二次創(chuàng)業(yè),張黎剛思路未改。他要做的依然是一個平臺,一個像e龍、攜程那樣居中整合資源的平臺。只不過,這一次是在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)。

　　過去10年,在互聯(lián)網(wǎng)圈子里,張黎剛算是個"能折騰"的人。1998年加入搜狐,1999年創(chuàng)立e龍,2004年二次創(chuàng)業(yè)成立愛康[愛康網(wǎng)健康科技(北京)有限公司],張黎剛始終篤信"鼠標+水泥"模式。

　　2006年10月之后,當愛康發(fā)力打造其"混凝土基礎(chǔ)"——線下醫(yī)院時,張黎剛的"健康管理"產(chǎn)業(yè)夢,又向現(xiàn)實靠近了一步。從某種意義上說,這也算是一種"回歸",畢竟他的專業(yè)背景是生物和醫(yī)學(xué)。

　　體制"機會主義者"

　　"中國有13億人口,卻只有200萬醫(yī)生,每千人只有1.5個醫(yī)生,而美國是2.2個,歐洲3.3個。"張黎剛不止一次提到這些數(shù)據(jù)。

　　"你可能也知道,中國目前的醫(yī)療資源,一方面嚴重稀缺,另一方面又嚴重浪費。"他如此描述這一現(xiàn)實:名氣大的醫(yī)院門庭若市,而一些資質(zhì)不錯、名氣不大的醫(yī)院,卻時常過于冷清。

　　顯然,對于大多數(shù)中國人來說,這是個大問題。畢竟,在中國,有六成以上的醫(yī)療支出是需要個人自己掏錢去購買的。"大約85%的美國人享有醫(yī)療保險,僅有15%的人是自己掏錢看病的。但中國不一樣,大多數(shù)人目前還是自己花錢就醫(yī)。"張黎剛說。

　　中國的醫(yī)療體制問題需要一整套解決方案。"政府會調(diào)節(jié)更多的醫(yī)療資源用來解決一般大眾的醫(yī)療保障問題。政府醫(yī)療將更多關(guān)注社會弱勢群體,包括老年人和低收入家庭,加大新農(nóng)村醫(yī)療和社會醫(yī)療保險的投入。"開始經(jīng)營愛康之后,張黎剛十分關(guān)注政策風(fēng)向。

　　當然,愛康也在其中找到了自己"恰當"的位置。"對于愛康來說,有些是可控的,有些是不可控的,那些可控的地方,可能就是一個切入點。"張黎剛認可的成功邏輯是,要了解在現(xiàn)行體制下可以做什么,不能做什么,而在能做的地方,要充分體現(xiàn)價值。

　　在他看來,醫(yī)患之間的信息不對稱,醫(yī)療資源的不合理配置,正是愛康的機會所在。簡單地說,就像攜程為旅行者提供預(yù)定機票、酒店等出行服務(wù),愛康則試圖通過網(wǎng)絡(luò)平臺"咨詢導(dǎo)醫(yī)",為患者提供其整合的醫(yī)療服務(wù)。

　　當然,攜程是免費為會員提供服務(wù),公司的主要收入來自為航空公司、酒店招徠生意所獲得的傭金;而愛康則主要依靠會員費獲利。

　　而更大的機會在于,通過這個平臺,愛康可以提供比"大眾醫(yī)療保障"更高端的"全方位服務(wù)"。

　　事實上,今天,大多數(shù)的中國人所能想得到的全方位醫(yī)療服務(wù),不過就是"門診,吃藥,動手術(shù)"的醫(yī)療老三項。而在國外已經(jīng)十分普及的健康管理(Health Maintenance)理念,在中國卻是應(yīng)者寥寥。

　　所謂健康管理,類似中國傳統(tǒng)中醫(yī)所說的"治不病",即在人依然活蹦亂跳,十分健康的時候,就開始對個體的健康狀況進行管理。而管理的方式,主要是通過定期體檢和健康日記,來追蹤身體的健康指數(shù)。而中國的醫(yī)療現(xiàn)狀卻是"重治療輕預(yù)防"。

　　張黎剛將愛康定位為"360o健康管理機構(gòu)",他的目標是那些"中產(chǎn)以上的人群","如果我能幫你管理個人健康檔案,進行個人健康分析;生病時,提前預(yù)約好醫(yī)生,看病之后,將相關(guān)資料,例如X光片,迅速上傳到健康檔案,讓你一上網(wǎng)就能了解詳情,你會不樂意嗎?"

　　在國外,這些屬于"私人醫(yī)生"的工作范疇。"國外的家庭傾向于擁有一個屬于自己的私人醫(yī)生,來負責日常醫(yī)療保健問題"。

　　在徐德川看來,如果中國人也習(xí)慣擁有私人醫(yī)生,那么愛康基本就無法萌芽。但現(xiàn)實的情況是,"在國外,醫(yī)生只要獲得行醫(yī)執(zhí)照,在工作時間外,可以自由出診;中國醫(yī)生則不行,往往是歸屬某個醫(yī)院。因此,愛康這樣的公司才有了生存和發(fā)展的機會"。

　　徐德川是北京庇利積臣門診部的醫(yī)務(wù)總監(jiān),這是一家去年10月被愛康收購的醫(yī)療中心。徐德川本人擁有澳大利亞的行醫(yī)執(zhí)照,熟悉國內(nèi)外不同的醫(yī)療體制狀況。

　　"鼠標+水泥"的新故事腳本

　　在找到自己的位置之后,擺在愛康面前的問題是:在醫(yī)院、愛康、客戶的鏈條上,愛康是否有足夠的資源支持自己成為鏈主,進而更好地匹配鏈條兩端的供需?

　　2003年10月,據(jù)說是在一趟飛往重慶的飛機上,在看到雜志上描繪的白領(lǐng)女性寫健康日記的故事后,張黎剛堅定了"為客戶管理健康檔案"的想法。4個月后,愛康成立。

　　對客戶的整合相當順利。早期,通過"B2B2C"的方式,愛康迅速積累起大量的客戶,即,與跨國公司或保險公司等企業(yè)客戶合作,為它們的員工或客戶提供健康管理。而針對個人用戶,以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,愛康也提供健康評估、體檢,甚至是嬰兒成長等服務(wù)。今天,愛康稱,其會員數(shù)已高達100多萬。

　　但醫(yī)療資源的整合并不如預(yù)期般樂觀。最初,在沒有任何線下實體醫(yī)院的情況下,愛康唯一的選擇就是與其它醫(yī)院達成合作關(guān)系,以獲得一定的掛號、就診的優(yōu)先權(quán)。

　　但是,"和旅游產(chǎn)業(yè)不同,醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)不是完全市場化,同醫(yī)院的合作比預(yù)期的要慢。"因為,在中國,大醫(yī)院從來不愁沒有病人上門,一家"第三方"健康管理機構(gòu)帶來的客戶,似乎不是那么重要。

　　愛康需要解決的是,如何"讓愛康變成醫(yī)院不可或缺的合作伙伴"?

　　最初,愛康試圖通過幫醫(yī)院做流程管理,將觸角伸到醫(yī)院內(nèi)部。比如,承擔醫(yī)院部分的呼叫中心功能,幫助一些醫(yī)院進行病患檔案管理,等等。但張黎剛很快發(fā)現(xiàn),在醫(yī)療資源奇貨可居的情勢下,想要成為醫(yī)院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一個十分有耐心的人。

　　他意識到,在中國,一家健康管理機構(gòu),如果沒有任何自己的醫(yī)院,單靠整合外部醫(yī)療資源,是沒有核心競爭力的。

　　2006年10月,雖然已經(jīng)"與300多家醫(yī)療機構(gòu)建立了合作網(wǎng)絡(luò)",愛康還是邁出了整合線下醫(yī)院的第一步。它的第一個獵物則是位于北京日壇東路使館區(qū)的一家涉外醫(yī)院——北京庇利積臣門診部。

　　這是一家來自香港主要提供口腔醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院。但今天,它正在從"單一的口腔服務(wù)中心"向一個"多元化的醫(yī)療中心"轉(zhuǎn)型,增加了兒科和婦科門診。并且,它還將是愛康體檢服務(wù)的提供方。

　　顯然,張黎剛對于"平臺"有了新的理解。"前幾天,我讀到一篇關(guān)于風(fēng)險投資的文章,說到在服務(wù)業(yè)中,'水泥+鼠標'的模式不會成功,只有'鼠標+水泥'的方式才可能成功。我覺得很有道理。'鼠標+水泥'就是說,我先有一個平臺了,有一定量的用戶后,再去收購線下的機構(gòu),這時馬上就會產(chǎn)生現(xiàn)實的收入。"

　　在第一單收購?fù)瓿芍?張黎剛又將奔向上海,在那里,他盯上一家覆蓋華東、華南市場的體檢服務(wù)機構(gòu)。

　　而資金應(yīng)該不是問題。除了張黎剛等人創(chuàng)業(yè)時投入的2000萬人民幣,2005年融得的500萬美元,"最近還有3000萬美元的風(fēng)險投資要進來"。更為重要的是,愛康稱,其已經(jīng)實現(xiàn)盈利。