從現(xiàn)有的運營模式到新的運營模式，電信行業(yè)將經(jīng)歷一場艱巨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，包括企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)型，市場和營銷的轉(zhuǎn)型，客戶管理和渠道管理的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型等全方位的轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的過程中，運營商及任何想?yún)⑴c電信服務(wù)的企業(yè)必須共同努力逐步建立一個演進的生態(tài)環(huán)境才能滿足客戶需求，在日趨激烈的競爭中，不斷發(fā)展，創(chuàng)造價值。

　　但在融合的浪潮下，將給運營商帶來何種變革？電信服務(wù)領(lǐng)域的版圖是否會改變，運營商將遇到哪些機遇和挑戰(zhàn)，以及運營商在新的價值鏈中如何定位和選擇轉(zhuǎn)型？

　　這都是迫切需要運營商正面回答的話題。

電信服務(wù)領(lǐng)域?qū)⒅亟M

　　在傳統(tǒng)的電信行業(yè)中，電信運營商是惟一的服務(wù)提供商，幾乎包攬了整個電信服務(wù)市場。但是展望電信的發(fā)展，來自5個方面的融合將給電信運營商帶來挑戰(zhàn)。IBM通過對全球電信運營商主管不同方面的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查，來理解不同融合對電信行業(yè)的相對重要性。在此項調(diào)查中，IBM調(diào)查了不同種類融合在未來3年對電信的重要性。

　　語音和數(shù)據(jù)的融合，包括VoIP，是以后3年中影響最大的。而實際上這種融合已經(jīng)發(fā)生了。我們看到每種融合的重要性是與其對當前業(yè)務(wù)的影響直接關(guān)聯(lián)的。在其他4個融合方面中，我們注意到在這項調(diào)查中，終端的融合得到相對較低的百分點。但綜觀最近兩年的許多技術(shù)創(chuàng)新如3G，音樂下載，“無線”照片等，終端已成為這些服務(wù)成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。因此終端的融合將在以后幾年的發(fā)展中扮演不可忽視的角色。

　　在移動與固網(wǎng)的融合方面，隨著價格下降，號碼攜帶、并購、3G及虛擬移動運營商的出現(xiàn)，致使移動市場競爭愈演愈烈。作為一個新的競爭領(lǐng)域，虛擬移動運營商式的商業(yè)關(guān)系以及對客戶價值的關(guān)注引導(dǎo)固網(wǎng)及其他服務(wù)提供商開始注重與移動的融合。從一些全球不同國家的例子，可看到這種融合正在發(fā)展：全業(yè)務(wù)運營商如法國電信與Orange，德國電信與T-Mobile，都提供固網(wǎng)與移動服務(wù)。全業(yè)務(wù)運營商的優(yōu)勢在于實現(xiàn)規(guī)模增長的機會，但也面臨在多模式、多技術(shù)、多業(yè)務(wù)的環(huán)境中對運營、監(jiān)管、技術(shù)、管理的挑戰(zhàn)。而固網(wǎng)運營商如英國電信與Orange，AT&T卻從事的是批發(fā)或分銷移動服務(wù)。批發(fā)或分銷移動服務(wù)為固網(wǎng)運營商提供了更多的客戶服務(wù)機會，但其必須面對競爭、渠道沖突、合作伙伴關(guān)系的挑戰(zhàn)。

　　與固網(wǎng)運營商和移動運營商不同，服務(wù)提供商則提供批發(fā)/分銷移動及固網(wǎng)業(yè)務(wù)。TESCO是英國最大最成功的超市，現(xiàn)在也提供移動和固網(wǎng)的服務(wù)。它利用會員制度，擁有忠誠的客戶。服務(wù)提供商有效地利用其運營商以外的分銷、品牌、CRM專業(yè)能力，為客戶提供差異化服務(wù)。

　　另外，企業(yè)市場是所有電信運營商的重要客戶之一。企業(yè)市場中向IT生存環(huán)境的融合，將使主要電信客戶的焦點從最終用戶轉(zhuǎn)向系統(tǒng)集成商和外包商。

　　IT生存環(huán)境中不太可能允許所有組成部分共用同一個直銷模式，因此專注于高效率的合作，即運營商與應(yīng)用集成商、外包商、托管商等的合作，將使電信運營商滿足大部分企業(yè)客戶的需求，從而使收入和利潤繼續(xù)成長。而這種合作促使了網(wǎng)絡(luò)IT的融合。

運營商機遇與挑戰(zhàn)并存

　　IBM商業(yè)價值研究院的一份調(diào)查顯示，電信運營商的總經(jīng)理們認為無線接入技術(shù)的新產(chǎn)品和服務(wù)及其擴展是未來兩三年利潤增長的關(guān)鍵來源。

　　在市場機遇方面，新產(chǎn)品和服務(wù)是最被認同的，其次是客戶關(guān)懷也是為運營商創(chuàng)造價值的重要方面。在產(chǎn)品的機遇上，移動被認為是收入增長的第一選擇。移動和固網(wǎng)運營商為了提供普及的、“無縫”的寬帶服務(wù)，固定無線接入將持續(xù)增長。

　　在融合的環(huán)境中，電信運營商面臨極大的挑戰(zhàn)是整個理念的改變，即傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的縱向模式將被一個由IP網(wǎng)路作為核心來連接多種接入網(wǎng)路和終端的橫向架構(gòu)所取代。

　　從傳統(tǒng)的交換語音、數(shù)據(jù)和無線服務(wù)中衍生出3種主要的服務(wù)價值是：

　　傳輸服務(wù)：與傳統(tǒng)的簡單連接服務(wù)不同，在融合環(huán)境中的傳輸服務(wù)利用不同的接入技術(shù)為用戶提供寬帶、定位和可用性等不同的組合。漫游將是關(guān)鍵的功能而使客戶在任何時間任何地點得到服務(wù)。

　　應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)：新的電信價值鏈使應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)成為電信服務(wù)必不可少的價值。這種服務(wù)并不在傳統(tǒng)電信服務(wù)的范疇，提供增值服務(wù)和應(yīng)用的新進入者將不斷增長，而這種增長并非運營商所能控制的，如VoIP。這些CP/SP既是運營商的合作伙伴又是競爭者。

　　管理服務(wù)：對于家庭用戶和個人用戶，尤其是企業(yè)用戶，管理服務(wù)將變得越來越重要。這種服務(wù)范圍從單純的個人數(shù)據(jù)存儲到高度安全的外包服務(wù)和大型企業(yè)的全球?qū)Ｓ镁W(wǎng)路。有效性、可靠性、可用性的服務(wù)項目是運營商業(yè)務(wù)和利潤成長的重要來源。

　　運營商的總經(jīng)理們也承認在融合環(huán)境中獲得利潤的關(guān)鍵是解決對需求的理解、經(jīng)營和供應(yīng)商管理的問題。但在融合的浪潮下，運營商面對的挑戰(zhàn)可能來自4個方面。

　　1、競爭：競爭來自很多方面，如VoIP使交換語音的分鐘數(shù)下降, 虛擬服務(wù)提供商利用其不同方面的優(yōu)勢如價格，專業(yè)服務(wù)，客戶忠誠度等與網(wǎng)絡(luò)運營商爭奪客戶，移動與固網(wǎng)運營商間競爭，競爭帶來的價格壓力。

　　2、監(jiān)管：電信監(jiān)管是保證電信行業(yè)蓬勃發(fā)展，建立健康競爭和保護用戶利益的重要手段。怎樣看待VoIP及對其的監(jiān)管政策，Spectrum管理和牌照發(fā)放，對占有主體市場的運營商施加競爭壓力以鼓勵競爭，這些都影響到運營商的商業(yè)戰(zhàn)略及對策。

　　3、對需求的理解：技術(shù)的高度發(fā)展使運營商有很多的選擇，但是只有對客戶和市場需求的充分理解，才能選擇最適合的服務(wù)和技術(shù)，以滿足需求而獲取利潤。同時融合提供了差異化服務(wù)的能力，而使改進客戶分群成為提供差異化服務(wù)的第一步。

　　4、經(jīng)營的挑戰(zhàn)：融合的環(huán)境對電信服務(wù)商的經(jīng)營策略和效率提出了新的挑戰(zhàn)， 如網(wǎng)路技術(shù)更新及效率提高，快速市場反應(yīng)，提供數(shù)據(jù)服務(wù)的技能等。

新價值鏈的形成對運營商是一個挑戰(zhàn)

　　在融合的環(huán)境中，電信服務(wù)的新價值鏈已經(jīng)形成。它由幾個主要方面組成：內(nèi)容及應(yīng)用，門戶及基礎(chǔ)設(shè)施，網(wǎng)絡(luò)包括固網(wǎng)與移動網(wǎng)、服務(wù)創(chuàng)新、客戶管理、終端。在價值鏈中的定位有不同的選擇。用運營商做例子，其可扮演的角色包括全業(yè)務(wù)、移動、固網(wǎng)、虛擬運營商等。

　　在眾多的價值鏈定位的選擇中，關(guān)鍵是運營商必須決定其是否扮演所有的角色，及在要扮演的角色中，是否能比其他人做得更好。一旦決定了定位，運營商必須有堅持到底的決心。放棄不予競爭的部分，堅持自身的優(yōu)勢及既定的方向，而不是在執(zhí)行的過程中搖擺不定，才能取得商業(yè)效果。

　　另外，在新的價值鏈中，提供數(shù)據(jù)服務(wù)的實現(xiàn)要遠比語音服務(wù)復(fù)雜得多，它需要新的業(yè)務(wù)能力及商業(yè)模型，通常包括第三方，如服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商的配合。人們將發(fā)現(xiàn)滿足所有的客戶是非常困難的，因此客戶群體劃分、清晰的商業(yè)策略及有效的合作伙伴是成功的保障。

　　當新進入的電信服務(wù)參與者們正在建立其服務(wù)能力和基礎(chǔ)設(shè)施時，電信運營商所面臨的挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型。從網(wǎng)絡(luò)連接和服務(wù)的提供到數(shù)據(jù)和增值服務(wù)的提供，從產(chǎn)品為主到客戶為主，從惟一的運營商到多家運營商，從“獨行俠”的角色到合作伙伴聯(lián)盟，所有這些改變都意味著電信運營商的全面轉(zhuǎn)型是其繼續(xù)發(fā)展和獲得利潤的重要任務(wù)。而轉(zhuǎn)型涉及到組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)流程和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)型，市場和營銷的轉(zhuǎn)型，客戶管理和渠道管理的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型等，因而是對現(xiàn)有模式的根本變革。IBM成功地在全球為一些電信運營商設(shè)計和實施了轉(zhuǎn)型方案，包括SKT、日本電信等。在國內(nèi)，IBM與華為合作使華為在企業(yè)發(fā)展及全球化上有了顯著的效果。

　　事實證明轉(zhuǎn)型雖然艱巨，但卻是企業(yè)在新的融合環(huán)境中持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

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