與許多跨國公司高管對中國的感受一樣,Wipro董事長阿茲米·普雷姆吉（Azim Premji）對四處開工的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和年輕人學(xué)習(xí)、使用英語的熱情印象深刻。普雷姆吉對這些如火如荼的經(jīng)濟增長和全球化進程景象并不陌生,同樣的事情正在他的祖國印度發(fā)生。

　　對于Wipro所在的IT服務(wù)業(yè)而言,這些火熱的新興市場的重要性在2008年金融危機爆發(fā)后尤為凸顯出來—印度IT服務(wù)業(yè)主要收入來源外包業(yè)務(wù)80%左右來自歐美市場,而引爆危機的金融服務(wù)業(yè)又是這一市場上最大的客戶。這樣的收入構(gòu)成使塔塔咨詢服務(wù)（TCS）、Infosys和Wipro等印度“外包三巨頭”在危機爆發(fā)后陷入長達五六個季度的個位數(shù)增長,直到2010年第一季度才重回到在過去再平常不過的兩位數(shù)增長。

　　因此,減少對歐美客戶的依賴是必然之選。而當(dāng)印度國內(nèi)市場增量有限時,更多國際化成為順理成章的路線。

　　比大多數(shù)同行更早預(yù)見2008年金融危機、并因此早行動6個月的Wipro同樣在國際化上走得更快。目前其全球員工在10萬人以上,其中2萬人在印度之外的海外市場。這些海外員工中約有40%是當(dāng)?shù)厝?這些當(dāng)?shù)貑T工不僅包括初、中、高級普通員工,還有數(shù)量多于其印度同行的中高級管理人員。對Wipro而言,“首要對手是IBM和埃森哲這樣的國際性IT服務(wù)公司,而不是TCS和Infosys,”普雷姆吉（Azim Premji）對《環(huán)球企業(yè)家》表示。2009年,Wipro整體收入60.4億美元,其中43.9億美元來自IT服務(wù)。以收入計,Wipro是印度第三大IT服務(wù)公司。

　　Wipro的國際化戰(zhàn)略中,中東這一潛力巨大的新興市場長期占據(jù)首要位置—石油財富使中東有著強烈的投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大眾醫(yī)療和教育的意愿和實力,這正是IT服務(wù)業(yè)最樂于見到的。拉丁美洲也是關(guān)注地區(qū)之一,但其謹(jǐn)慎而有選擇地關(guān)注巴西和墨西哥等幾個市場。

　　中國自然不會在Wipro的全球擴張版圖中缺位。

　　因為剛剛起步,中國市場給Wipro帶來的收入還非常少,但其期望卻很高。“過去3年,我們在一些亞太地區(qū)市場的增長都是翻倍的,希望在中國也是這樣。”Wipro亞太和中國首席銷售及運營官Rajat Mather對《環(huán)球企業(yè)家》表示。他指出,Wipro在中國既專注于科技、電信、制造等垂直領(lǐng)域,又能兼顧測試服務(wù)（testing service）、ERP和為科技及電信客戶提供工程服務(wù)等水平領(lǐng)域。

　　2009年11月,Wipro在成都的戰(zhàn)略研發(fā)中心落成,這是其繼2004年在上海建立分公司后在中國開設(shè)的第二個運營機構(gòu)。目前,其在成都擁有350名員工,處理一些相對簡單的工作。但普雷姆吉希望其規(guī)模很快能擴充到計劃的1000人,在今年開始服務(wù)中國本地客戶,并在未來18個月內(nèi)將其打造成真正的全球研發(fā)中心,以實現(xiàn)為全球客戶提供IT服務(wù)、為終端客戶提供技術(shù)支持、讓中國和亞太區(qū)的產(chǎn)品能按客戶需求提供定制服務(wù)等目標(biāo)。

　　為了實現(xiàn)這一點,Wipro必須非常積極地培訓(xùn)其在當(dāng)?shù)丶爸苓叴髮W(xué)招募到的研究生、大學(xué)生和職業(yè)教育畢業(yè)生們。他們從印度和世界其他國家、地區(qū)帶來一些經(jīng)驗豐富的員工做項目經(jīng)理、客戶專家和專門的教練,用普雷姆吉的話來說,這些10%的外國員工的工作就是“培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)”90%的當(dāng)?shù)匦聠T工。培訓(xùn)內(nèi)容不僅僅是技術(shù),還包括企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　雖然極端強調(diào)培訓(xùn),普雷姆吉仍對成都新員工的素質(zhì)感到滿意:“他們的英語比我們預(yù)期的好很多,之前的教育也讓他們準(zhǔn)備好了從事IT服務(wù)業(yè)的工作,我們對他們的指導(dǎo)比此前預(yù)期的要少。負(fù)責(zé)成都中心的Suchira Iyer女士感覺非常積極正面。當(dāng)?shù)卣卜浅ＶС治覀儭?rdquo;如果成都有什么問題,那就是當(dāng)?shù)厝瞬辉敢怆x開家鄉(xiāng)。“我們也從一些距成都大約1至3小時車程的周邊大學(xué)招募員工。如果想在培訓(xùn)完成后將其送到中國其他地區(qū)去開拓事業(yè),這些人會比成都人更情愿一些。成都人實在太喜歡成都了。”普雷姆吉笑著對《環(huán)球企業(yè)家》表示。

　　正因為有成都和中國這樣適合開展IT服務(wù)業(yè)務(wù)的城市和潛力巨大的市場,普雷姆吉對這個他已經(jīng)從事二三十年、總價值1萬億美元的行業(yè)未來前景仍然非?？春?“印度IT服務(wù)業(yè)今年產(chǎn)值在500億至600億美元間,僅占全球市場份額的6%。當(dāng)然不是所有國家的這一行業(yè)都在快速增長,但其中很大一部分有潛力的市場增長很迅猛。而且,客戶希望我們創(chuàng)造出更多價值。”

　　若想繼續(xù)躋身于“朝陽產(chǎn)業(yè)”,IT服務(wù)業(yè)必須有充分且價格適中的—如果保持廉價已漸漸不可能—優(yōu)質(zhì)人才。而近年來,人才薪酬的上漲被普遍認(rèn)為是制約該行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸之一。不過,在普雷姆吉看來這并不是問題。他認(rèn)為,現(xiàn)在的歐美國家缺乏優(yōu)秀的理工科學(xué)生,但在印度、中國和越南這樣的亞太地區(qū),理工科人才很受尊敬,這使得Wipro這樣的公司比西方同行更能享受到最好的人才。而且,與一個年薪5.5萬美元的美國工程師相比,印度工程師的年薪一般在1萬美元左右。這意味著,即便美國薪資水平增長2%或3%,中國和印度的薪資水平增長10%,后者的工程師價格仍具有競爭優(yōu)勢(310368,基金吧)。只有當(dāng)他們的薪資水平以每年15%至20%的速度增長時,其競爭力才可能受到影響。

　　在與歐美同行競爭的同時,Wipro還面臨著來自中國同業(yè)的壓力。雖然印度的IT服務(wù)業(yè)已經(jīng)開始往價值鏈更高端的方向升級而絕大部分此類中國企業(yè)仍處在較低端的位勢,像東軟集團(600718,股吧)這樣的中國企業(yè)也逐漸顯露出實力,普雷姆吉承認(rèn)東軟在日本市場“非常厲害”。

　　但是中國IT服務(wù)業(yè)要追上印度并不容易。普雷姆吉對《環(huán)球企業(yè)家》指出,中國在知識產(chǎn)權(quán)保護上與印度有著巨大差距,應(yīng)該在相關(guān)法律的制定和執(zhí)行方面采取更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。同時,中國IT服務(wù)企業(yè)的項目處理能力和交付能力都還不夠強大,管理大型、復(fù)雜、需要交換信息的項目的能力還有待提升,與客戶對接的能力和知識也有所欠缺。要彌補這些短板需要在各個領(lǐng)域和方面都有很有經(jīng)驗的項目管理者,而這樣的人才不僅非常昂貴,而且需要時間來培養(yǎng)和積累經(jīng)驗。

　　如果需要將中印IT服務(wù)業(yè)間的差距數(shù)字化,普雷姆吉認(rèn)為大約在7至10年。“你們還要多久能趕上來,取決于我們跑得多快。”一個能說明Wipro“跑得多快”的數(shù)字是,普雷姆吉要求其增速比印度同行快25%。這意味著如果TCS和Infosys每年增長20%,Wipro就要增長25%;如果它們增長10%,Wipro就要增長13%。為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo),已經(jīng)65歲的普雷姆吉仍然是奔波在各個國家和大洲之間,每天工作“很長很長時間”的工作狂。