“攜程成立初期，我們是想把攜程創(chuàng)建成一個有關(guān)旅游的網(wǎng)上百科全書。在我們的網(wǎng)站上，網(wǎng)民可以查詢到各個國家和地區(qū)旅游景點的詳細狀況。但在網(wǎng)站的運作中我們感到必須要找到賺錢的途徑，而不能像許多網(wǎng)站一樣，只是炒作一個概念，運行完全依靠風(fēng)險投資支持，這顯然不是長久之計?！苯?jīng)過理性地思考，梁建章發(fā)現(xiàn)再小的旅行社也能夠賺錢，而自己的攜程網(wǎng)燒了半天的錢，贏利仍然遙遙無期，要想很快贏利，讓股東對公司的發(fā)展有信心，必須找到新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

此時的梁建章已經(jīng)走出了對網(wǎng)絡(luò)概念的狂熱和單純模仿國外旅行服務(wù)網(wǎng)站的模式。在充分分析了攜程網(wǎng)和傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)勢和劣勢之后，梁建章做了一個新決定，那就是在攜程網(wǎng)體內(nèi)注入傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的贏利模式，然后利用自己的優(yōu)勢將這種贏利模式無限放大。

在吃掉王勝利一手創(chuàng)辦的現(xiàn)代運通公司之后，攜程的業(yè)務(wù)模式馬上轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代運通已經(jīng)有一批固定的合作酒店，現(xiàn)代運通在開拓市場方面也擁有大量人才，攜程整合現(xiàn)代運通資源之后，又根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整，開發(fā)了相配套的互聯(lián)網(wǎng)平臺—“實時控房系統(tǒng)”和“房態(tài)管理系統(tǒng)”。通過“房態(tài)管理系統(tǒng)”，攜程網(wǎng)能夠跟所有會員酒店實現(xiàn)信息同步，而通過“實時控房系統(tǒng)”，攜程還可以預(yù)先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預(yù)訂房間，攜程當時就可以確認。換句話說，合作酒店實際上成了攜程貨架上自己出售的產(chǎn)品，攜程更像是全國所有合作酒店的集團酒店，而不再是單純扮演一個中介的角色。 2002年，攜程在酒店預(yù)定方面已成為國內(nèi)老大，梁建章又瞄上機票預(yù)定方面的巨額利潤。與上次相似，攜程收購了北京最大的散客票務(wù)公司—海岸公司。之前，攜程一直在做機票分銷業(yè)務(wù)，但拿到的折扣并不理想，借助收購北京海岸公司，梁建章不僅收獲了海岸的呼叫中心，同時取得了和各航空公司的親密關(guān)系。

雖然大多數(shù)攜程卡被客戶隨手丟棄，但在梁建章看來，“即使十次有九次被扔掉，剩下的那一成也足夠讓攜程成為中國最大的預(yù)訂和票務(wù)中心”。另外，對攜程的產(chǎn)品以及企業(yè)品牌的推廣，這種免費會員卡起到了非常大的作用。 梁建章在等飛機的時候，有時也會去客串一把發(fā)放攜程卡的角色。當然，這樣做的次數(shù)不是很多，他更多的是以顧客的身份給攜程打電話，以此來檢驗自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)。創(chuàng)出“攜程模式”讓梁建章非常得意，但這種模式可模仿性自然也很強。梁建章不承認自己有最困難的時候，他說：“我們沒有最困難的時候。我們不像人家那樣，過了一個坎就上一個臺階，我們都是一家一家（酒店）去協(xié)調(diào)溝通，我們運作的方式、運作的質(zhì)量和我們提供的產(chǎn)品，以及隨后的服務(wù)，都是一點一點慢慢積累起來的?！?/P>

在很早的時候，梁建章便親手設(shè)計了公司的平衡計分卡，制定了所有的衡量指標，這顯然跟他在甲骨文公司的工作經(jīng)歷有關(guān)。他繼而又完善了流程管理和六西格瑪質(zhì)量管理，讓公司的發(fā)展依賴于“法治”而不是“人治”。 在攜程新CEO范敏看來，上海人的“斤斤計較”正是攜程成功的重要原因?！敖锝镉嬢^”在企業(yè)管理中就是“精細化管理”。

《財經(jīng)界·管理學(xué)家》