中國電信的客戶服務正在悄然發(fā)生變化。

　　家住上海的王先生頗有感觸，一周前，為了辦理電話移機，他與中國電信的客服人員打了一次交道?！皯B(tài)度好得讓我受寵若驚?！蓖跸壬@樣描述自己的感受。

　　語言、語氣、語速，這些看似平常的因素，都已經被寫入規(guī)范中，中國電信的客戶服務人員正按照標準化的規(guī)范與客戶溝通。

　　人力資源“零增長”

　　2000年，中國電信共有1.44億固定電話用戶和1.6萬寬帶用戶；2002年，中國電信實現(xiàn)南北拆分，中國電信的用戶降為1.3億左右；到2007年，中國電信的固話用戶數(shù)已經達到2.26億，寬帶用戶數(shù)達到3817萬戶(互聯(lián)網(wǎng)接入用戶4646萬)。

　　雖然服務的用戶數(shù)已經與當年不能同日而語，但中國電信自從2002年以來基本實現(xiàn)了員工的“零增長”，員工總數(shù)維持在2002年的46萬左右，這給中國電信的服務能力提出挑戰(zhàn)。

　　從2001年開始，中國電信聘請國際咨詢公司進行業(yè)務流程重組(BPR)，并以國際先進電信運營商為標桿，針對中國電信的現(xiàn)狀進行“對標”。

　　“一個明顯的變化是市場前端、后端以及管理人員的比例從原來的4：5：1轉變?yōu)?：3：1?！笔袌霾扛笨偨浝韽堁嗄荼硎尽?/P>

　　但是當內部管理流程被理順之后，面對市場怎么尋找用戶？怎么對用戶進行細分？成為中國電信面臨的新問題。于是從2003年底開始，中國電信再次聘請國際咨詢公司展開一項新的變革，即“MR(營銷再造)”。

　　新出現(xiàn)的問題引導中國電信從2005年開始規(guī)劃對客戶進行戰(zhàn)略分群，區(qū)別政企客戶、家庭客戶及其他客戶的不同特點，并有針對性地進行各項細分工作。隨著流程重組的逐步深入，組織架構的配套調整就成為必要。

　　據(jù)《第一財經日報》了解，2008年春節(jié)前后的這場組織機構的變革，除集團總部架構調整外，省公司也將按照集團的要求在今年年內完成調整。

　　8年內部流程變革

　　日前，《第一財經日報》從中國電信內部獨家獲悉，在今年春節(jié)之前，中國電信已經低調完成了一次大規(guī)模的內部組織結構變革：市場前端按客戶導向的原則設立市場部、家庭客戶部和政企客戶部。

　　在組織架構變革的背后，是中國電信內部流程管理的進一步調整，完成這一系列變革，中國電信用了8年的時間。

　　家住上海的黃先生最近要給家里裝寬帶，可是平時工作繁忙，實在沒時間在家里等安裝人員上門，當他撥通中國電信的10000號客服之后，這個難題立即有了答案。客服人員提出了兩種解決方案，一是在黃先生下班之后的晚上上門，二是在周末的時間上門。

　　黃先生更傾向于在周末時間安裝，不過如果把一天的時間都浪費在等待安裝人員上面也實在非?？上?。令黃先生意外的是，客服人員進一步確認了周末下午為上門時間?！叭绻鞒踢M一步科學化，我們計劃將上門服務的時間進一步細化為兩個小時之內。”上海電信客戶服務質量部有關負責人介紹說。

　　現(xiàn)在，如果一個用戶需要到營業(yè)廳辦理固定電話并開通寬帶業(yè)務，他只需要在營業(yè)廳填寫一張表格，選擇自己需要的套餐內容，就可以在一個柜臺辦完所有的業(yè)務。

　　這個流程，在中國電信內部被稱為“一臺清”和“一單清”(在一個柜臺或者一張單子上辦完所有的業(yè)務)。對于不少年輕的用戶來說，這樣的業(yè)務辦理程序幾乎是“理所應當”的，但對于中國電信這樣一個傳統(tǒng)的電信企業(yè)來說，達到今天的水平，花費了長達3年的努力。

　　據(jù)中國電信市場部負責人介紹，從2004年開始，中國電信用了3年時間，以省為單位建設了CRM系統(tǒng)，統(tǒng)一了客戶數(shù)據(jù)庫，并且通過內部數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(DCN)延伸到客戶服務熱線(10000號)、網(wǎng)上營業(yè)廳和店面營業(yè)廳。

　　這意味著無論是營業(yè)廳、10000號還是后端部門，在查詢相關信息的時候，工作人員看到的都是同一個數(shù)據(jù)庫的客戶資料。

　　市場部負責人認為，IT支撐系統(tǒng)是固化銷售服務規(guī)范和標準的基本前提和重要保障。在中國電信內部，服務流程粗略統(tǒng)計共包括了9大類、85項標準和規(guī)范，從非技術性服務質量標準到各種具體業(yè)務，各個環(huán)節(jié)全都覆蓋。

　　比如信產部要求電話裝移機的最長時限為25天，中國電信則在內部規(guī)范中提出，平均時限要達到6天，最長不能超過15天。甚至客服人員的語言、語氣和語速，中國電信都在內部做了詳細的規(guī)范。

　　比如，上海電信要求安裝人員上門的時候要做到“五個一”，安裝人員需要攜帶：一雙鞋套、一塊抹布、一塊墊布(用來放工具包，不能放在用戶的地板上)、一張包括工號的服務卡，以及一張服務監(jiān)督調查表。

　　不管是IT系統(tǒng)，還是規(guī)范化的服務流程，最終使得人力資源的效率大大提高，這也是中國電信在人力資源上能夠保持“零增長”的關鍵。

　　暗訪式監(jiān)督

　　盡管有規(guī)范的服務流程，但如何確保員工將其落實到位？

　　對服務效果的量化和考核一直是管理中非常困難的一個問題，而電信本身就是一個服務性行業(yè)，面對的用戶需求千差萬別，如何保證服務規(guī)劃的執(zhí)行和服務效果的考核就顯得非常重要。

　　據(jù)介紹，服務質量和服務水平已經被列入中國電信集團對各省公司總經理的KPI(業(yè)績衡量指標)考核，且權重逐年增加。究竟這個分數(shù)對各省電信公司意味著什么？市場部負責人表示，這個分數(shù)直接跟省公司班子的績效和省公司之間的業(yè)績排名掛鉤。

　　曾經有一年，某省公司因為在服務考核上被扣了一分，第二年的財政預算因此減少了幾千萬元。

　　“隨著中國電信收入的下滑，控制成本占收入的比重是集團運營中一個非常重要的原則，雖然每年的成本占收入比都在下降，但在服務上的投入一直在增加?！睆堁嗄輰τ浾弑硎尽?/P>

　　對于市場前端的服務人員來說，中國電信每年都會組織客服人員進行至少一次的輪訓和交流，同時客服人員還可以通過集團的網(wǎng)上大學進行相關課程的學習和培訓?？头藛T在上崗之前都要進行考試和上崗培訓，還有動態(tài)的崗位技能培訓認證，根據(jù)崗位確定不同等級的薪酬。

　　為了保證服務效果，中國電信利用第三方機構、主管部門以及自己的人員進行暗訪。這已經成為集團對各分公司進行服務考評的重要手段，暗訪人員會對整個過程進行錄音或者攝像，然后跟被訪單位和本人確認，防止分公司為了應付檢查而做“形象工程”。

　　在過去的兩年時間里，中國電信集團分別暗訪了全國1470和1600個營業(yè)廳，這幾乎占到了全國營業(yè)廳總數(shù)的三分之一。

　　針對用戶投訴，中國電信要求所有的投訴必須在10個工作日得到反饋，而且所有的投訴都必須進行回訪。據(jù)透露，目前所有的投訴都可以在投訴系統(tǒng)上看到處理狀態(tài)，集團公司會隨機進行抽查。

　　“雖然中國電信的用戶絕對數(shù)很大，但中國電信的百萬用戶投訴率是最低的，而且投訴中確認企業(yè)責任本政府部門立案的絕對數(shù)也是最低者之一。”中國電信市場部客戶服務處處長張梅芳表示。

第一財經日報