美國西南航空是世界上最知名的公司之一，它取得成功的重要原因是其飛機(jī)從到達(dá)那一刻至起飛時，通常只需15分的周轉(zhuǎn)時間，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他航空公司的35分鐘。為什么西南航空公司能夠創(chuàng)造這寶貴的20分鐘的優(yōu)勢?和其他航空公司的飛行員傲慢地等待起飛命令不同，西南航空的飛行員會幫助打掃客艙并在登機(jī)口協(xié)助乘客登機(jī)，可以說西南航空的空服人員，地勤人員齊心協(xié)完成了飛機(jī)地面周轉(zhuǎn)的工作，大大縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時間。
許有人認(rèn)為，西南航空的飛行員一定會有額外的補(bǔ)助，或者他們拿到了高薪。然而，數(shù)據(jù)顯示，西南航空的空服人員每小時收入為18美元，大陸航空為20美元，美國航空為23美元，西南航空的薪酬并不高，甚至低于市場的平均水平，但西南航空的員工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飛行員拒絕了兩倍于西南航空起薪的挽留，這些跳槽的員工說:有竟?fàn)幜Φ男匠旰芏鄷r候遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上付出得到及時的認(rèn)可更吸引人。
戰(zhàn)略激勵模式: 員工利益第一
關(guān)鍵在于，西南航空一直很好的把握了員工激勵模式的變化。從戰(zhàn)略性福利、戰(zhàn)略性激勵及戰(zhàn)略性認(rèn)可計劃三個方面入手激勵員工。
西南航空最為突出的人力資源戰(zhàn)略是保持有價值的雇員并承諾長期雇用，把“永遠(yuǎn)不解雇員工”這一保障條款寫進(jìn)了勞工協(xié)議，經(jīng)過談判后員工獲得的底薪與市場平均水平持平或略低，按照這種薪酬的執(zhí)行辦法，CEO的薪酬低于市場平均水平，其他高管人員的底薪略高于市場平均水平。
然而，雇員可通過多種補(bǔ)償方式分享企業(yè)的成功，從而提高整體的薪酬收入水平，補(bǔ)償方式主要有利潤和員工股票購買兩種，這是可變薪酬體系的主要組成部分。利潤分享計劃始于1973年，員工平等分享企業(yè)利潤，工作時間教長或飛行時數(shù)教多的員工有機(jī)會獲得更大份額的利潤分享。過去西南航空的利潤分享主要是現(xiàn)金兌現(xiàn)?，F(xiàn)在，在員工的要求下，新增了員工退休福利，這不僅使公司可以積極地提拔長期服務(wù)的員工，也使不少員工在退休后就變得非常富有。
員工股票購買是指允許所有的雇員和管理人員共同分擔(dān)企業(yè)的成功與風(fēng)險，雇員可通過每月扣減薪水的形式購買折扣價的股票。通過該計劃，目前西南航空的雇員擁有企業(yè)12%的股權(quán)，飛行員在股票期權(quán)上有更大的特惠。
所以，盡管西南航空的員工獲得的現(xiàn)金薪抽酬較低，但員工與經(jīng)理人員均有同等的機(jī)會擁有股票，他們對企業(yè)的業(yè)績也就變得非常敏感，關(guān)注企業(yè)的業(yè)績發(fā)展，因?yàn)檫@對他們的錢包影響非常大。
此外，西南航空提供了一系列的員工福利計劃，例如醫(yī)療保險，牙齒和視力保險，養(yǎng)老保險，傷殘保險，看護(hù)，養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等，員工及其家人免費(fèi)乘坐西南航空的航班。重要的是，這一系列的福利計劃體現(xiàn)的理念是，西南航空永遠(yuǎn)把雇員的利益擺在第一位，企業(yè)會盡最大的努力 照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。
同時，西南航空公司制定了一系列的認(rèn)可計劃用于鼓勵和嘉獎一些積極的行為，對員工具有模范性的服務(wù)和行為，特殊的日子給予獎勵與祝賀，如員工生日，周年紀(jì)念日等等，并將此作為一種可變薪酬的補(bǔ)充。
啟示一： 激勵模式的多元化
與西南航空公司的模式相反，由于國內(nèi)人才供需正處于賣方市場的時期，不少用人單位采用的激勵模式主要有兩種，一是“威脅激勵”，動輒就說“你不做，大把人等著做，員工多是敢怒不敢言。二是固執(zhí)地認(rèn)為錢仍然是激勵員工的重要因子，這兩種極端方式都忽視了激勵模式的發(fā)展性，難以支持員工對企業(yè)的高度忠誠。
國內(nèi)大量的研究表明，現(xiàn)金報酬對員工忠誠仍然相當(dāng)重要，而且也較為有效。員工的確喜歡金錢的激勵方式，仍然需要豐厚的報酬。最近，殼牌石油發(fā)起的員工調(diào)查顯示，在1123個員工中，36%的員工將薪酬作為影響工作滿意度的重要因素。美國AON管理咨詢公司也指出，薪酬與福利是候選人接受工作的兩個首要因素，但光是金錢并不能鼓勵員工或推動企業(yè)績效。薪酬與福利的吸引力僅僅停留在招聘階段。在員工上崗后，薪酬與福利就變成員工的權(quán)利，是公司應(yīng)盡的義務(wù)。給員工提供更高的薪酬，所能起到的維持忠誠度作用非常有限。
此外，西南航空的做法說明，讓員工感覺到公司內(nèi)部薪酬的公平性，比其他單位更好的福利，清晰可見的福利措施等比高薪更能保留優(yōu)秀員工。
啟示二：不可或缺的穩(wěn)定福利措施
最近兩年發(fā)生在深圳的幾起罷工事件，焦點(diǎn)指向并非全是薪酬問題。很多員工并不是因?yàn)閷π匠瓴粷M意而罷工，而是因?yàn)楣S的工作環(huán)境太惡劣，他們的工作與生活均無法得到合理的保障。
深入了解之后我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些罷工的員工能夠理解并接受一個缺乏安全感的工作環(huán)境，但他們受不了現(xiàn)代社會中工作的種類與節(jié)奏已經(jīng)明顯改變，企業(yè)卻沒有跟上這個變化的步伐。工作制度比較刻板，比如沒有彈性上班時間，也沒有重要節(jié)日的休假制度等。
在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須快速更新報酬體系，傳統(tǒng)的報酬體系已經(jīng)跟不上人才的需求，在一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查中，當(dāng)被問到喜歡什么福利計劃時，員工告訴人力資源部他們喜歡體檢，退休保障，假期，病假等；當(dāng)問到什么福利計劃與忠誠度相關(guān)時，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，股票購買/持有計劃，利潤分享，現(xiàn)金獎勵和詳細(xì)的養(yǎng)老保險與員工忠誠度有著密切關(guān)系?？梢哉f，詳細(xì)而明確的福利與員工忠誠度之間的相關(guān)性大幅上升，員工都希望享有穩(wěn)定而有效的福利。
啟示三：認(rèn)可——不能忘了說感謝
西南航空的案例告訴我們，除了薪酬，員工還希望從自己的崗位工作中得到快樂，快樂是一種心理享受，如何獲得？答案只有兩個字：贊揚(yáng)！這并不是一個什么新的創(chuàng)意。早在1940年，勞倫斯·琳達(dá)就做過一系列的研究，證明了表揚(yáng)的功效，對今天的員工來說，這是一個可以持續(xù)使用并產(chǎn)生良好效果的激勵方式。
1991年，納爾遜激勵公司的發(fā)起人，總裁鮑勃·納爾遜發(fā)現(xiàn)，管理人員認(rèn)為員工最重要的東西與員工最期望得到的東西存在非常大的差距，他在《今天的雇員激勵》一書中指出企業(yè)管理者選擇的那些傳統(tǒng)激勵方式如高工資，工作安全感和晉升/發(fā)展機(jī)會等對員工非常重要但員工卻將“順利完成工作的贊賞”，“工作過程中的良好感覺”，“對個人問題的關(guān)注”列在了最重要的位置。具有諷刺意味的是，這些都沒有得到企業(yè)管理者應(yīng)有的重視，而且這些激勵方式并不涉及任何財務(wù)成本，僅僅需要管理者的敏感和多一點(diǎn)的思考時間而已。在今天，這一失誤仍然存在。
目前，多數(shù)企業(yè)老板、高管都非常希望員工對企業(yè)有一種主人翁的感情。但大部分的企業(yè)經(jīng)理人不懂得如何去培養(yǎng)員工的這種感情，只是簡單地認(rèn)為，提供高報酬，高福利可以得到想要的效果。事實(shí)上遠(yuǎn)非如此。
只有少數(shù)意識到認(rèn)可重要性的企業(yè)采取了措施，最明顯的是開始采取多樣化的溝通計劃鼓勵員工參與企業(yè)的管理。例如通過電子郵件分享和認(rèn)可員工的努力，對員工表示感謝，員工能夠有途徑了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己在公司發(fā)展戰(zhàn)略中所起到的重要作用等。
西南航空的例子告訴我們，光在制度層面上認(rèn)可員工的工作并不足以保持員工的忠誠度，企業(yè)必須確保認(rèn)可落實(shí)到每一位員工身上，形成為一種文化，在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的管理人員花了很多時間認(rèn)可組織層面的工作，惟獨(dú)沒有花時間認(rèn)可員工個人的努力。很多時候，員工只是希望管理者了解因?yàn)樗麄兊呐κ构ぷ鳟a(chǎn)生了什么樣的效果，并沒有期望得到物質(zhì)獎勵，這或許是目前國的企業(yè)管理人員最需要加強(qiáng)的激勵技巧。
定期檢查激勵效果
如果企業(yè)把福利計劃作為提升忠誠的一個目標(biāo)，各類福利與對員工認(rèn)可也已經(jīng)到位，此外還應(yīng)該定期檢查這些措施是否需要更新，因?yàn)閮赡旰?，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，原來效果顯著的福利計劃僅僅達(dá)到了員工最基本的期望值。企業(yè)需要更具效果的新的福利計劃維持員工的忠誠。因此，人力資源管理人員需要時間保持對員工個人貢獻(xiàn)的敏感，并及時認(rèn)可員工對企業(yè)的付出。
CHINA HRD
