喻果打開錢包，里面的卡片繽紛滿目，有他最愛光顧的餐廳打折卡，還有商場貴賓卡、健身俱樂部的會員卡……其中幾張卡的圖案還算別致，可以用作書簽，其他大部分卡，都被他毫不猶豫地扔到抽屜角落里。它們?nèi)缤u肋，難以引起他的興趣——少得可憐的折扣、毫無愉悅的體驗。

這就是國內(nèi)大部分服務(wù)業(yè)名目繁多的會員卡的境遇，由于優(yōu)惠缺乏吸引力、對會員態(tài)度漠然等，會員卡并不能留下會員。在選擇過剩的服務(wù)行業(yè)里，消費者移情別戀幾乎不需要成本，而這卻意味著企業(yè)要花費更多的心思才能黏住消費者。盡管服務(wù)業(yè)都意識到了“招募”回頭客的重要性，要知道刺激老顧客重復(fù)消費的成本遠遠低于拓展新的消費者，但是怎樣才能挽留住喜歡“見異思遷”的顧客，很多企業(yè)都沒有妙招。

不過，有一張卡卻始終留在喻果的錢包里。身為華潤萬家公司的人力資源經(jīng)理，喻果時常要在全國各地飛來飛去，為員工進行培訓?！霸亠w幾次，就能升級成銀卡了。”喻果時不時地計算著積分，這張始終“黏”在他錢包里的卡便是國航知音卡。

作為國內(nèi)最早開始推行會員制的航空公司，中國國際航空股份有限公司從1994年便以知音卡為載體，開展常旅客計劃。目前，國航已經(jīng)發(fā)展了近700萬常旅客，其中活躍會員占46%。通過對知音卡會員的數(shù)據(jù)進行挖掘和共享，國航市場部的常旅客部門與70多家合作伙伴基于IT系統(tǒng)進行動態(tài)合作，形成了一個利益共享的價值網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。

“常旅客部門已經(jīng)由成本中心演變?yōu)槔麧欀行?，這是一座巨大的金礦?！眹绞袌霾砍Ｂ每透呒壗?jīng)理靳英杰說。2007年，國航由知音卡會員帶來的機票銷售收入高達87億元，這還不包括為其合作伙伴提供增值服務(wù)獲得的收入。

靳英杰：知音卡會員數(shù)據(jù)是一座巨大的金礦聚攏客戶

從1994年3月國航發(fā)展第一個知音卡會員開始，就對常旅客計劃進行了大量投入。如今在國內(nèi)航空公司中，國航擁有數(shù)量最多的會員，并且憑借客戶獲取能力，將眾多合作伙伴吸引在自己周圍，形成利益聯(lián)盟。14年來，國航在常旅客會員管理和商業(yè)價值挖掘上形成了相對成熟的經(jīng)驗，而每次知音卡會員幾何級的增長，都與IT系統(tǒng)的升級換代緊密相關(guān)。

國航是從1993年引進客戶忠誠度管理，率先將積分管理等理念帶到國內(nèi)。當初，開展這一計劃是與國際接軌，用飛機剩余座位獎勵或打折銷售給經(jīng)常乘坐國航的旅客，以其邊際效益培養(yǎng)公務(wù)、商務(wù)旅客的忠誠度。最初，國航的常旅客計劃遭遇了很大障礙，由于當時國內(nèi)航線的登機手續(xù)都是手工操作，收集客戶信息很困難，因此從1994年到1998年，這個計劃只能在已使用IT系統(tǒng)的國際航線上推廣。這期間，知音卡會員數(shù)量一直沒有大的突破，直至1998年，會員數(shù)不到2萬人。

國航知音卡的第一個發(fā)展拐點出現(xiàn)在1998年。那年，國航在所有國內(nèi)航線實施了離港系統(tǒng)，相應(yīng)地向知音卡會員推出國內(nèi)航線的里程累計獎勵。于是，知音卡會員在1999年底激增到10萬人。

從1993年開始，國航便摸索著自主開發(fā)常旅客系統(tǒng)。這套系統(tǒng)的成長與國航模仿國外航空公司常旅客管理的軌跡一致——到國外出差的工作人員帶回國際大航空公司會員管理的點滴資料，再自己琢磨開發(fā)系統(tǒng)，不斷地添加新功能。不過，很快國航就發(fā)現(xiàn)自主開發(fā)系統(tǒng)的局限性，僅憑一點一滴地模仿國外航空公司的經(jīng)驗，很難快速形成常旅客的管理機制，而知音卡會員的數(shù)量卻在一天天上升。1995年，國航投資1000多萬元引進了瑞士航空公司的常旅客系統(tǒng)，相比于后來東航和南航推崇的自主開發(fā)之路，靳英杰仍然認為技術(shù)引進是明智之舉。這套系統(tǒng)奠定了國航的常旅客管理基礎(chǔ)，最重要的是在引進IT系統(tǒng)的過程中，國航的常旅客部門通過和瑞士航空公司的接觸，學習了先進的常旅客管理理念，從流程到制度都開始建立嚴格的規(guī)范。

當會員人氣越來越旺之后，靳英杰開始覺得提供專業(yè)化服務(wù)的壓力也越來越大。起初，國航常旅客部門有個小型呼叫中心，隨著會員人數(shù)激增，僅有30多人的呼叫中心遠遠不能承擔起會員服務(wù)的功能?！皶T的投訴、咨詢等問題若不能得到妥善、快速解決，很有可能會令客戶拋棄國航，轉(zhuǎn)向競爭對手。”從1999年到2001年，靳英杰考察了諸多國外大航空公司的呼叫中心，最終將呼叫中心業(yè)務(wù)外包給德國的貝塔斯曼公司，后者也是德國漢莎航空呼叫中心的外包服務(wù)商。貝塔斯曼的呼叫中心有100多個管理流程，相比于國航自建的呼叫中心，非常專業(yè)?！昂艚兄行耐獍?，我們可以集中精力提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品，這是一個用金錢換取時間、效率和專業(yè)化服務(wù)的思路?！苯⒔苷f。

2002年以后，國航知音卡迎來第二個拐點；近幾年，其會員數(shù)量高速增長，僅2007年就增加了200萬會員。

價值網(wǎng)絡(luò)

盡管國航的常旅客計劃初衷是培養(yǎng)會員對國航的忠誠度，但是由于其龐大的會員基數(shù)以及優(yōu)質(zhì)的會員質(zhì)量，國航的客戶抓獲能力成為強大的吸引力，將一批跨行業(yè)的合作伙伴聚集在國航周圍，通過信息共享的開放型IT平臺，在他們之間形成了一個動態(tài)的利益共享價值網(wǎng)絡(luò)。

喜歡國航的“空中飛人”們都知道，國航在2007年底加入了星空聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，乘坐聯(lián)盟中的19個成員航空公司的航班，可以共享里程積分。其實，這只是知音卡會員增加積分的一個渠道而已。目前，國航常旅客部門和銀行、酒店、租車、電信、保險、餐飲、零售等合作伙伴建立了利益共享的合作關(guān)系。這些非航空業(yè)的同盟不僅增加了知音卡的積分渠道，最重要的是，也拓寬了知音卡的功能，令會員的黏性更高。

“我們要使知音卡占據(jù)消費者錢包的時間越來越長?！苯⒔苷f。這個目標背后是成本的博弈。對于善變的旅客而言，放棄國航“投奔”別的航空公司，并不需要花費任何成本，而航空公司在服務(wù)同質(zhì)化的情況下，則要投入更多才能吸引住顧客。同樣的煩惱也存在于其他服務(wù)型企業(yè)中，比如銀行通過發(fā)放禮品吸引客戶辦理信用卡，電信企業(yè)通過積分獎勵留下用戶。對于它們而言，開拓新客戶將比刺激老客戶消費所花費的成本更多，于是借資源增長成為服務(wù)業(yè)的新趨勢。在國航與合作伙伴的合作中，國航通過合作伙伴的資源增加知音卡會員的積分渠道、增加旅客忠誠度，而合作伙伴則借知音卡之力，拓展新客戶，最重要的是合作使得大家共同承擔的成本大幅降低。

目前，知音卡會員的積分渠道有國航及星空聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)航班積分、銀行信用卡積分、一些全球性連鎖酒店的消費積分等。對于這些合作伙伴來說，他們不需要為這些顧客投入太多管理成本，因為所有的積分是在國航的系統(tǒng)里，由國航承擔積分兌換的成本。而當知音卡會員到合作伙伴網(wǎng)絡(luò)里進行消費時，伙伴必須給國航支付相應(yīng)的費用，顯而易見這筆費用比它們自己維護客戶要低得多。比如招行信用卡用戶每刷卡消費積累一個國航積分，招行僅向國航支付1角多的費用。

與合作伙伴之間的“劃算的交易”，依賴于知音卡管理平臺。它為國航70多家合作伙伴開放了系統(tǒng)端口，每天都進行數(shù)據(jù)交換，當知音卡會員乘坐美聯(lián)航的飛機從北京飛往紐約時，飛機還未著陸，國航的會員管理系統(tǒng)里已經(jīng)累積了他的新里程數(shù)。

開放的IT平臺、共享的數(shù)據(jù)信息、動態(tài)的合作關(guān)系，在國航與合作伙伴之間形成一個價值網(wǎng)絡(luò)。相對于以前企業(yè)間苛刻的合作關(guān)系，這種動態(tài)的利益共享機制令整個價值網(wǎng)絡(luò)的成員都可從中獲益。

據(jù)靳英杰介紹，上世紀90年代末，國航每開拓一個知音卡會員的成本大約是30元～40元，而現(xiàn)在隨著口碑相傳及借力價值網(wǎng)絡(luò)，知音卡新會員的開拓成本被大量攤薄，降至10元以下。最重要的是，價值網(wǎng)絡(luò)成員為國航常旅客部門帶來了額外的收入。

盈利模式

除了合作伙伴貢獻的收入，國航知音卡的最大利潤來源是為機票銷售提供支持。另外，對數(shù)據(jù)庫的智能挖掘，也成為常旅客部門新的盈利增長點。“常旅客部門的會員數(shù)據(jù)是我們的寶貴資源?！眹诫娫掍N售服務(wù)中心高級經(jīng)理黃峰說。知音卡會員數(shù)據(jù)庫已經(jīng)成為她推進國航直銷渠道的最大支持。

國航的電話直銷中心成立于2006年8月。在此之前，南航和東航都相繼成立了電話直銷中心，并且初具規(guī)模，起步最晚的國航直銷部門壓力巨大。對于直銷渠道來說，如何在短時期內(nèi)推廣成為當務(wù)之急，于是數(shù)量龐大的知音卡會員成為黃峰他們最早、也是忠誠度最高的客戶。

據(jù)黃峰介紹，國航常旅客部門的會員數(shù)據(jù)庫對直銷渠道完全開放，他們可以根據(jù)會員的消費情況進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，以幫助呼叫中心的坐席員和會員進行良好的溝通和互動。知音卡會員在國航呼叫中心購票，還可以享受額外的里程積分。另外，當一些航線的機票緊張時，知音卡會員在直銷渠道中可以優(yōu)先訂票。為了提高直銷渠道的吸引力，黃峰會時常推出促銷活動，既可以吸引更多的消費者成為知音卡會員，也增加了會員對直銷渠道的依賴。

在對知音卡會員的管理上，國航常旅客部門采用了分級制，對忠誠度更高、飛行更頻繁的旅客，國航將之分為白金、金卡、銀卡會員3個層級，分別給予不同的優(yōu)先待遇，例如貴賓候機休息室、優(yōu)先登機等。這些優(yōu)質(zhì)會員，不僅是國航個性化產(chǎn)品的潛在對象，同時也是合作伙伴所看重的人群。比如四五月飛往日本的航線比較熱門，國航日本營業(yè)部會在本地拓展酒店、旅游等新產(chǎn)品，常旅客部門就會將過去1年頻繁飛日本航線的會員“取“出來，通知他們近期這條航線的優(yōu)惠活動。如今，基于龐大的會員數(shù)據(jù)庫，國航常旅客部門正在朝著一對一營銷的方向努力。

對知音卡會員數(shù)據(jù)的深度挖掘，為合作伙伴提供增值服務(wù)，也成為國航常旅客部門的盈利模式之一。某家韓國知名電信公司要在韓國首爾機場做一款新手機的試用活動，便委托國航常旅客部門尋找常飛韓國的知音卡會員。實際上，他們看重的是國航的旅客“質(zhì)量”，常旅客部門便是將客戶獲取和管理能力變成核心競爭力，不僅令自己成為利潤中心，也為價值網(wǎng)絡(luò)成員帶來利益增長。

去年9月，國航在國內(nèi)首推了“知音寶貝”兒童卡，對時常乘坐國航航班的小朋友進行積分獎勵，且父母的里程也可以按照一定比例轉(zhuǎn)給孩子，這些兒童會員還可以在“知音商城”的專區(qū)兌換自己喜歡的禮品。最近，靳英杰計劃大力推廣這張兒童卡。他認為，這些小會員是國航未來的客戶，要從小在他們心中樹立國航的品牌，同時也可以通過“知音寶貝”的力量，將父母們更加緊密地黏在國航。

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