早上8點(diǎn)，阜外心血管醫(yī)院(簡稱阜外醫(yī)院)大門口早已車水馬龍，擠滿了熙來攘往的人群。這家心血管病專科醫(yī)院，每天接診來自全國各地心血管病方面的疑難雜癥患者，其日門診量現(xiàn)達(dá)到3000人次，是最初設(shè)計(jì)的500人次的6倍。

　　8點(diǎn)鐘，隨著醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)，信息中心也進(jìn)入備戰(zhàn)狀態(tài)。門診大夫王醫(yī)生打電話向信息部求助，她的電腦系統(tǒng)無法正常使用。小劉在接到求助電話后，第一時(shí)間判斷自己是否能夠解決。在呼叫中心，像小劉一樣的接線員目前共有3位，專門負(fù)責(zé)接聽醫(yī)院各業(yè)務(wù)處室打來的求助電話，并指導(dǎo)他們解決一些簡單的電腦故障。目前呼叫中心每天接聽的求助電話接近100個(gè)，能夠電話解決的故障達(dá)到40%。

　　當(dāng)接線員小劉發(fā)現(xiàn)自己不能解決王醫(yī)生的問題時(shí)，馬上把問題轉(zhuǎn)交給技術(shù)能力較強(qiáng)的二線IT服務(wù)人員小張(化名)。小張立刻趕往現(xiàn)場為王醫(yī)生解決電腦故障。一般情況下，從王醫(yī)生打電話求助到故障解決，前后只需半個(gè)小時(shí)。王醫(yī)生對信息部提供的IT服務(wù)比較滿意。在阜外醫(yī)院，目前像王醫(yī)生一樣對IT服務(wù)比較滿意的人為數(shù)不少。

　　事實(shí)上，3年前，王醫(yī)生對信息部IT服務(wù)可沒少抱怨。過去，一個(gè)求助電話打過去，或者沒人接，或者相互推諉，或者因?yàn)樾畔⒉颗R時(shí)太忙而抽調(diào)不出人力去解決。總之，一些簡單的電腦故障可能會拖延很久才能解決。

　　“不止是業(yè)務(wù)部門的抱怨，2006年信息中心還面臨很多其他困擾。”阜外醫(yī)院信息中心趙韡在接受記者采訪時(shí)毫不避諱地表示。

　　困頓之下的求索

　　長期以來，阜外醫(yī)院采用以自主開發(fā)為主、外包為輔的信息化建設(shè)模式。早在2006年，阜外醫(yī)院就已經(jīng)擁有近30個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，大部分為信息中心自主開發(fā)，PC接近1600臺。當(dāng)時(shí)信息中心的人員規(guī)模只有十幾個(gè)人，多數(shù)熱衷于技術(shù)開發(fā)。

　　隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)增多，相應(yīng)的電腦維護(hù)需求也急劇增加。一旦醫(yī)院各業(yè)務(wù)處室打來求助電話，這些技術(shù)開發(fā)人員不得不放下手頭的軟件開發(fā)任務(wù)，去現(xiàn)場解決電腦故障，既負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，又負(fù)責(zé)電腦維護(hù)。這種粗放式管理不僅讓信息中心疲于奔命、收效甚微，還招來業(yè)務(wù)部門的抱怨。

　　2006年嘗到信息化甜頭的醫(yī)院各業(yè)務(wù)處室紛紛要求上馬信息化項(xiàng)目。趙韡意識到，未來三年，信息中心還要承擔(dān)更加繁重的信息化任務(wù)，估計(jì)每年至少要增加十幾個(gè)項(xiàng)目；如果仍然以當(dāng)時(shí)的人力和運(yùn)作方式來管理信息中心，勢必存在問題。那么，是否有更好的IT管理方式？

　　“當(dāng)時(shí)我最大的擔(dān)心是，坐在這個(gè)位子上，不知道什么時(shí)候、什么地方又會出現(xiàn)什么問題。目前醫(yī)院很多業(yè)務(wù)都基于IT系統(tǒng)運(yùn)作，任何一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，都會影響醫(yī)院業(yè)務(wù)正常開展。

　　一名精心培養(yǎng)的網(wǎng)絡(luò)工程師的辭職更是刺痛了趙韡的神經(jīng)。這名員工曾獲得思科網(wǎng)絡(luò)最高級別的金牌工程師認(rèn)證。他離職之后，信息中心相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作便陷入停滯。俗話說，鐵打的營盤、流水的兵，如何打造一個(gè)“鐵打的營盤”，也成為趙韡當(dāng)時(shí)思考的問題。

　　軟件開發(fā)中的一些問題也讓趙韡苦惱。曾經(jīng)有工程師在周四做完軟件開發(fā)，周五經(jīng)過一番簡單測試就直接發(fā)布給業(yè)務(wù)部門應(yīng)用。由于醫(yī)院門診24小時(shí)工作，信息中心周末休息，當(dāng)業(yè)務(wù)處室周六調(diào)用新發(fā)布的系統(tǒng)時(shí)遇到一些故障，信息中心不得已只能臨時(shí)加班修改軟件。事實(shí)上，每周的周一到周三是軟件發(fā)布的黃金時(shí)期，完全可以避免上述混亂情況。

　　2006年，EMBA即將畢業(yè)的趙韡試圖尋找一個(gè)像ISO9000一樣能夠解決IT服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，他發(fā)現(xiàn)了ISO20000(即IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，為IT治理COBIT框架中的一部分)。

　　IT服務(wù)管理被業(yè)界評為“IT界的MBA”，共包括10個(gè)核心流程和一項(xiàng)管理職能。10個(gè)核心流程分別是服務(wù)級別管理、IT服務(wù)財(cái)務(wù)管理、能力管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理、事件管理、問題管理。一項(xiàng)管理職能是服務(wù)臺。

　　2007年，趙韡又招聘了一些IT人員，信息中心總?cè)藬?shù)接近30。隨后他開始推行IT服務(wù)管理理念，信息部還自主開發(fā)了相配套的IT服務(wù)軟件。

　　從混亂到有序

　　按照IT服務(wù)管理理念，趙韡把這些人按照職能劃分為呼叫中心(又稱服務(wù)臺)、二線服務(wù)人員、三線服務(wù)人員、項(xiàng)目實(shí)施4個(gè)部門。

　　呼叫中心共有3名接線員，主要負(fù)責(zé)接聽求助電話，解決部分簡單的電腦故障；二線服務(wù)人員的技術(shù)能力較強(qiáng)，主要解決呼叫中心解決不了的問題，共有6人；三線服務(wù)人員主要負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，也負(fù)責(zé)處理一些二線人員解決不了的問題，共有12人；項(xiàng)目實(shí)施部則負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施前的需求調(diào)研等，大概4～5人。

　　結(jié)合阜外醫(yī)院的實(shí)際需求，趙韡在信息中心建立了服務(wù)臺(即呼叫中心)，實(shí)施了IT服務(wù)管理中的發(fā)布管理、事件管理、問題管理、變更管理、配置管理5個(gè)流程。服務(wù)臺(即呼叫中心)主要負(fù)責(zé)接聽阜外醫(yī)院各業(yè)務(wù)處室的求助電話，并解決一些簡單故障。每一個(gè)IT服務(wù)流程提供了解決不同問題相對應(yīng)的方法和程序。

　　經(jīng)過三年運(yùn)行，阜外醫(yī)院信息中心的管理逐漸從混亂轉(zhuǎn)為有序。三年前讓趙韡頭疼的那些困擾幾乎沒有了。

　　不僅阜外醫(yī)院各業(yè)務(wù)處室對信息中心的IT服務(wù)比較滿意，趙韡自己也表示：“即使我出差幾天，也不必再擔(dān)心。因?yàn)橐坏┯龅絾栴}，信息中心就會按照相應(yīng)處理流程自動進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。”如發(fā)布管理嚴(yán)格規(guī)定了軟件發(fā)布的時(shí)間和審批流程，避免影響業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)；事件管理不僅提供了解決電腦故障的處理辦法，也幫助信息中心形成一個(gè)龐大的知識庫，積累了近三年300多條電腦故障的解決辦法；問題管理則幫助信息中心從根本上解決電腦故障，降低電腦故障重復(fù)發(fā)生的幾率；變更管理則隨時(shí)跟蹤并記錄各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的每一處變化，有效控制軟件開發(fā)質(zhì)量；配置管理則對信息中心所管理的IT資產(chǎn)進(jìn)行了有效統(tǒng)計(jì)，讓趙韡對“家底”一目了然。