攜程(NASDAQ:CTRP)端起“步槍”，開始狙擊那些分食市場份額的新競爭對手。

　　過去的8年，這家公司通過建立電子商務(wù)平臺和訓(xùn)練有素的呼叫中心，率先實(shí)踐服務(wù)工業(yè)化，進(jìn)而被奉為新型服務(wù)經(jīng)濟(jì)的“明星快公司”。

　　不過，在瞬息萬變的電子商務(wù)世界里，轟動一時(shí)的模式會像選秀歌手一樣曇花一現(xiàn)。如今，盟友的直銷沖動、垂直搜索帶來的行業(yè)肉搏、代理業(yè)務(wù)的增長瓶頸，正在考驗(yàn)攜程的商業(yè)模式，這家快公司有了成長的煩惱。

　　對范敏來說，過去的一年也許是攜程(NASDAQ:CTRP)上市后過得最為漫長的一年。他感嘆的話語尤在耳邊，“過去兩年市場發(fā)展速度更快，更順暢，2008年艱難險(xiǎn)阻更多一些?！?

　　2008年11月21日，范敏手持酒杯，在安永企業(yè)家的頒獎晚宴上斛籌交錯，臉上總帶有謙恭的微笑。但此時(shí)的他心里并不輕松。當(dāng)天下午，主持人稱范敏原本要參加頒獎會，但臨時(shí)要去“處理事務(wù)”而缺席。而再往前數(shù)的11月4日，攜程和“去哪兒”的官司，也在海淀區(qū)人民法院一審開庭。前者以“侵權(quán)”為由起訴去哪兒——這兩年才新近崛起的旅游搜索垂直網(wǎng)站。

　　如果說，包括年初的雪災(zāi)，汶川的地震等的“艱難險(xiǎn)阻”，讓范敏意識到了攜程的“難”，而像和去哪兒的官司，也許讓范敏也嗅到了“險(xiǎn)”的氣味。因?yàn)楹汀叭ツ膬骸钡墓偎?，是把攜程的擔(dān)憂徹底放在了陽光下。

　　要知道，攜程的商業(yè)模式是，一邊發(fā)展龐大的會員卡客戶群體，另一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，交易完成后賺取傭金。而越來越多的酒店和航空公司，壓抑不住“直銷”的沖動。昔日的盟友如今各懷心思。

　　去哪兒網(wǎng)站的旅游垂直搜索模式，則是讓用戶通過搜索可直接去到航空公司和酒店的網(wǎng)站。因此，去哪兒和攜程產(chǎn)生矛盾的原因并不復(fù)雜：去哪兒的模式分流了攜程的用戶，對攜程賴以生存的模式提出了極大的挑戰(zhàn)。

　　但攜程起訴的理由在哪？由于去哪兒抓取了攜程網(wǎng)上的用戶點(diǎn)評信息，攜程則要求去哪兒網(wǎng)站刪除所抓取的相關(guān)資料，并賠償訴訟相關(guān)支出1000元。但從技術(shù)的層面，業(yè)內(nèi)人士稱攜程本可以直接屏蔽去哪兒的搜索引擎，犯不著大張旗鼓地對峙公堂。但是看往后的報(bào)道，“去哪兒”單日機(jī)票的出票量已經(jīng)超過攜程在線的機(jī)票量。也許就可以理解攜程的焦慮。

　　這家當(dāng)年以模式簡單易懂受到資本歡迎的公司，正面臨著“成長的煩惱”。

　　四面埋伏

　　攜程和“去哪兒”，并不是第一次鬧矛盾。

　　早在2007年初，雙方就爆發(fā)過一場被稱為“劃線門”的糾紛。那時(shí)，“去哪兒”在其搜索結(jié)果中將攜程的價(jià)格與其他網(wǎng)站價(jià)格比較，并將攜程的名稱和價(jià)格劃去，表示“去哪兒”能找到更便宜的價(jià)格。結(jié)果攜程將“去哪兒”上訴至北京市海淀區(qū)工商局。

　　盡管攜程在這一次交鋒中輕易地獲勝，但人們開始發(fā)現(xiàn)，就價(jià)格而言，“攜程永遠(yuǎn)不可能做到最低”。

　　無獨(dú)有偶。上線僅一年時(shí)間的淘寶機(jī)票業(yè)務(wù)也步步緊逼。數(shù)據(jù)顯示，2008年底，淘寶網(wǎng)在一周內(nèi)共賣出5萬多張機(jī)票，單12月25日一天就賣出了9000多張。眼下，全國已有55個(gè)城市的100多家機(jī)票代理商開通了淘寶店。此外，12月15日，海航的淘寶旗艦店正式開張，這是淘寶上第一家直接開店的航空公司。有消息稱，還有七八家國內(nèi)主要航空公司與淘寶正“緊鑼密鼓地談合作”。

　　然而，攜程機(jī)票業(yè)務(wù)部總監(jiān)張偉向記者指出，目前國內(nèi)的機(jī)票價(jià)格大多是明折明扣，小型代理感覺機(jī)票價(jià)格低，首先是因?yàn)樗麄兡靡粌蓮埖奶貎r(jià)票來吸引眼球；此外，也采取散拼團(tuán)的形式來賣一些限制性條件非常多的低價(jià)票。

　　攜程認(rèn)為價(jià)格便宜的背后，不代表能提供更好的服務(wù)。但這些所謂的"潛規(guī)則"并不為用戶所知。用戶在選擇購買機(jī)票時(shí)最關(guān)注的還是價(jià)格。

　　接下來，攜程的焦慮還體現(xiàn)在合作方直銷業(yè)務(wù)的擴(kuò)大上。

　　攜程在不久前公布了2008年度第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表。報(bào)告顯示，攜程總營業(yè)收入為人民幣3.97億元，同比增長15%，但較今年第二季度減少1%；其凈利潤為1.04億元，較去年同期減少5%。這是近年來攜程業(yè)績的第一次下滑，從收入結(jié)構(gòu)來看，攜程三季度的兩大業(yè)務(wù)均出現(xiàn)環(huán)比負(fù)增長。

　　艾瑞咨詢的分析指出，由于航空公司的直銷能力增強(qiáng)，代理商在機(jī)票銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的地位有所下降，從而造成代理費(fèi)用的降低。數(shù)據(jù)顯示，2008年三季度攜程單張機(jī)票的營收約為41.7元，同比下降12%。

　　近年來，航空公司正試圖不斷增加直銷比例，來分食在線旅行社的市場。其間，鏈條各方相互牽制、相互博弈的關(guān)系頗為微妙。

　　以國航為例，其直銷的途徑有網(wǎng)站、柜臺、呼叫臺等，目前通過直銷出機(jī)票的比例僅為5.5%，但到2011年“希望提升到20%”。

　　國航銷售部電子商務(wù)高級總監(jiān)胡進(jìn)法曾表示，“電子商務(wù)比傳統(tǒng)分銷成本要低很多，而且還能掌握終端客戶。通過網(wǎng)站直銷方式節(jié)約了成本后，我們就把這部分成本讓給顧客?！痹?006年才正式成立電子商務(wù)部門的國航，其2008年的機(jī)票銷售量相對于2007年已經(jīng)翻了3倍。

　　幾乎在一夜之間，所有的航空公司都意識到這是個(gè)節(jié)約成本的好方法。于是從2007年起，各家航空公司便開始大力投入電子商務(wù)，推廣自身的網(wǎng)站和呼叫中心業(yè)務(wù)。據(jù)了解，國際上一些低成本的航空公司，如RyanAirline，其直銷比例已經(jīng)達(dá)到93%。

　　易觀國際分析師劉彤認(rèn)為，相對于酒店，機(jī)票直銷的趨勢對攜程的沖擊較大，因?yàn)椤皣鴥?nèi)的大型航空公司就六七家，把它們的信息抓在一起比較容易”。

　　花旗分析師Catherine Leung順勢唱淡，認(rèn)為其業(yè)績預(yù)期遠(yuǎn)低于華爾街分析師平均預(yù)計(jì)的27%的增長率，她甚至將攜程的股票評級從買入下調(diào)至賣出。

　　其實(shí)，攜程面臨的問題，也是旅游網(wǎng)站碰到的共同問題。當(dāng)年依賴攜程、e龍、芒果網(wǎng)去開辟市場，航空公司不管渠道。但隨著品牌意識和客戶管理需求的推動，航空公司也逐漸呈現(xiàn)出“去中介化”的趨勢。

　　而在攜程內(nèi)部人士看來，航空公司的愿望雖然美好，在目前仍有很大的局限性。

　　“航空公司想發(fā)展自己的機(jī)票直銷業(yè)務(wù)，那一定需要相當(dāng)數(shù)量的服務(wù)隊(duì)伍，目前它們在這一塊是準(zhǔn)備不足的。其次，各家航空公司發(fā)展機(jī)票業(yè)務(wù)，只能是‘專賣店’，就是說它們只會賣自己的機(jī)票，顧客的選擇相對會少得多?！痹撊耸糠Q。

　　攜程營銷副總裁湯瀾則認(rèn)為，在算成本的時(shí)候，航空公司認(rèn)為中間商扣傭較多，但它并沒有意識到自己的銷售量是怎么來的。眼下，攜程已經(jīng)掌握了100多萬的客戶群，這是航空公司無法比擬的。

　　“如果客戶選擇國航，可能國航當(dāng)天只有四個(gè)航班到北京，而在攜程網(wǎng)上，有五十個(gè)航班?？蛻魰x擇一家家航空公司的網(wǎng)站看下來，還是只看一個(gè)網(wǎng)站呢？”湯瀾稱，“何況，如果要付費(fèi)，客戶在國航網(wǎng)站上訂的只能去國航的辦事處，而對于攜程來說，任何地方都可以付?！?

　　范敏也曾在電話會議中表示，大多數(shù)的航空公司只按照自己的價(jià)格銷售，攜程網(wǎng)是一個(gè)全面的銷售中介，在提供一站式解決方案上有優(yōu)勢，不僅提供機(jī)票也提供酒店預(yù)訂和旅游服務(wù)。

　　“我們是航空公司重要的銷售補(bǔ)充渠道，事實(shí)上我們與所有大航空公司合作密切，這種合作還會持續(xù)多年。關(guān)于傭金方面，大多數(shù)來自銷售渠道，因此這方面不會有大的變化?！?

　　不過，窮則思變，如何突破攜程的增長瓶頸，找到含金量更高的服務(wù)內(nèi)容，推動盈利結(jié)構(gòu)升級，是此刻最讓范敏關(guān)心的事情。

　　“四條腿”走路

　　如果說，機(jī)票和酒店，都是“別人家的孩子”，難以控制。那度假和商旅管理業(yè)務(wù)，則可視為攜程全力扶持的“自家人”，范敏對這兩塊領(lǐng)域的發(fā)展極為重視。按照攜程內(nèi)部人士的說法，攜程過去是靠“兩條腿走路”，如今，在扶持商旅和度假新業(yè)務(wù)后，希望未來能用“四條腿走路”。

　　需要關(guān)注的是，在三季報(bào)中，來自度假產(chǎn)品的業(yè)務(wù)收入為418萬美元，同比增長51.38%，環(huán)比增長20.26%。這無疑為財(cái)報(bào)增添了一抹“亮色”。此外，在范敏看來，越是市場不景氣的時(shí)候，商旅業(yè)務(wù)便越能凸顯其價(jià)值，“雖然還不是攜程目前占據(jù)業(yè)務(wù)份額很大的板塊，卻是最值得被重視的板塊”。他曾對媒體表示，“節(jié)流”是商機(jī)。“越是經(jīng)濟(jì)不景氣，各大企業(yè)越是縮減差旅成本，這就要求有專業(yè)的商旅服務(wù)來為其有效節(jié)流?！?

　　在度假業(yè)務(wù)上，攜程不斷“變招”。

　　過去，自由行產(chǎn)品僅僅是單純的機(jī)票+酒店服務(wù)。如今，攜程在南京、杭州、成都等機(jī)場推出了全新的“攜程度假體驗(yàn)中心”，從這里開始，用戶就可以享受到當(dāng)?shù)氐馁Y源供應(yīng)商所提供的各種度假產(chǎn)品。

　　值得一提的是，“攜程度假體驗(yàn)中心”的工作人員并不是攜程的銷售人員，沒有銷售指標(biāo)。銷售部依然有專門的人員在機(jī)場內(nèi)發(fā)放會員卡，并會把客人帶到這里進(jìn)行親身體驗(yàn)。正是因?yàn)闆]有銷售壓力，體驗(yàn)中心的工作人員便不會像一般的銷售人員那樣喋喋不休，在用戶體驗(yàn)方面就可以取得更好的“誘人”效果。

　　當(dāng)發(fā)卡人員的終端攔截遭遇“審美疲勞”時(shí)，這種從“硬銷”到“誘銷”的轉(zhuǎn)變，似乎印證了范敏的一句話：在線旅行服務(wù)行業(yè)發(fā)展到今天，回歸管理和營銷層面的競爭是必然趨勢。

　　在商旅管理上，攜程的商旅管理部門建立了一個(gè)獨(dú)立于機(jī)票和酒店系統(tǒng)之外的呼叫中心。換言之，公司的B2C與B2B業(yè)務(wù)有兩套預(yù)訂人員。

　　莊宇翔解釋道，公司客戶與散客的最大區(qū)別在于，公司客戶的重復(fù)預(yù)訂和購買頻率較高，甚至有專門的預(yù)訂采購人員，“一天訂十幾次”，這個(gè)時(shí)候，商旅部門就必須用一種有別于個(gè)人客戶的方式和他打交道。

　　“舉個(gè)簡單例子，當(dāng)散客打電話過來后，攜程的客服人員可能稱對方為劉小姐，但這在商旅客戶這兒就行不通。當(dāng)某公司的行政人員一天打十通電話進(jìn)來時(shí)，我們就會稱她為Cindy，讓客戶擁有像老朋友一樣的感覺?！?

　　此外，商旅的客服人員對客戶的差旅習(xí)慣做了深入了解，譬如，哪家公司是國旅的?？停奈桓吖苤蛔√囟ㄆ放频木频?，“這些個(gè)性化的差旅政策、預(yù)訂習(xí)慣和支付方式，客服人員大多了然于心，不用每次再向企業(yè)用戶確認(rèn)?！?

　　還不止這些。不久前，攜程投資成立了星程酒店管理(上海)有限公司，進(jìn)入酒店管理領(lǐng)域。顯然，它已不再滿足于單純的中介商，而是將未來定位在“一站式的旅游產(chǎn)品與商旅服務(wù)提供商”。

　　湯瀾告訴記者，星程和攜程是兩家完全獨(dú)立的公司，任何事務(wù)都是“獨(dú)立核算”，“如果星程想在攜程網(wǎng)站上做宣傳，一樣得付錢給攜程”，而且其數(shù)額與同檔次的非星程酒店相比，不會有所減少。

　　在劉彤看來，將來，攜程在機(jī)票和酒店的業(yè)務(wù)比例會逐漸縮小，從而將更多的精力放在度假和商旅管理上。于是，如何走出舊有模式，讓新生模式成為盈利主導(dǎo)，是攜程刻下需要思考的問題。

　　事實(shí)上，早在2000年，攜程就有過一次商旅業(yè)務(wù)嘗試，但由于市場環(huán)境的不成熟而無奈夭折。這一次，攜程“瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)”，把商旅作為未來的支柱業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。而在經(jīng)濟(jì)寒冬下，企業(yè)需要制定更高效的差旅政策，無疑也為商旅管理公司提供了市場機(jī)遇。

　　2005年底，莊宇翔從攜程機(jī)票預(yù)訂中心高級總監(jiān)的位置轉(zhuǎn)而組建商旅管理部門。從原先的市場推廣及營銷業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移1/3員工，并重新招聘2/3員工后，商旅部門正式誕生。對莊宇翔而言，“攜程對酒店和機(jī)票資源的控制力”正是其一大法寶。

　　他告訴記者，一些小型差旅公司只是在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸恍┵Y源，要向外地拓展則存在一定壁壘。即使是國旅運(yùn)通，也較難將國內(nèi)的布局完全鋪開?！霸诰频瓴少彿矫?，主要的競爭對手基本沒有涉足?！?

　　據(jù)了解，國旅運(yùn)通是攜程商旅業(yè)務(wù)的最大競爭對手，前者由美國運(yùn)通公司與中國國際旅行社合資成立。美國運(yùn)通是世界上最大的商旅管理公司，擁有世界500強(qiáng)企業(yè)中70%的企業(yè)客戶。一位國旅運(yùn)通的離職員工曾表示，“08年以前，攜程無法對運(yùn)通構(gòu)成實(shí)質(zhì)威脅，運(yùn)通的痛苦在于對中國市場的不適癥狀?！?

　　盡管擁有后臺的“天然優(yōu)勢”，但莊宇翔在發(fā)展新業(yè)務(wù)之初，并沒有讓員工到處去跑客戶，而是花了一番大力氣開發(fā)出一套系統(tǒng)。

　　“這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，也是攜程商旅業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢?！鼻f宇翔認(rèn)為，“攜程有300多個(gè)技術(shù)開發(fā)人員，我們可以隨時(shí)做一個(gè)修改或升級，也許今天提出的客戶需求明天就能進(jìn)入開發(fā)階段，這是其他公司不具備的能力?！毕啾戎?，美國運(yùn)通在全球有一支很強(qiáng)的技術(shù)隊(duì)伍，但中國只是其幾百個(gè)服務(wù)點(diǎn)中的一個(gè)，“在中國的技術(shù)投入非常有限”。

　　在這套系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，攜程力求確保各項(xiàng)支出的精確性。莊宇翔如此分析其中的難度：“大型外企不會賴賬，但如果你不能跟他算清楚賬，他就不會給錢?！笔聦?shí)上，當(dāng)商旅業(yè)務(wù)量大到一定程度時(shí)，應(yīng)收賬款很難回收，攜程每個(gè)月要墊付上億的資金，而每一筆資金都是由幾百元、上千元湊成。

　　“應(yīng)收賬款的難題，是整個(gè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)?！鼻f宇翔稱，“但這對我而言同時(shí)也是機(jī)遇，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)內(nèi)就數(shù)攜程的資金最充裕?！彼嗵寡?，商旅業(yè)務(wù)能做多大，最終受制于資金面。