Avaya專一，無論是選擇收購對象還是內部業(yè)務調整，無論是產(chǎn)品還是服務，無論是硬件還是軟件……它都始終圍繞企業(yè)通信這一個市場。
   Avaya嬗變，從朗訊剝離到收購北電企業(yè)網(wǎng)，從紐交所上市到被私募基金收購選擇退市，從傳統(tǒng)封閉的語音市場到以SIP為核心的開放架構……它一直在改變自己，尋找新的機會。
   在收購北電之后，它又經(jīng)歷著怎樣的整合過程，又將往哪個方向去？Avaya中國和全球的步驟是否一致？

快速收購整合
  劉保華： Avaya收購北電企業(yè)網(wǎng)之后，業(yè)界都非常關注Avaya的整合過程。那么，這一整合大概會分成幾個階段，目前進展到了什么程度？
  王昀：從全球來看，去年9月Avaya宣布收購北電企業(yè)網(wǎng)，僅僅用了3個月的時間就于去年12月18日正式完成了并購。
    在第一階段里，我們主要處理完了兩家公司的資產(chǎn)關系、法律事務和人員配置。
    第二階段，Avaya在完成收購僅僅30天后，即今年1月19日，就向全球發(fā)布了新的產(chǎn)品路線圖。這是相當關鍵的一步，它展現(xiàn)了未來我們的產(chǎn)品規(guī)劃，也給用戶與合作伙伴吃了定心丸。這兩個階段，Avaya中國都與全球同步。
    第三階段，渠道整合。從全球來看，兩家公司的合作伙伴要在4月18日之前進入新的渠道框架體系。Avaya在全球市場一直采用直銷為主、合作伙伴為輔的體系架構，而北電正好相反，因此，在收購后，我們的全球渠道需要幾個月的時間來進行整合。而在中國，無論是Avaya還是北電采用的都是以合作伙伴為主的渠道模式，而且有相當一部分渠道商同時是雙方的合作伙伴。我擔任Avaya中國區(qū)總經(jīng)理職位正好一年時間。自從我上任以來，渠道整合就是工作的重中之重。在北電去年1月1日宣布破產(chǎn)之后，我們就已經(jīng)針對北電中國的合作伙伴做了針對性的渠道招募工作。可以說在去年的12月18日之前，我們與北電中國的所有重要合作伙伴都有過深度接觸。
    接下來最關鍵的是雙方人員能否適應公司文化，這是一個文化融合的問題，很難用一個時間段來衡量。其次，就是如何以客戶為核心，讓他們重新認識我們。目前我們正在北京、上海、成都、廣州、杭州、濟南等城市召開客戶大會，讓中國的客戶更為了解Avaya的價值。
    劉保華：從產(chǎn)品路線圖來看，收購北電企業(yè)網(wǎng)之后，Avaya多了一條數(shù)據(jù)網(wǎng)絡產(chǎn)品線。這個領域競爭激烈，為什么Avaya現(xiàn)在強調發(fā)展這條產(chǎn)品線，在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡領域，Avaya的優(yōu)勢是什么？
    王昀：北電的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡技術和產(chǎn)品非常有特點。第一，局域網(wǎng)設備可靠性優(yōu)勢明顯。融合通信對網(wǎng)絡設備可靠性要求較高，網(wǎng)絡傳輸數(shù)據(jù)如果有延遲，客戶應用一般不會受到明顯影響，而語音如果在傳輸中出現(xiàn)問題，話音就會出現(xiàn)明顯抖動，所以語音對交換機的要求更高。而北電數(shù)據(jù)網(wǎng)絡產(chǎn)品恰恰具有難得的高可靠性優(yōu)勢，與Avaya的融合通信產(chǎn)品整合在一起會是很好的方案。另一方面，招標步驟一般先語音后數(shù)據(jù)，現(xiàn)在，Avaya就可以給客戶提供一體化的解決方案，還可以將語音優(yōu)勢延伸到數(shù)據(jù)產(chǎn)品。
    第二，Avaya很清楚自己的定位，我們想要在聯(lián)絡中心和統(tǒng)一通信領域做第一，而互補的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡產(chǎn)品線確實可以提供給客戶更好的選擇。
 

中國渠道先行
  劉保華：Avaya中國渠道在全球是具有自身特色的。那么，現(xiàn)在的Avaya中國渠道體系結構和原有的體系結構是否發(fā)生了結構性的變化？北電渠道的加盟是否會和Avaya原有的合作伙伴產(chǎn)生利益沖突？隨著更多合作伙伴的加盟，Avaya的管控難度將隨即增加。在這樣一個錯綜復雜的關系中，Avaya怎樣尋求平衡？
    王昀：中國區(qū)渠道的整合不是因為收購北電后才做的渠道加減法，在去年4月我上任之后就開始著力調整渠道體系。比如我首先改革了Avaya十幾家核心渠道伙伴既做分銷也做直銷的架構。很顯然，不論從客戶需求角度還是從合作伙伴的主營業(yè)務角度來看，合作伙伴一定要術業(yè)有專攻。它們很難同時兼顧分銷和直銷業(yè)務。直銷面對客戶，需要很多前期工作，這包括基于平臺開發(fā)多種應用和解決方案，對利潤要求很高；但是分銷的做法就不太一樣，它需要發(fā)揮物流和資金優(yōu)勢，薄利多銷，以量取勝。當然一些規(guī)模很大的合作伙伴也有既做直銷也做分銷的，但它會把直銷和分銷通過不同法人的形式區(qū)分開來。我與這十幾家核心合作伙伴坐下來一起討論，按照它們的產(chǎn)品類型、資金狀況、人員情況做出最適合的商業(yè)計劃。按照這種方式，我們選擇了神州數(shù)碼和長虹佳華兩家企業(yè)成為我們的全國分銷商，而其余幾家還是針對最終的用戶，繼續(xù)做直銷業(yè)務。
    這樣改革的另一個重要意義還在于，其他渠道商以前和Avaya合作必須通過原有的十幾家核心渠道合作伙伴出貨，對于Avaya來說，我們難以看這些渠道商中哪些更有價值。就如您所言，如果Avaya將可以直接拿貨的渠道合作伙伴從十幾家發(fā)展到50家，管理難度就會陡增，所以我們選擇兩家企業(yè)專注于分銷業(yè)務。分銷商的特點是，它需要向廠商說明哪些渠道商拿貨，對于我們來說下一層就透明了。
    另一方面，合作伙伴會認為Avaya把門打開了。Avaya新的渠道架構未來會發(fā)展數(shù)百家合作伙伴，并且分別在不同行業(yè)和地區(qū)布局。其實，大量的合作伙伴在北電宣布破產(chǎn)后也不知道何去何從，Avaya中國在這個全新架構的基礎上再去招募原北電的合作伙伴或是其他新的合作伙伴，就是水到渠成的事。
    1月初，中國在渠道調整方面就已經(jīng)到位。
    劉保華：分銷商之下的第二層合作伙伴是以行業(yè)劃分還是以區(qū)域劃分呢？我想這一定與Avaya產(chǎn)品特點息息相關。
    王昀：每家企業(yè)的渠道體系都各有特色，正是因為它們的產(chǎn)品特色決定了它的渠道體系架構。從企業(yè)通信角度看，Avaya的產(chǎn)品線很長，產(chǎn)品體系比較復雜，我們有高端產(chǎn)品，它們以應用為主，這就意味著在推出前期要做很多工作。針對這類周期很長的高端產(chǎn)品基本以行業(yè)為主。但是我們不可能對合作伙伴嚴格劃分，我們不能讓它只做一個行業(yè)，所以我們有幾家行業(yè)合作伙伴是全國范圍合作的。我們希望這幾家全國性行業(yè)伙伴至少在一兩個行業(yè)表現(xiàn)非常突出，它們可以在高端產(chǎn)品上直接下單，這需要它們具備一定的資金和物流實力。
    更多的渠道伙伴要依托神州數(shù)碼和長虹佳華兩家全國分銷商。我們要求這兩家分銷商的下一層渠道合作伙伴上要分區(qū)域，并尋找各個區(qū)域的分銷商或者區(qū)域內的行業(yè)合作伙伴。
    此外，Avaya的產(chǎn)品跟其他傳統(tǒng)IT公司還有一個很大的區(qū)別，就是我們的統(tǒng)一通信和呼叫中心產(chǎn)品不僅是一個硬件的盒子，電源一插就可以運行了。這些產(chǎn)品有很多行業(yè)特性，所以針對Avaya的平臺，我們還需要有一類行業(yè)應用軟件開發(fā)合作伙伴，它們以集成商和獨立軟件開發(fā)商為主，它們甚至有可能不代理Avaya的產(chǎn)品，但是我們要去發(fā)展它們，讓它們基于Avaya的平臺，在它們專注的行業(yè)中開發(fā)出基于我們的平臺應用。
    劉保華：這類合作伙伴確實很特殊，他們可以在Avaya的平臺上整合行業(yè)應用。
    王昀：是的，他們對我們整個生態(tài)環(huán)境鏈的建設非常重要。要讓Avaya在中國的統(tǒng)一通信和呼叫中心領域保持領先的市場地位，一定要有更多的行業(yè)合作伙伴。比如某家企業(yè)在銀行和證券行業(yè)的呼叫中心中非常出色，Avaya就需要和這樣的企業(yè)合作，讓他們的解決方案和Avaya的平臺整合在一起，做到一加一大于三，把我們的功能發(fā)揮到極致。
    劉保華：既要有走量的低端產(chǎn)品，又要培養(yǎng)客戶應用，這對Avaya來說是一個比較理想的架構。但是，分銷商也需要增值，特別是企業(yè)融合通信產(chǎn)品最終會整合到客戶的業(yè)務應用當中，那么Avaya如何幫助分銷商提高增值能力呢？
    王昀：傳統(tǒng)方法是分銷商每個季度和廠商談量，然后定貨。廠商一般不去協(xié)助分銷商確定全國布局、推廣方案和出貨重點。但是，Avaya不是這樣的。第一，我們事先會做很多深度細致的市場分析和需求預測，再幫助分銷商一起規(guī)劃重點區(qū)域與推進方法，使他們在區(qū)域分銷上更為有效。
     第二，Avaya自身會尋找行業(yè)應用軟件開發(fā)合作伙伴，請它們在Avaya平臺基礎上開發(fā)方案，這時，我們會讓這兩家全國分銷商參與進來。
     分銷商的增值就在于它們可以讓最終用戶獲得一攬子方案。我們知道，真正構建統(tǒng)一通信和呼叫中心需要許許多多的元件，Avaya的平臺和軟件開發(fā)商的方案僅僅是核心部分，比如呼叫中心會涉及耳機、電腦、鼠標甚至是辦公桌椅，這時，最終用戶與系統(tǒng)集成商簽單，并向分銷商拿貨，那么分銷商需要向用戶提供Avaya平臺、軟件開發(fā)商方案，還可以提供耳機、電腦、辦公桌椅等各種各樣的必需品。分銷商的增值就在于它可以給集成商提供一個最好的整體方案，否則就會出現(xiàn)：集成商雖然和最終用戶簽完合同，但是，它會選擇Avaya平臺找分銷商，應用軟件和培訓找軟件開發(fā)商，桌椅找辦公家具公司，電腦找PC廠商，因此分銷商要想做到不可替代就需要提供這樣的增值能力。    
 

企業(yè)通信未來趨勢
    劉保華：統(tǒng)一通信市場上除了思科之外， Avaya開始面臨越來越多的軟件巨頭競爭者，比如微軟、IBM和谷歌都發(fā)布了相關的軟件產(chǎn)品。也有人將這個市場分為硬件和軟件兩大陣營，Avaya是如何看待這種競爭趨勢的？
    王昀：我個人認為不應該以軟硬件作為陣營分類，統(tǒng)一通信顧名思義就是將多種通信模式進行整合，如果所有的通信模式都被簡化成完全采用軟件界面，就是“單一通信”了，并不是所有用戶都習慣一種方式。而統(tǒng)一通信的核心就是隨時隨地應用多種模式都可以隨意接入。
    那么Avaya的優(yōu)勢在哪里？第一，傳統(tǒng)語音市場一直是我們的優(yōu)勢所在，在收購北電之后更擁有了強大的客戶群基礎。第二，Avaya并沒有在這一優(yōu)勢市場停留，很早就開始在IP通信方向投入，因此，我們在技術上的儲備使得新產(chǎn)品可以支持舊有設備，保護客戶投資。第三，公司的專注度非常重要，因為融合通信是很特定的技術領域，技術有較高門檻，經(jīng)驗需要長期積累，而Avaya一直專注在這個領域，新的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡也是作為一種補充體現(xiàn)，給客戶更多選擇。
    劉保華：從電報、電話、傳真到電子郵件、IM、微博，視頻會議……人們之間通信的方式越來越多樣化。Avaya如何判斷融合通信市場未來的發(fā)展趨勢？又做了哪些準備來應對這些變化？
    王昀：我認為開放性非常重要，開放可以給客戶帶來很多益處，例如更好的投資保護，更方便的應用開發(fā)，可以將各個領域最好的產(chǎn)品進行組合。所以Avaya所有平臺都是開放的，我們去年推出新的企業(yè)通信架構Aura便是基于開放的SIP協(xié)議。 
    第二，從融合通信趨勢來看，以后一定是文本、語音、視頻整合的，但是這個融合的大趨勢絕對不是要高帶寬、高消耗。Avaya關注最終客戶需求和習慣，客戶需要的是低帶寬的語音視頻融合、簡單方便的應用。因此，我們預計今年就將推出視頻解決方案，而且這個方案是低帶寬、高清、桌面級別的。
    第三，我們看到企業(yè)比以往更為關注實時通信和多模式通信，這也是Avaya的主要研發(fā)方向。電話、會議、短信，以至于社交網(wǎng)絡等手段的集成可以提高實時通信水平，大大提高企業(yè)響應能力和協(xié)作水平。所謂多模式，就是通信可以在不同的模式和終端之間自由地轉換，不管是固定設備、移動設備，還是軟電話，同樣可以提高員工的工作效率。