詢準確率從98.11%提高至99.89%，訂單回復速度也從93.9％上升到99.9％。隨著服務質量的量化和提高，攜程的業(yè)務在這兩年也迅速上升。酒店預訂間夜量從每月18萬提高到目前的50萬，機票預訂從每月6萬張迅速上升至目前的每月40萬張。

    六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統(tǒng)計學基礎上的現(xiàn)代管理方法，六西格瑪質量水平表示在生產(chǎn)或服務過程中百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅3、4個，即達到99.9997%以上的合格率。

    2001年底攜程CEO梁建章對時任客戶服務總監(jiān)的孫茂華提起六西格瑪時，孫幾乎是第一次聽到這個奇怪的概念，而且當時國內還主要是一些制造企業(yè)在實施這一管理策略，幾乎沒有服務業(yè)運用的實例。

    “那時候我對所謂的六西格瑪是兩眼一摸黑，什么都不知道?！?孫茂華回憶道。

    孫茂華隨后找到了一個擅長此道的朋友，開始了解六西格瑪?shù)南嚓P情況。然而，孫的這個朋友卻正因為在某一個制造企業(yè)實施六西格瑪失敗而苦惱，這給了孫茂華一個強烈的警示。“并非所有企業(yè)都適合運用六西格瑪改進，而且國外制造企業(yè)的成功之道也許并不完全適合攜程這樣的服務公司?！?

    聽取了朋友的建議，孫并沒有貿(mào)然去上六西格瑪?shù)呐嘤栒n程，而是自己買來大量有關六西格瑪?shù)慕?jīng)典教程進行自學，并不斷的同梁建章等高層溝通心得。

    2003年，經(jīng)過一年的學習和理解，攜程決定由已升任副總裁的孫茂華負責在全公司實施六西格瑪。

    “實施六西格瑪，企業(yè)需要一個強有力的推動者來非常熱情地推動貫徹，不然就可能流于形式，效果當然也無從談起。而且如果企業(yè)本身管理非常薄弱，六西格瑪也無濟于事?！币宦访鱽淼膶O茂華對記者表示。

從240秒到180秒

    縮短電話時長是攜程用六西格瑪武器對付的第一個敵人。

    攜程目前為客戶提供的預定方式主要有互聯(lián)網(wǎng)預定和電話預定。其中電話預定占到總預定量的70%，這意味著攜程第三季度1860萬美元的總收入中，接近1231萬美元的收入都是通過電話成交的。

    “我們一開始就知道電話接聽時長對攜程非常重要，但是在真正實行六西格瑪質量管理之前，無論我們怎么努力，從客服接聽電話開始到顧客掛掉電話的時長都在240秒以上?！?孫茂華回憶道。

    服務是個很難丈量的產(chǎn)品，這是攜程在縮短電話時長方面遇到的第一個難題。“我們從不同角度去測量接聽電話的時長。比如說新訂單的時長是多少，修改訂單的時長是多少，取消訂單是多少，新員工是多少，老員工是多少。把這些數(shù)據(jù)測量和分析之后，我們發(fā)現(xiàn)攜程接聽電話的平均時長是240秒?！?孫茂華說。

    知道了電話時長的數(shù)值之后，應該將電話時長縮短到多少秒呢？對于服務業(yè)來說，這又是另外一個難題：制造業(yè)的品質考核標準是非常明確──誤差不得超過多少微米，而服務業(yè)的評價標準卻通常很難直接量化。

    “當時也不知道應該縮短到多少秒，只是設定一個假想的目標200秒。”

    在確定目標之后，孫和她的團隊開始分析時長過長的各種因素，并實施最有效的改進措施?！拔覀儼训湫偷匿浺暨M行測量，將它以字為單位分解開來，觀察每個字占用多少時間、每個階段的位置占多少，并以此確定出哪個階段中用的時間最長，之后對最為費時的階段的字數(shù)進行壓縮?！?

    孫和她的團隊詳細分析了電話咨詢流程和通話期間的員工差錯，逐漸將重點因素集中在特定業(yè)務的內容和部分員工身上，原來看似雜亂無章的東西逐漸有了清晰的輪廓。

    發(fā)現(xiàn)問題，緊接著就是對癥下藥，一一排除問題。“部門更新了培訓手冊，開展了有針對性的培訓，改進了培訓方式，包括培訓手段和考核方式，同時在平時員工的考核制度和獎懲制度上做出了相應的調整?！?孫茂華說道。

    在對電話時長實行六西格瑪質量管理之后，攜程客服接聽電話的平均時長目前已經(jīng)縮短到了180秒，遠遠低于當初假設的200秒。

    從240秒到180秒，縮短的電話時長不僅給客戶提供了更高體驗的服務，而且極大降低了攜程的運營成本?！暗扔谝粋€電話節(jié)約了一分鐘。算上電話費用和人工費用，我們每個月節(jié)約的成本就是幾十萬?！?孫茂華表示。

    如果說攜程的商務模式和競爭對手沒有太大差異的話，那么六西格瑪?shù)馁|量管理則是讓攜程與眾不同的神奇因子。

    攜程每位與流程相關的主管都被要求接受六西格瑪培訓，培訓結束后的考試成績也成為其晉升的必要條件，主管通過筆試后，需要接受包括公司董事長在內的高層管理人員的口試測評。負責流程部門的主管需要根據(jù)培訓的知識獨立設計改進流程的六西格瑪方案，經(jīng)過實踐證明可行的方案將會被作為成功案例在公司里推廣。

    “六西格瑪已經(jīng)成為攜程的一種文化，一種工作方式?！?孫茂華說。

    正如孫所說，六西格瑪已經(jīng)像一種文化滲透到其他部門，包括產(chǎn)品開發(fā)部門，市場拓展部門，人事部門等等。

    “我們的人事部門從2004年底開始利用六西格瑪減少員工的流失率?，F(xiàn)在新員工的滿意度提高了很多，流失率也減少了，上一期招了15個新員工，現(xiàn)在只走了兩個，以前基本上是一半。”

    當然，六西格瑪也并非無所不能。

    作為六西格瑪曾經(jīng)試圖解決的問題，減少給酒店的傳真數(shù)量曾讓孫苦惱不已。最終在六西格瑪不能解決問題的情況下，攜程自主研發(fā)了“房態(tài)管理系統(tǒng)”，它使得所有會員酒店能夠在線處理訂單，解決了傳真過多的頑癥。

    “在六西格瑪實施過程中，也要注意不要過分執(zhí)著于流程的微調，而忽略了戰(zhàn)略改進，這樣的話，實施就無法從根本上取得突破。”孫最后總結道。

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