姓　　　　名： 翁國強 
所在物業(yè)公司： 上海陸家嘴物業(yè)管理有限公司  
職　　　　位： 總經(jīng)理  
詳細　　介紹：
　　
人 物 訪 談

　　近兩年，“海派”物業(yè)管理有了突飛猛進的發(fā)展，這大概與著名學(xué)者余秋雨先生曾列舉過的上海人的兩大心理品性不無關(guān)系：一是開放心態(tài)與包容精神；二是對實際效益的精明估算，在記者采訪名列上海物業(yè)管理“百強”企業(yè)第一位的上海陸家嘴物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理翁國強的過程中，這種感覺越發(fā)強烈，“海派”物業(yè)人海納百川的胸襟與大家風(fēng)范令人刮目。

　　*今后公司要進一步細分市場，爭取在辦公樓、會展場館、學(xué)校以及公眾類物業(yè)管理領(lǐng)域有重大突破。

　　*下一步，我們考慮在江浙兩省物業(yè)管理的實踐基礎(chǔ)上，立足上海，發(fā)展長江三角洲，并爭取在北京、山西、山東、吉林以及我國南部地區(qū)承接樓盤。

　　*公司將拓展“96916”平臺服務(wù)范圍，以公司服務(wù)地區(qū)為核心，向周圍輻射，進而向全市乃至全國輻射，并逐步將“96916”演變成物業(yè)服務(wù)、咨詢、中介、商務(wù)、經(jīng)營、信息傳播等多功能的信息平臺。
記者：翁總，陸家嘴物業(yè)排在上海物業(yè)管理“百強”企業(yè)第一位，稱您為上海物管企業(yè)“老大”應(yīng)該沒什么問題吧？

　　翁國強：2001年4月，我們上海陸家嘴物業(yè)管理有限公司在上海市統(tǒng)計局發(fā)布的2001年度上海市國民經(jīng)濟主要行業(yè)統(tǒng)計排序中名列物業(yè)管理企業(yè)第一位，這是上海首次對物業(yè)管理行業(yè)進行排名。100家物業(yè)管理公司管理的房屋面積達到10560.24萬平方米，占全市物業(yè)管理房屋總面積的44.5%。排序資料展示出上海國民經(jīng)濟眾多行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)的身影，從一個側(cè)面反映了上海企業(yè)規(guī)?；M程、所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整和新興產(chǎn)業(yè)崛起的發(fā)展軌跡。當然，從物業(yè)管理企業(yè)來說，排名的主要依據(jù)是管理面積的大小，這不能完全反映出一個企業(yè)的綜合素質(zhì)，因此我認為所謂“第一位”的意義并不大，這只能說明整個社會對我們公司堅持走市場化，積極開拓，提高市場份額的一種肯定。上海有不少優(yōu)秀的物業(yè)管理公司，他們在行業(yè)的實踐中各顯神通，各有所長，為我們公司的發(fā)展和進步也提供了許多借鑒，所以不存在“老大”一說。

　　記者：據(jù)我所知，陸家嘴物業(yè)成立至今已10余年，相信這10年陸家嘴物業(yè)走過的是一段不平凡的歷程，如果要翁總您將這10年劃分階段來說明陸家嘴物業(yè)發(fā)展歷程的話，您會如何劃分？

　　翁國強：陸家嘴物業(yè)公司成立于1992年5月，是上海最早成立的專業(yè)物業(yè)管理公司之一。公司建立時，主要是為浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的開發(fā)服務(wù)，管理的樓盤也主要以陸家嘴集團公司開發(fā)建造的樓盤為主，管理的物業(yè)面積一直徘徊在幾十萬平方米內(nèi)，管理的類型也主要是普通住宅小區(qū)。從1995年起，公司在物業(yè)管理市場的開拓上進行了探索，并取得了一定的成績，管理面積一舉突破100萬平方米。1998年，公司的物業(yè)管理面積達到了200萬平方米。管理類別除了普通住宅小區(qū)、辦公樓、公寓外，又有了新的發(fā)展。這6年可以說是企業(yè)的草創(chuàng)階段，或者說是對物業(yè)管理市場的初期探索階段。

　　1998年《上海市居住區(qū)物業(yè)管理條例》的頒布，以及1999年上海物業(yè)管理開始試行招投標制度后，公司開始進入一個以擴展市場為重點，努力形成規(guī)?；?jīng)營的階段。從1999年下半年起，公司市場開發(fā)取得突飛猛進的發(fā)展，公司重新構(gòu)筑了營銷體系，強化了市場開發(fā)力度，僅2000年新接樓盤項目就達18個，新擴展業(yè)務(wù)量達159.11萬平方米，管理總面積達390.93萬平方米，成為上海管理面積最大的物業(yè)公司。

　　2001年至2002年是公司發(fā)展最重要的兩年，公司以品牌化、科技化為目標，用市場的手段，對各種資源進行了有效整合。順應(yīng)物業(yè)管理市場發(fā)展的趨勢，積極探索資本運作的有效形式，通過對企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)動、支配和整合，積極利用合資、聯(lián)營、收購、品牌營銷等有效措施實施項目擴張，提高了市場開拓的效率。同時除了完善計算機信息管理系統(tǒng)，實施小區(qū)計算機遠程管理外，還以實施專業(yè)管理和專業(yè)服務(wù)相分離為基本思路，進行物業(yè)信息服務(wù)平臺的構(gòu)筑，通過增加科技含量，有效降低物業(yè)管理成本，提高市場開拓的競爭能力，企業(yè)品牌輻射的乘數(shù)效應(yīng)不斷提高。公司開始步入一個比較良性發(fā)展的軌道。

　　記者：在現(xiàn)階段，陸家嘴物業(yè)的發(fā)展目標是什么？確定這樣一個發(fā)展目標的依據(jù)是什么？如何來實現(xiàn)這一目標？

　　翁國強：目前高科技、高智能化物業(yè)的不斷出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的物業(yè)管理模式形成了巨大沖擊，物業(yè)管理行業(yè)面臨更加激烈的競爭，因此建立適應(yīng)形勢發(fā)展的企業(yè)運作機制和管理模式是當前企業(yè)面臨的最大課題。公司考慮狠抓市場開拓和服務(wù)質(zhì)量，實施企業(yè)品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展。在經(jīng)營戰(zhàn)略上、思想觀念上、技術(shù)進步上不斷創(chuàng)新，使公司專業(yè)管理、專業(yè)服務(wù)、信息平臺、職業(yè)培訓(xùn)成為具有較大潛力和優(yōu)勢的企業(yè)發(fā)展的四大支撐點。真正建立“陸家嘴物業(yè)”品牌，努力成為國內(nèi)最著名的優(yōu)秀物業(yè)管理企業(yè)之一。不僅在管理規(guī)模上處于領(lǐng)先，而且在管理服務(wù)質(zhì)量、社會信譽和企業(yè)品牌上都要走在整個行業(yè)的前列。

　　當然要實現(xiàn)這一目標，首先必須善于把握市場需求，對企業(yè)經(jīng)營管理的定位進行不斷調(diào)整。第二必須改變傳統(tǒng)的管理方式，在服務(wù)理念上有一個新的轉(zhuǎn)變。第三必須加快物業(yè)管理市場機制的培育，規(guī)范運行規(guī)則。第四必須注重管理創(chuàng)新，以全新的服務(wù)宗旨和服務(wù)理念贏得客戶。在具體實踐中，必須堅持以市場化、專業(yè)化、社會化為手段，以規(guī)?；⑵放苹?、科技化為目標，實施管理規(guī)模和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的有效整合，實施專業(yè)管理與專業(yè)服務(wù)相分離。

　　記者：陸家嘴物業(yè)在滬上處于龍頭老大地位，其核心競爭力是什么？

　　翁國強：企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)長期形成的，它蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，是企業(yè)獨具的，支撐過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。簡而言之就是公司的企業(yè)文化。

　　陸家嘴物業(yè)公司在多年的管理實踐中，注意加強企業(yè)文化建設(shè)，逐步建立和形成了以做業(yè)主好“保姆”為核心的服務(wù)理念，并成為了公司員工共同的價值觀?！白屇鼭M意”具有深刻的內(nèi)涵。其中“讓”指嚴格管理、規(guī)范服務(wù)、心與心的交流?！澳敝笜I(yè)戶、發(fā)展商、行政主管部門和相關(guān)專業(yè)公司?！案敝腹芾矸?wù)優(yōu)于行業(yè)標準，優(yōu)于其他企業(yè)，100％業(yè)戶第一，不斷超越業(yè)戶日益增長的需求?！皾M意”指企業(yè)要成為業(yè)戶的好保姆、好管家、好朋友；成為發(fā)展商的好參謀、好幫手、好朋友；成為大家都認可的好伙伴、好企業(yè)、好朋友。每個員工都能視企業(yè)的生存、發(fā)展和榮辱為自我的生存、發(fā)展和榮辱。形成了一種共同的事業(yè)理想，并自覺獻身團體的事業(yè)之中?！氨Ｄ贰崩砟畹耐菩校纬闪岁懠易煳飿I(yè)的個性特征，顯示出巨大的競爭力量，對市場開拓產(chǎn)生了很好的作用。

　　我認為，優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神文化，是企業(yè)的靈魂，培育穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)文化，是企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的重要手段。為推進企業(yè)文化建設(shè)的持續(xù)有效和健康發(fā)展，公司完善了五大保證體系（教育培訓(xùn)體系、標準化管理體系、質(zhì)量保證體系、信息反饋體系、人力資源體系），從而為企業(yè)的自身發(fā)展凝聚了強大的合力。

　　記者：對于陸家嘴物業(yè)這一品牌的塑造，您認為其中最關(guān)鍵的因素是什么？

　　翁國強：品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著房地產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理行業(yè)的進一步發(fā)展以及法規(guī)制度的日趨完善，同業(yè)間的競爭已建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌建設(shè)上，企業(yè)可以依靠品牌不斷地實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大。我們注意樹立員工的品牌意識，在狠抓經(jīng)濟效益的同時，重點突出對管理質(zhì)量和品牌建設(shè)的考核。公司建立和完善了公開各項辦事制度，做到管理處人員工作職責(zé)公開；工作程序和操作流程公開；向業(yè)戶承諾服務(wù)內(nèi)容和標準公開；各項收費標準公開。并將各項辦事制度張貼上墻公布于眾，明碼標價，接受監(jiān)督。公司還加強管理服務(wù)全過程控制，對各個層面執(zhí)行服務(wù)和操作標準進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，檢查和查處基層服務(wù)質(zhì)量上存在的問題，任何環(huán)節(jié)、時間一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即落實整改。同時不斷完善和提高質(zhì)量體系的運行標準，實現(xiàn)了全公司范圍內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量目標管理。

　　同時我們還積極參加“客戶滿意度指數(shù)”的考核測評，制定了使顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量方針，并確保落實到每個員工的具體工作中，使他們自覺實施。建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系、服務(wù)規(guī)范、員工服務(wù)守則和每一個作業(yè)崗位的接待規(guī)范、語言規(guī)范、行為規(guī)范，從而約束和規(guī)范了員工的服務(wù)行為，確保了規(guī)范服務(wù)的有效實施。

　　記者：目前陸家嘴物業(yè)所管理的物業(yè)涉及很多不同類型，在承接物業(yè)這一方面，是否有所側(cè)重？今后陸家嘴物業(yè)會否對物業(yè)市場進行細分，有針對性地開展業(yè)務(wù)？

　　翁國強：公司目前管理的物業(yè)面積達到了1300萬平方米。管理類型已經(jīng)包括辦公樓、公眾物業(yè)、別墅、公寓、普通住宅小區(qū)、酒店公寓、商場、學(xué)校、廠房及交易市場等。在承接物業(yè)方面，我們注重不斷創(chuàng)新市場營銷的策略和手段，通過企業(yè)的品牌營銷，資本的運營，管理服務(wù)的滲透，取得市場份額。同時在市場的拓展上比較注意物業(yè)品質(zhì)的提升，提高公司管理樓盤的檔次，注意承接在設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)質(zhì)量、管理服務(wù)上都拿得出的樓盤。至去年底，公司管理檔次比較高的別墅和辦公樓管理面積之和達到160萬平方米，其中辦公樓的管理面積達到了83萬平方米。今后公司還要進一步細分市場，繼續(xù)在物業(yè)管理市場的開拓上進行多渠道的探索和實踐，爭取在辦公樓、會展場館、學(xué)校以及公眾類物業(yè)管理領(lǐng)域有重大突破，以形成自己的管理特色。

　　記者：陸家嘴物業(yè)有否在上海以外地區(qū)拓展業(yè)務(wù)？如果有，今年的拓展計劃能否透露？

　　翁國強：這幾年我們公司在向外省市的拓展上作了一點探索，在穩(wěn)固本地開拓的前提下，在江浙兩省乃至長江三角洲接管了部分樓盤。主要是進入了無錫、紹興、溫州、余杭、江陰等地的物業(yè)管理市場，這些項目的取得為公司的對外拓展帶來了很好的輻射效應(yīng)。下一步我們考慮還要積極拓展外省市物業(yè)管理領(lǐng)域，在江浙兩省物業(yè)管理的實踐基礎(chǔ)上，立足上海，發(fā)展長江三角洲，積極主動地向外省市發(fā)展，以迅速提高公司的物業(yè)管理市場占有率。爭取在北京、山西、山東、吉林以及我國南部地區(qū)承接一些檔次高、面積大、效益好、有社會影響的樓盤。

　　記者：在快速擴張的過程中，陸家嘴物業(yè)擔不擔心人力資源會跟不上？如何才能保證你們的品牌不被稀釋？

　　翁國強：在快速擴張的過程中，公司把建立一支高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍作為企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。除了合理配置人力資源外，還努力建立一個使員工積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮的機制。公司現(xiàn)有大專以上學(xué)歷的員工已經(jīng)達到172人，約占公司在編員工的42.05%，其中碩士研究生18人，1名在讀博士生，具有高中級職稱的員工有62人。企業(yè)員工的知識結(jié)構(gòu)不斷完善。公司堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，讓具有真才實學(xué)的人擔當重任，大膽選拔創(chuàng)造型、開發(fā)型人才進入管理層，對員工實行動態(tài)管理，引入和強化競爭機制，在使用上堅持一視同仁，實行競爭上崗。

　　為使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢，公司加強對員工的培訓(xùn)，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織。在強化員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的同時，公司還選派了30余名員工赴美國、日本、香港考察學(xué)習(xí)物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)，開闊視野，提升對物業(yè)管理的認知水平。公司還為員工學(xué)習(xí)文化知識，提升學(xué)歷提供資金上的資助，在公司內(nèi)部逐步形成了積極學(xué)習(xí)、努力進取的良好企業(yè)風(fēng)氣。去年下半年，公司吸收國外的先進管理模式，在企業(yè)內(nèi)部逐步試行物業(yè)管理人才的職業(yè)化，組織了120余名管理處經(jīng)理以上管理人員和青年知識分子參加職業(yè)經(jīng)理人資格培訓(xùn)。

　　記者：在內(nèi)部架構(gòu)上，陸家嘴物業(yè)采取的是何種管理模式？

　　翁國強：陸家嘴物業(yè)在管理組織架構(gòu)上采用的還是傳統(tǒng)的直線職能制模式，即以直線指揮系統(tǒng)為基礎(chǔ)，設(shè)置參謀性質(zhì)的職能部門，它的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，職能工作比較專業(yè)化。除了公司管理本部，下屬14個分公司，是根據(jù)不同的物業(yè)類型和不同的區(qū)域劃分的，有12個投資企業(yè)，整個公司為三級管理，管理處為最基層。

　　公司先后成立了專業(yè)清潔公司、電梯維修公司、房屋修理公司、綠化公司以及家政服務(wù)公司等，這些公司依托物業(yè)公司的支撐，已經(jīng)逐步實行了社會化、市場化的運作。

　　公司管理部門組織架構(gòu)是按照“過去、現(xiàn)在、將來”這樣的思路設(shè)置的。所謂“過去”就是公司設(shè)立了一個理論研究與編輯室，這個部門主要研究我們走過的路，把我們在管理當中所取得的一些經(jīng)驗上升到理論，再反過來指導(dǎo)我們的實踐。“將來”是設(shè)立了一個企業(yè)發(fā)展部，這個部門的任務(wù)是研究公司今后的工作目標及其與之相適應(yīng)的組織配置。而“現(xiàn)在”主要由行政公關(guān)部、計劃財務(wù)部、人力資源部、物業(yè)管理部、市場營銷部、總師室、質(zhì)量督導(dǎo)部、物業(yè)顧問部、信息中心、培訓(xùn)中心、物流中心等部門組成。管理部門組織架構(gòu)的設(shè)置，基本上是扁平式的。

　　記者：聽說貴公司2002年5月開設(shè)了一個類似呼叫中心的物業(yè)服務(wù)平臺“96916”，這是通常所指的客戶服務(wù)中心嗎？如有不同，不同在什么地方？

　　翁國強：作為現(xiàn)代物業(yè)服務(wù)的一個重要標志，“96916”信息服務(wù)平臺，是陸家嘴物業(yè)公司為了鏈接市場、打響品牌、拓展市場、滿足人們?nèi)找嬖鲩L物業(yè)服務(wù)需求而創(chuàng)建的一種新形式。它是一種基于CTI技術(shù)的綜合信息服務(wù)系統(tǒng)。對把握人們?nèi)找嬖鲩L的物業(yè)服務(wù)需求、對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了可靠依據(jù)。目前業(yè)務(wù)包括維修、家政、清潔、保安、綠化等物業(yè)服務(wù)，以后還將開展物業(yè)延伸服務(wù)以及其它各類服務(wù)（包括信息咨詢、商業(yè)服務(wù)、質(zhì)量投訴等）。國內(nèi)外先進的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗及平臺所提供的信息告訴我們：要滿足物業(yè)服務(wù)的需求，就必須拓展平臺的服務(wù)功能，整合物業(yè)服務(wù)資源，打破“圍墻”，實行資源共享。

　　傳統(tǒng)物業(yè)管理方法是封閉式區(qū)域管理，其弊端是要么造成資源浪費；要么滿足不了業(yè)主的需求。而“96916”信息服務(wù)平臺則是資源利用最大化的助推器和“集合”處。這一模式的特點是專業(yè)化程度和服務(wù)等級很高，人力資源共享，管理和服務(wù)分離，實行市場化運作且服務(wù)的成本低、附加值高。這在信息服務(wù)平臺設(shè)立以前是難以想象的，平臺把握住整個物業(yè)市場的需求和物業(yè)服務(wù)發(fā)展方向；打破小而全、自成一體的圍墻，通過契約聯(lián)盟，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，使全行業(yè)物業(yè)服務(wù)資源共享。為了進一步開發(fā)平臺的潛力，我們公司將拓展平臺服務(wù)范圍，即以公司服務(wù)地區(qū)為核心，向周圍輻射，進而向全市乃至全國輻射，并逐步將“96916”演變成物業(yè)服務(wù)、咨詢、中介、商務(wù)、經(jīng)營、信息傳播等多功能的信息平臺，在造福于民的同時提高物業(yè)服務(wù)附加值。

　　*一個物業(yè)公司要發(fā)展首先必須“做大”而不是“做強”，因為“做強”是有條件的。

　　*優(yōu)秀的物業(yè)管理企業(yè)可以把品牌運營納入整個營銷體系，采取特許加盟經(jīng)營、品牌營銷和運用品牌實施托管經(jīng)營等方式，來擴大市場占有，提高經(jīng)濟效益。

　　*我認為行業(yè)內(nèi)最該關(guān)注的問題有五點。

　　記者：陸家嘴物業(yè)目前應(yīng)該說是“做大”了，您認為企業(yè)是先“做大”好還是先“做強”好？

　　翁國強：企業(yè)最理想的發(fā)展狀況是既大又強，那是最好的，也是企業(yè)最高的目標，但你是先“做大”還是先“做強”，我認為一個物業(yè)公司要發(fā)展首先必須“做大”而不是“做強”，因為“做強”是有條件的，第一你必須要有“做強”的人力資源；第二你必須要有“做強”的經(jīng)濟實力，缺少這兩樣是做不強的。但是要“做大”，有幾個前提企業(yè)要充分考慮。一是要不斷儲備良好的人力資源優(yōu)勢；二是要形成正確的市場定位；三是要不斷推出新的“亮點”。有了這些基礎(chǔ)，企業(yè)才能“做大”，才能為“做強”奠定基礎(chǔ)。所以，我理解“做大”和“做強”的辯證關(guān)系應(yīng)該是：“做大”是“做強”的基礎(chǔ)，“做強”又反作用于“做大”，最后使企業(yè)又“大”又“強”。

　　記者：企業(yè)“做大”或做出品牌后，有人說，也可以像麥當勞一樣，采取“特許經(jīng)營方式”，您認為可行嗎？

　　翁國強：物業(yè)管理應(yīng)該是一種附加值很高的服務(wù)載體，它涉及很多相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因此良好的品牌和聲譽是物業(yè)管理企業(yè)競爭的最重的砝碼。優(yōu)秀的物業(yè)管理企業(yè)可以依靠品牌實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，把品牌運營納入整個營銷體系，采取特許加盟經(jīng)營、品牌營銷和運用品牌實施托管經(jīng)營等方式，來擴大市場占有，提高經(jīng)濟效益。

　　記者：目前行業(yè)內(nèi)的熱點問題很多，您認為目前我們最該關(guān)注的是什么問題？

　　翁國強：結(jié)合物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，我認為行業(yè)內(nèi)最該關(guān)注的問題主要有：

　　第一、盡快建立完善的市場經(jīng)濟法律制度，規(guī)范和維護市場經(jīng)濟秩序，穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟的有效市場控制。

　　第二、利用經(jīng)濟利益驅(qū)動的杠桿作用，加大財政、稅收政策的調(diào)節(jié)，在考慮社會利益的同時，扶持物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。

　　第三、調(diào)整，溝通政府與市場和市場主體的聯(lián)系。

　　第四、適度運用行政調(diào)節(jié)方法，避免物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的盲目性，積極引導(dǎo)，規(guī)范競爭。完善物業(yè)管理企業(yè)的進入、退出機制。

　　第五、順應(yīng)國際化趨勢，加大政策調(diào)控和扶持，推進物業(yè)管理的專業(yè)化發(fā)展，增加物業(yè)管理的科技化含量，實施專業(yè)管理和專業(yè)服務(wù)的分離。

　　*就深圳與上海的物業(yè)管理來比較，深圳更注重“以人為本”的人性化管理，而上海則比較強調(diào)管理服務(wù)的專業(yè)化、職業(yè)化、標準化。

　　*物業(yè)管理市場拓展的空間不能僅以管理覆蓋率為標準。市場空間終會趨于飽和，但是物業(yè)管理企業(yè)自身提高管理服務(wù)質(zhì)量的空間是永遠不會飽和的。

　　*上海的國有物業(yè)管理企業(yè)還存在不少問題。

　　記者：有人說，深圳的物管學(xué)香港，內(nèi)地的物管學(xué)深圳，您同意這種說法嗎？您認為上海走的與深圳是同一條路嗎？

　　翁國強：我國的物業(yè)管理起步于深圳，深圳作為我國物業(yè)管理的開拓者，它的地位和作用是十分明顯的。從國家首批一級資質(zhì)企業(yè)認定深圳占據(jù)“半壁江山”就可以說明這一點。在20年的探索中，深圳為物業(yè)管理提供和創(chuàng)造了不少新的理念和實踐經(jīng)驗。應(yīng)該說內(nèi)地的物業(yè)管理從深圳的同行中學(xué)到了許多好的做法，上海也同樣如此。深圳物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)造的“氛圍管理”、“個性化服務(wù)”、“管理報告制”、“鯰魚效應(yīng)”等都給我們提供了很好的借鑒。但就深圳與上海的物業(yè)管理來比較，深圳更注重“以人為本”的人性化管理，而上海則比較強調(diào)管理服務(wù)的專業(yè)化、職業(yè)化、標準化。

　　記者：深圳目前物業(yè)管理覆蓋率已達95%以上，上?？赡苓€未達到，是否可以說上海物管企業(yè)市場拓展的空間要比深圳大呢？

　　翁國強：物業(yè)管理市場拓展的空間不能僅以管理覆蓋率為標準。市場空間終會趨于飽和，但是物業(yè)管理企業(yè)自身提高管理服務(wù)質(zhì)量的空間是永遠不會飽和的。上海不少物業(yè)管理企業(yè)已經(jīng)認識到這一點，他們堅持以提升服務(wù)、創(chuàng)建品牌來推進市場拓展，同時也促進了行業(yè)的發(fā)展。

　　記者：深、滬兩地都存在一些國有企業(yè)改制的問題，深圳的物業(yè)管理企業(yè)盡管已進行了不少嘗試，但真正能徹底改制的并不多，能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的更是鳳毛麟角，上海國有企業(yè)改制的進展如何？阻力何在？

　　翁國強：國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制，實現(xiàn)公有制與市場經(jīng)濟的有效結(jié)合，最重要的是使國有企業(yè)形成適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求的管理體制和經(jīng)營機制。上海的物業(yè)管理行業(yè)中也有許多國有企業(yè)，近幾年在市場開拓和加強管理方面有了很大的進步。但還存在許多問題。主要表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負債不太合理，缺乏企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的支柱和生長點；員工對加強國有企業(yè)改革發(fā)展的認識尚顯不足；技術(shù)進步、創(chuàng)新缺乏后勁，行業(yè)的科技附加值還不高；企業(yè)經(jīng)營管理人才缺少等等。